Tecnología Informal

"Nosotros invertimos en personas, siempre. O sea, siempre estás invirtiendo en personas y en equipos, porque las empresas son eso: equipos, y a lo sumo un poco de tech ahí atrás, pero los que crean la tecnología siempre son personas. También, más allá de que seas un programador, tenés que saber vender, que no es nada menor. Me pasa mucho de estar hablando con gente en estadios iniciales, ver que el producto está espectacular y lo desarrollan hace un año, pero no lo compra nadie porque no lo vendieron."

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Bienvenidos a otro episodio, entrevista de Tecnología Informal. Hoy vamos a estar entrevistando a Felipe Damonte, que trabaja en Utopia VC enfocado en empresas o startups de LatAm.

Creo que a Felipe me lo crucé en LinkedIn varias veces, pero el momento que lo conocí de verdad, como carne y hueso, fue en ShipBA, en la hackathon. Éramos jueces de los proyectos y ahí, cuando estábamos haciendo la evaluación, ya se sentía el aura de alguien que trabaja en Venture Capital diciendo: "No, esto no escala", viste, ese feeling. Y dije, bueno, me encantaría saber más del punto de vista interno de Venture Capital. Así que lo invité al podcast y se sumó acá.

—No sé si, Felipe, querés hacerte una pequeña intro.

—Bueno, un placer. Espero que el aura no sea siempre mala, ¿no? No sea siempre para las cosas que no escalan, y también encontrar las joyitas. Pero sí, como bien dijiste, soy inversor en Utopia, que es un fondo Early Stage. Invertimos en los primeros estadios de la compañía, después siguen el descuento un poquito más, pero buscamos proyectos de tecnología. Entonces, mi día a día siempre es, no lidiar, pero charlar con emprendedores y buscar los que más potencial tienen, en cierto sentido.

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Primeros pasos en la industria

—Empecemos: ¿cómo llegaste a esta industria? ¿O cómo entraste a la industria en general?

—En realidad, si querés, un paso antes de VC. Yo venía de algo un poquito más corpo. Soy ingeniero de la UBA, y después trabajé un año en una empresa en general, en IQVIA, que es una compañía de servicios de la industria farmacéutica. Dentro de ahí trabajaba en el área de consultoría estratégica, que es como Management Consulting tradicional, pero específico y enfocado para la industria de la salud. Principalmente en Argentina, pero teníamos proyectos a lo largo de toda Latinoamérica. Siempre laburando con toda la región.

Con ganas de empezar a trabajar más en el mundo de la tecnología, si bien hay muchas cosas muy interesantes en salud, me pasé a... ¿a PedidosYa?

—Te voy a pausar porque ya hay un montón de cosas que quiero saber. Primero, ¿qué tipo de ingeniería?

—Bien, yo estudié Ingeniería Industrial en la UBA.

—Ingeniería Industrial, y corregime si me equivoco, tiene mucho que ver con procesos. Porque no entiendo cómo alguien estudia Ingeniería Industrial y su primer trabajo es Management Consulting. ¿Qué pasa ahí?

—Bien, creo que la primera pregunta es cómo salís de la facultad y te mandás a hacer consultoría y estás recomendando cosas sin saber nada. Pero es un poco la industria. Es una salida laboral bastante tradicional para Ingeniería Industrial. Hoy en día la gran mayoría de la gente que hace Ingeniería termina laburando en roles más de gestión. De mi lado, en los últimos años siempre me fui para ese lado, y una gran escuela siempre fue consultoría en general. Tenía la idea de, bueno, veamos Bain, McKinsey, BCG, esos son los nombres grandes. Quería una pasantía porque era el último año de la carrera. Encontré por LinkedIn que estaban buscando pasantes en IQVIA y era más o menos lo que buscaba, lo veía como una forma de entrenar para eventualmente seguir a los grandes nombres de Management Consulting.

—¿Te quemaban ahí en salud? Tengo la impresión de que la gente de McKinsey los quema.

—Sí, era más tranquilo y, de vuelta, yo era pasante. Empecé pasante, tenía 4 horas y trabajaba 8, 10, pero no trabajaba las 14, 16 que suelen haber en la industria. O sea, no me quemé en cierto sentido. No es que me fui por quemado, de hecho tenía la alternativa de pasarme a otra, pero no lo elegí en ese momento, no tenía ganas de ese estilo de vida.

—¿Tu expectativa era que si te hacías full-time employee y crecías un poco ibas a laburar 12 horas por día? ¿Eso es lo normal?

—Sí, yo ya era full-time employee cuando me fui. Me habían ascendido un par de veces y ya estaba manejando proyectos internos y demás. Era la cara visible para el cliente y ya estaba laburando bastante, pero no lo elegía. Era por dos etapas: primero, me quería ir del mundo de la salud. Está buenísimo, tiene un montón de innovación, pero en el medio es una cadena, sobre todo en Argentina, donde no me veía aportando valor. Sabía que me quería ir al mundo de tech en general. Estaba muy hot en ese momento tech como gran industria y había tres o cuatro nombres. PedidosYa era uno de esos. Justo estaba hablando con un amigo que me hizo el nexo para entrar a International, que era un equipo bastante core dentro de PedidosYa, y ahí hice el cambio. Sin saber tanto qué hacía, honestamente, pero tuve un par de entrevistas e interacciones y todo el equipo me pareció muy senior y muy bueno, y terminé entrando más que nada por el equipo.

—Vos eras bastante junior, tenías un año y algo de experiencia. Entraste a PedidosYa, ¿era muy distinto a lo que hacías antes o era bastante similar?

—Trabajaba en un equipo que se llamaba International Business, que era como el brazo armado del COO. Cuando entré, era el equipo que tomaba todas las cosas que ninguno de los otros equipos regionales quería tomar. Dentro de PedidosYa tenés una estructura regional y local. Esto estaba dentro del equipo regional y era como el brazo del COO. Los equipos regionales: logística, ventas, New Business, etc. Había proyectos que no le caían a nadie y terminaban cayendo a International. Había una parte grande de Financial Planning and Analysis, que lo terminábamos haciendo nosotros. Es raro, en general está dentro del equipo de finanzas, pero en un PedidosYa un poco más incipiente y menos maduro, lo tomaba el equipo de operaciones. Nos tocaba mucho seguir la performance de los países, laburábamos mucho con los Country Managers para entender cómo venía el negocio, ver cómo le poníamos una mano, qué proyectos y cosas íbamos haciendo. Hicimos de todo.

No era tan distinto a lo que venía haciendo en consultoría porque no era un rol demasiado operativo. No era dueño de una cosa chiquita y mi trabajo era hacerla escalar. Tenía un scope super grande que iba cambiando todo el tiempo, al igual que consultoría. Tenía una pata financiera muy grande, una pata de negocio muy grande y una pata de estrategia muy grande, bastante similar a lo anterior, solo que en otra industria. Pero había muchas cosas extrapolables y mucho nexo en común.

—Me imagino que una empresa como PedidosYa, el COO es super poderoso. Si no hay operaciones, no hay empresa.

—Sí. De hecho, cuando entré yo, Esteban era el COO y ahora es el CEO. Cuando Ari Bustin, que es el founder, se va, Esteban toma ese rol.

—¿Cómo pasa con Apple, que se va Jobs y no gana producto, ganan operaciones? ¿Qué pone en la fábrica? Esa es la parte más difícil. Un profesor de finanzas siempre decía: "Si se va el CEO y ponen al CFO, ¿a qué se viene el hachazo?"

Quiero entender qué tipo de decisión es, porque para mí, desde nuestro punto de vista de alguien de producto, "foot on the ground", es el tipo que te manda un PDF y yo no quiero ver el PDF. ¿Esto corre? ¿No corre? ¿Qué tipo de decisión te cae a vos que decís: hay que hacerlo así porque si no se prende fuego todo, o hacemos más plata, o no sé qué? Y vos venís y traés tu conocimiento y decís: "Esto se hace así". ¿Qué hacés?

—Sabiendo el negocio, lo que siempre sí o sí teníamos que hacer era el financial planning. Era toda la alocación de budget y ver hacia dónde íbamos a alocar desde central hasta los países, a dónde íbamos a ir realizando los esfuerzos. Pero después había mucha cosa medio random. A uno de mi equipo le tocó, justo previo a que entre, abrir toda la operación de PedidosYa en Jamaica, que después se conectó con uno de los próximos pasos. A otro le tocó abrir uno de los BPOs, analizar dónde lo poníamos. A mí me tocó la integración de las operaciones de Glovo y PedidosYa, porque cuando Delivery Hero, que es la holding dueña de PedidosYa, compra Glovo, necesitan a alguien que haga la implementación local. De ahí se trajeron al general country manager de Glovo y un par de personas más, yo era una de ese equipo, y nos encargamos de que todas las cosas migren. De un día para el otro se apagaba la aplicación de Glovo y tenía que prenderse PedidosYa. Eso parece simple, pero es un quilombo operacional de personas, de gente, sobre todo del otro lado. PedidosYa, siendo un 3-sided marketplace, además del equipo interno tenés los usuarios, los dueños de los restaurantes o los partners, todo eso tiene que converger y migrar bien. Era un quilombito. Además, los usuarios de PedidosYa son de los más difíciles del mundo, porque te pagan dos pesos y están enojados porque tienen hambre, es una cosa de locos.

—Última pregunta y ya nos vamos a la carne. Vos decís: "Organizo el plan de transición de la app de Glovo a PedidosYa". ¿Cuál es tu rol en la ejecución? ¿Tenés que buscar a los programadores, a la gente de producto, a la gente de Customer Support y decirles: 'Vos mañana hacés esta tarea'? ¿Así funciona?

—El proyecto está alocado en distintos frentes de trabajo y cada frente tenía sus champions. En esa época yo miraba todo finanzas y legales, tech y producto, new business y new verticals, y había otra persona en sales y otra en logística, porque logística en PedidosYa es un mundo aparte. El tema es que teníamos que migrar cinco países a la vez y todo en cinco semanas. Fue un quilombito.

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De la operación al Venture Capital

—Todo esto que contaste tiene algo similar con lo que vamos a hablar ahora de los fondos, de cómo funciona Venture Capital. El programador no tiene ningún punto de contacto con estas cosas, es realmente magia negra. De nuestro lado no lo vemos, no lo entendemos. Yo siempre me acuerdo que entró un COO a las empresas que tenía yo y no me los cruzaba. No es que cada tanto venía a una meeting. Me acuerdo una vez que estuve con un COO de Robinhood, estaba como siete niveles separado de mí. No tengo idea qué hace, para mí si el tipo no aparecía en la oficina era lo mismo, total no lo veía. Pero entiendo que hay gente, porque después decís: "Tenés que abrir un local y hay que pensar en un millón de cosas". Nosotros los programadores vivimos en una nube de pedos porque es todo digital, subís a Vercel y anda, y acá es tipo: "No, no, tenés que tener el permit". No podés decir que abriste el local sin el permit, y tenés que optimizarlo porque no podés estar pagando 40 salarios o 2.000. Cosas que es laburo.

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El salto a Utopia VC

—Pasaste por PedidosYa, trabajaste en expansión, en este tipo de proyectos, tomaste un ratito y de repente, Utopia. Nada que ver. ¿Cómo llegaste?

—Es una buena pregunta. Después de mi paso por PedidosYa, decidimos con mi novia, que es más de producto, en ese momento laburaba en Google, hacer un viaje. Terminaban los ciclos y sabíamos que si alguno cambiaba íbamos a quedar desfasados y probablemente no lo podíamos hacer. Teníamos ganas de hacer un viaje largo y decidimos tomarnos seis meses, nos fuimos a viajar. Volvimos, no fue un viaje de enlightenment, fue un viaje de turismo y de recorrer lo más posible y conocer otros lugares. Pero después de eso, yo sabía que tenía ganas de meterme un poco más en el ecosistema emprendedor.

Había pasado por una industria más rígida como salud, después por algo más dinámico como PedidosYa, pero PedidosYa ya tenía su estructura, era una compañía grande. Había unos 3.000 empleados de oficina, Argentina es más o menos el 50% de eso. En esa escala de compañía, cualquier cosa que querés hacer y mover es un laburito extra, no son dos slacks. Tenía ganas de escaparle un poco a eso. Venía de hacer proyectos muy dinámicos, todo era "hagamos lo más rápido posible", y había enganchado ese trend y no quería cortarlo.

Ahí me ofrecen volver a PedidosYa con un rol más senior, o no, apareció eso. Tengo una conversación con el logo, le cuento esto de que quería ir a una startup. Él es inversor ángel en un par de startups. Yo con la idea de meterme en el ecosistema, veía tres cosas que podía hacer: empezar una compañía (en esa época no tenía mucha idea de qué), ir de operador a una startup (sabía que una empresa en Serie A era lo ideal), o meterme en VC. Pero en Latinoamérica hay poca gente haciendo VC. Tengo la suerte de que hablo con el logo, que es mi jefe, hablé con todas las personas del mundo tech que conocía y que sabía que podían abrirme alguna puerta. En ese movimiento, el logo me propuso esto, le dije que sí, me presentó, y me acuerdo que tenía una conversación avanzada en PedidosYa. Le digo a Sasha, que es mi actual jefe: "Está buenísimo, pero me están proponiendo volver y la verdad que me sirve". El resto del equipo se movió rápido, me convencieron, por suerte. Pero partió desde las ganas de meterme en el ecosistema y sabiendo que había estos tres posibles roles, y de moverme y hablar con toda la gente que sabía que estaba vinculada con el ecosistema para ver cómo podía llegar.

—Cuando entraste en Utopia, ¿cómo fue el proceso de entrevistas?

—Fue muy rápido. Tuve una conversación con Sasha y Mariana, que son los managing partners del fondo. Conversaciones más humanas y de trayectoria, perspectiva, qué le puedo aportar al equipo. Desde el lado más hard, Sasha un viernes a la tarde me dijo: "¿Te parece si nos juntamos el lunes y me contás a cuáles le invertirías?" Es una live. En realidad se toman casos, fue un caso de un fin de semana que me puso a trabajar a entender industrias de las cuales no sabía nada. Fintech, por ejemplo, cuando nunca estuviste del otro lado, no entendés nada. Fue un desafío, pero estuvo muy divertido. Fue un fin de semana que la pasé bien y dije: "Este podría ser mi laburo". Porque esta capacidad de tener algunos modelos productivos operativos en tu cabeza para aplicarlos en distintas industrias tiene mucho sentido.

—El programador es distinto. Si me pasás 20 pitch decks a mí como programador, voy a pensar mucho en la mecánica del producto digital, voy a decir: "Yo sé cómo escala esto, entiendo lo que hace el exchange, hacés esto y 10.000 usuarios entran". Pero no es lo mismo decir: "¿Cómo es Coinbase? ¿Por qué Coinbase?" Es muy interesante que digas eso. Te hicieron evaluar un pitch deck. Después entraste y es tu primera semana de trabajo.

—La primera semana de trabajo fue pesadísima. Me acuerdo de llegar a ver el equipo. En Utopia y en general en VC son equipos relativamente chicos, donde la gente es bastante senior y los socios son muy seniors. La primera semana no entendía nada, era durísimo. Era entender las herramientas, tratar de interiorizarme con el portafolio de Utopia, sentarme a leer y entender en qué estamos invirtiendo, la tesis, qué está pasando en la región. Lo difícil del VC cuando entras es que el scope de cosas posibles es tan grande que es difícil ordenarte en dónde empezar tu proceso de aprendizaje. Arranqué viendo el portafolio, después el ecosistema, qué otros VCs hay en la región, y empecé a tomar lo que se llama pitch calls con founders. Empecé con Sarita, que era la otra persona del equipo de inversiones. De hecho, lo empecé a hacer antes de entrar, y una parte del convencimiento de Sara, que es hoy mi compañera de laburo, fue: "Vení, subite a 3 o 4 pitch y ve si te gusta". Así que estaba ahí con mi Gmail, escuchando y haciéndome preguntas de modelo general. Fue empezar a entender el proceso interno de inversiones, en qué habíamos invertido, en qué se está invirtiendo en la región, y empezar a interiorizarme con el laburo más operativo. El día a día son los pitch decks. Mi primer deal fue como a las dos o tres semanas. Fue muy rápido, justo nos llegó una startup que los founders ya los conocíamos y nos gustaba mucho. Se llama Pulpos, la empresa, es un POS para retailers en México y los founders son founders de Rectorando. Analizando esta industria, me puse a ver el investment brief, donde detallás toda la información de la compañía. Briefs viejos tenían un estilo muy distinto al mío, cuadrado financiero operativo, y Sarita es más de la visión y del mercado. Así que agarramos un poco de lo tuyo, un poco de lo mío. Fueron unas primeras dos o tres semanas muy divertidas. Muy rápido supe que era una industria en la que me divertía.

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Scouting y deal flow

—¿Cómo hacés scouting? ¿Buscás deals?

—Hago un poco de scouting, pero no es a lo que le dedico más tiempo en el día a día. Internamente, dentro de Utopia, soy el que mira casi todos los deals que nos llegan, entonces no tengo tanto tiempo para hacer mucho scouting. Lo miramos con Sophie y le dedico algunas horas, pero personalmente no hago tanto scouting.

—En recruiting hablamos de inbound y outbound todo el tiempo. En recruiting hay muchísimo más outbound que inbound. El que te llama la atención no te está mirando, y al revés, el que te busca necesita más ayuda. Me imagino que en VC pasa algo similar. El inbound debe estar lleno de empresas que simplemente quieren levantar plata.

—Sí, pasa mucho. El flujo más orgánico, el más inbound, hay gente que aplica y son alemanes en Alemania haciendo algo para Alemania. Después hay empresas que pueden funcionar como empresas, pero que no son para un VC. Nos pasa mucho eso. Hay una parte de recomendados, por cómo funciona tenemos una red de LPs. Tenés de todo: empresarios tradicionales, fondos institucionales, pero también una red de emprendedores, y eso es una buena fuente de deal flow. Después tenemos una parte de scouting proactivo. Lo que es difícil en el early stage, muchas veces a nosotros nos gusta hacer el primer ticket institucional. No es que me siento a ver en qué invirtió otro fondo, o me siento a ver una industria que me interesa mucho, quiero ver algo de AI para estudios legales en Brasil, hay 150.000, agarro eso y busco las dos o tres que les va bien y busco hablar con ellas. Por eso importa mucho tener reputación y brand, que te empiece a buscar también el founder más que vos.

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Compensación y estructura de los fondos

—¿Trabajás por carry? Cuando traés los deals, si a la empresa le va bien, ¿cómo funciona la compensación?

—En general, dentro de los fondos, a partir de cierta seniority empezás a tener carry. Carry es un porcentaje de la ganancia del fondo. El fondo es un fondo de inversión tradicional. Esa gente son nuestros LPs (Limited Partners). Hay high net worth individual, fondos de fondos, fondos institucionales. Nosotros levantamos capital para alocarlo a las startups. Cobramos un 2% de management fee a lo largo de 10 años. Se liquidan al año 10, aunque puede ser al año 11, 12, 13, algunos fondos liquidan al año 15. Durante esos años el capital está inmovilizado y además cobramos un carry. Una vez que vendemos todas nuestras posiciones, por ejemplo, somos un fondo de 50 palos, si generamos 300 palos, significa que hicimos 6x sobre el capital invertido. Sobre ese 6x cobrás un carry o performance fee. Los fondos trabajan con un esquema 2/20: por año cobrás 2% del tamaño de fondo total y un 20% del carry sobre las ganancias. Mi compensación sale del management fee, que paga los costos operativos, oficinas, computadoras, la gente, equipos de legal, accounting, etc. Todo eso sale del management fee. Después, si nos va bien y ganamos plata con nuestras inversiones, ahí entra el carry.

—En un fondo, para confirmar, mencionaste gente más senior. Tengo la idea de que los general partners o la gente muy senior en un fondo también tiene que poner plata en el fondo, ¿puede ser?

—Sí, depende un poco del estadio del fondo, pero inicialmente en general sí. No es 100% obligatorio, pero es una forma de mostrar que tenés skin in the game. En general los GPs son gente que le ha ido muy bien, entonces tiene la posibilidad de reinvertir algo de lo que se llaman los proceeds de su exit o lo que haya hecho para mostrar skin in the game. Pero no es que estás obligado a tener un 20% o algo así, a veces es muy chiquito. Los fondos más de growth, es difícil imaginar que tenés fondos de un billion y poner un porcentaje de un billion, capaz ponés 10 palos para tener un 1%.

—Hago un pequeño comentario. En el podcast hablo de una entrevista que fracasé, que no pasé, que es la que más me dolió en toda mi carrera, que era para trabajar en Y Combinator en el equipo de software. Les preguntaba: "¿Cómo hacen equity ustedes?" Yo entiendo equity de startups como empleado, y me decían: "No, te damos un pedacito de todas". Y yo: "Wow, qué locura". Claro, es el fondo general, tenés como metashares, shares sobre un fondo que tiene shares.

—Exacto, YC es un fondo, opera como fondo, levanta capital, lo invierte en startups y después ganás un performance fee o carry.

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¿Por qué invertir en un fondo y no como ángel?

—¿Por qué los LPs no invierten como ángel directo en las startups? ¿Y cómo hacen ustedes el pitch para que un fondo diga 'sí, invierto en ustedes', no voy directo?"

—El VC es un laburo medio full-time. Para que te lleguen las mejores cosas, hablar con todos, entender la industria, ser profundo en los análisis, se necesitan horas. Una persona puede ser ángel y la puede pegar, puede tener inversiones de ángel muy buenas, y para cualquiera que esté escuchando, lo aliento, porque le falta al ecosistema inversores ángeles. Pero la exposición hacia el VC es, primero, no tener que estar todo el tiempo hablando con emprendedores, escauteando, buscando, entendiendo, haciendo due diligence. Nosotros le dedicamos a cada inversión 40, 50, 60 horas solo mías, más lo que haga el resto del equipo, para entender industrias, meternos, hablar con gente del ecosistema. Muchos de los LPs nos dicen: "Yo soy inversor ángel, pero me ha ido muy mal como ángel, entonces espero que dándoselo a un equipo de profesionales les vaya mejor". Un poquito es eso.

La segunda es que te permite tener un portafolio mucho más diversificado. Siendo ángel, para invertir al mismo rate que un fondo, es muy difícil. Capaz ese mismo ticket que le ponés a Utopia lo podrías dividir en 100 compañías, pero operativamente es muy difícil, es difícil que te llegue el dealflow y que tengas el tiempo para hacerlo, y después para mantener los vehículos y hacer los cierres legales. Como individuo, invertir a ese ritmo es difícil.

La segunda es que te da mucho más exposición a distintas industrias y cosas. Esa exposición hace que tengas mucho menos riesgo estando expuesto a distintas cosas. Recordemos que para un VC, de las empresas que invierte, más o menos el 60-70% se van a cero. Si invertiste en 5, puede ser que las 5 se vayan a cero, pero si lo hacés dentro de un VC que invierte en 85 compañías, bueno, algunas se van a ir a cero, pero otras no. Es menos riesgo y mucho menos laburo operativo. Además, se supone que al VC le llega mejor dealflow y hace un análisis más profundo de cada industria.

—Ahora la pregunta es: soy un fondo institucional grande y quiero diversificar mi cartera, poner 2 o 3% de mi megafondo que está todo en treasuries, timbiarme un poquito la plata de la gente, y digo: "Ahora tengo que elegir qué fondo elijo". Viene Utopia y viene otro, ¿cómo elijo yo? ¿Cómo es el pitch del VC para decir 'vení conmigo, no con los otros', si todos cobran lo mismo?

—Es un mundo la respuesta, pero lo primero es que invierten en el equipo. Hay que dividir en dos patas grandes: los first time fund managers, que están levantando su primer fondo, y los que levantan el tercer, cuarto o quinto fondo, que ya tienen mucho track record de retorno a los inversores. Ahí el pitch es mucho más por los retornos y lo que hiciste en el pasado que por lo que prometés. Los que están levantando su primer o segundo fondo, invierten mucho más en el equipo y en el espacio que hay a nivel falta de capital. Cuando empezó Utopia, lo que veíamos era que había relativamente poca inversión para el early stage, poco fondo institucional enfocado en los primeros estadios de las compañías. Había poco capital para los primeros estadios, y en eso, donde hay scarcity, hay una gran oportunidad porque podés hacer el primer ticket, entrar barato y después, en compañías que les vaya muy bien, tener un muy buen retorno, mucho más que el que invirtió en una Serie A o B.

Después tenés que salir a vender Latinoamérica, sobre todo cuando tenés fondos de afuera, ya sean yankees, asiáticos, árabes, lo que sea. Tenés que vender la región como diversificación de su propio portafolio. Le vendés ese espacio y el equipo. Dentro de Utopia tenemos 5 GPs (General Partners), founders de Utopia, con track record de inversiones. Habían invertido a título personal o con vehículos o fondos y les había ido bien con esas inversiones iniciales. Muchos de los unicornios de Argentina habían sido invertidos por Pato Rocca, por ejemplo, que es uno de nuestros GPs, founder y CTO de Mural, con su primer éxito en Three Melons, que se la vende a Playdom, Playdom se la vende a Disney. Con esos proceeds empezó a invertir como ángel y metió algunos vales interesantes. No solo sabés operar, sino que sabés invertir. En 2011 o 2012, mi hermano hace juegos y lo conocía, y la hermana de Batán había hecho Ideame, y mi proyecto salió ahí, en la plataforma Kickstarter de la hermana de Batán. Es chico, no te das cuenta de todo lo que está conectado.

Eso que decís de gente que quiere devolver al ecosistema pasa mucho, y un poco el rol del VC en el ecosistema es ese. Hay muchos proyectos que necesitan tener capital, y lo que buscamos nosotros son proyectos que necesitan inyección de capital por fuera, y que el impacto que tiene en la región y en el mundo, si las cosas salen bien, es muy considerable. Hay mucha gente que invierte desde la, no filantropía, pero no solo tienen el primer orden de magnitud que es un retorno sobre el capital, sino que además están generando las próximas empresas que van a mover el país. Los Melis, los Globants, los Murals, los Auth0, y eso cascada en un montón de generación de riqueza. Creo mucho que Argentina una de las grandes cosas que necesita hacer es seguir empujando tecnología, por el capital humano. Tenemos un montón de ventajas, y mucho viene desde ahí. No solo es el retorno financiero, sino el impacto en el país y la región.

—La cantidad de hilos que tiraste... Es una visión muy cínica, pero en mi experiencia personal y misionera de OTAN, la mayoría de la gente que la pegó e invierte como ángel es casi filantropía. Yo también, yo cheque chico, pero realmente no pido condiciones, no estoy en posición de pedir nada, pero lo mando y desaparece de mi mente. Es casi filantropía realmente para el inversor ángel, no el institucional.

—Sí, y mencionás algo muy interesante, que es esta idea de ayudar al ecosistema. Estratégicamente, si fuese muy cínico, es: "No, yo quiero invertir en empresas que se van a volver clientas para mí o parte de mis clientes". Eso debe ser muy común. Una empresa como Mercado Libre debe querer invertir en mil proveedores distintos para que ellos no lo tengan que hacer o para que les compren a ellos. ¿Eso lo ves vos?

—Desde el fondo de VC tengo pocos proveedores, así que ese sesgo de invertir en cosas que me vayan mejor a mí no es algo que pase demasiado. El LP lo puede hacer. Ahí hay un tema muchas veces del founder que está del otro lado, si lo quiere tener en el cap table o no. Muchas veces, por ejemplo, si una empresa da soluciones de tecnología a bancos y un banco se acerca y te dice "te quiero invertir", tenés una decisión ahí de si querés tener en el cap table un banco, porque capaz te cierra puertas con otros bancos el día de mañana. Muchas veces no lo podés hacer de forma directa y muchas veces te van a decir que no del otro lado. En tu caso no creo que te digan que no, porque quieren que en algún momento seas su proveedor y eso significa que a vos te está yendo bárbaro y necesitan que les armes un equipo de tech sólido. Pasa un poco más desde las empresas. Después hay un actor en el ecosistema que se llaman los CVC (Corporate Venture Capitals): Meli tenía uno que era Meli Fund, Globant tiene uno que es Globant Ventures, donde invierten en cosas que están más cercanas a sus operaciones. Depende de la estrategia de cada CVC, si quiere invertir en compañías que el día de mañana pueden comprar y ponerles un ticket y en algún momento adquirirlas, o si buscan sinergia con sus productos para que su fuerza de venta pueda vender dentro del pitch comercial. Google Ventures, todas las grandes hacen eso. Cuando hacen una compra grande, habría que ver Wizz ahora que justo la compraron, no me sorprendería ver que Google invirtió en todas las rondas, por ejemplo.

—Ahora con AI está pasando mucho. Muchas de las megarondas, si se ponen a ver, son fondo de CVC. Walla levantó una ronda grande, creo que Serie E, 300 o 350 palos, liderada por Allianz, el asegurador. Porque Allianz encontró, además de una buena oportunidad de inversión, un partner estratégico en LatAm para empujar. Hay una sinergia a nivel corporación.

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Relación con las startups y acompañamiento

—Haciendo un pequeño switch: una de las cosas que dicen los programadores, y sé que están equivocados, es "los inversores no quisieron poner plata". Veo empresas en mi portafolio que me dicen "nos estamos preparando para levantar una ronda en los próximos seis meses", y la mayoría no termina pasando eso. ¿Cómo acompañás, o cómo un fondo como Utopia acompaña a la empresa a decir "tenés que lograr estos targets, tiene que pasar esto"? ¿Cómo se manejan esas expectativas? ¿Cómo funciona esa relación?

—Lo primero es la diferencia en estadios. En Utopia invertimos en pre-seed y seed. Pre-seed es la primera ronda formal, institucional, donde las empresas están recién arrancando, entonces estás más movilizado por equipo y espacio que por la tracción existente. La seed ya empieza a ser un poco más de tracción, los primeros indicios de tener Product Market Fit, y después en Serie A ya tenés Product Market Fit y necesitás guita para escalar. Serie B es para empezar a hacer acquisitions, expandir regionalmente, tener economías de escala, etc. Depende mucho del estadio de la compañía.

Hay muchas cosas que pueden salir mal y muchas razones por las cuales una compañía puede no levantar: desde que cambió el mercado, los targets de crecimiento no son tan buenos, los founders no están pudiendo comunicar bien la idea o la visión. Eso pasa más en los primeros estadios, después la tracción habla más por sí sola. Pero el founder siempre es clave. Nosotros invertimos en personas, siempre. Las empresas son equipos y a lo sumo un poco de tech, pero los que crean la tecnología siempre son personas.

Hay muchas cosas que pueden fallar, depende de cada estadio y negocio. Puede haber cambiado la regla del juego, por ejemplo, en 2021 se invertía mucho en empresas que operaban con márgenes negativos pero prometían que cuando tengan escala los márgenes iban a ser positivos. Ejemplo: Last Mile Grocery Delivery, GoPuff, Flink, Gorillas, Borchata en México. Eran modelos de "al principio vamos a perder plata, pero después en algún momento, con economías de escala, doy vuelta la torta". En el medio cambió el mercado, cambió la situación de funding general, tasas internacionales, etc. En el medio, el inversor no quiere esperar a que en cuatro rondas el economics esté positivo, porque si no levantás una ronda te morís y el inversor pierde todo el capital. Hay veces que son factores exógenos, otras veces endógenos, internos, y la compañía no está creciendo a los rates que pide un VC. Muchas veces queremos que hagan 2x o 3x año contra año, sobre todo en los estadios iniciales. Hay veces que es más por eso, otras por mercado, otras por comunicación de la visión.

—A esto de los márgenes hay dos chistes que quiero recordar. Uno que se usa mucho en Estados Unidos: el tipo de finanzas responsable le está hablando al CEO y dice "estamos perdiendo 10 dólares por cada orden que vendemos", y el otro le dice "bueno, ¿cuántos más tengo que vender para que ganemos plata?". Pero hay que dejar de vender, estamos perdiendo plata. Y también, ¿llegaste a ver el show Silicon Valley? La famosa escena de Russ Hanneman que dice "Pure Play, no haga revenue". Miden año a año, esto es solo producto, esto es nada, es puro play. Y eso es un poco la historia. Para ellos es Facebook, que tardaron como 5 o 6 años en hacer plata, pero bueno, es Facebook, te muestran esa base de usuarios y creés ciegamente.

—Me interesa más ir a la parte mecánica de todo esto. Porque ponele que vos en pre-seed ponés plata y no mirás mucho porque es poca plata, no vas a dedicar muchos recursos. ¿Es así?

—Más o menos. Nosotros le dedicamos bastante tiempo. Lo más importante en ese tipo de inversiones es generar el equipo y entender bien si es el equipo para hacer esto en particular. Después, dentro de la oportunidad, hay mucho para ver de la industria, hablar con clientes y potenciales, entender la competencia y hacia dónde va la industria. Todo lo que hacemos, invertimos de acá a 10 años, el feedback loop del VC es larguísimo. Hay que tratar de pensar muy a futuro y proyectar mucho para adelante, interiorizarse mucho en cada industria. Pero ese es el momento para tomar la decisión de invertir. Una vez que invertiste, ¿cómo es tu día a día con una pre-seed, por ejemplo? ¿Hacés un check-up mensual? ¿Qué pasa?

—Eso es todo previo a la inversión. Depende de cómo esté el fondo estructurado y en qué estadio inviertas. A veces los roles están separados. En Utopia, yo trabajo en inversiones, que es todo lo que nos llega nuevo, y después hay otro equipo que es el de Portfolio Management y Portfolio Support, que son los que se juntan y van viendo la performance. Además de un primer ticket, podemos hacer hasta dos follow-ons por compañía, que son inversiones en estadios posteriores. Tenés que estar muy cerca del portafolio para ver cómo vienen. Hablamos una vez por quarter seguro, y tratamos de estar lo más cerca posible. Además de recibir investor updates, tratamos de hablar con todos los equipos mínimo una vez por quarter. El estilo de cada uno varía, de qué tanto quiere estar todo el tiempo con los fondos. Nosotros somos un fondo con la visión de que el emprendedor tiene que dedicarse a operar, entonces no somos nosotros los que van a operar el negocio, los dejamos hacer y les damos una mano en todo lo que podamos. Utopia está pensado para tener una comunidad potente de inversores, founders y demás, donde todos se apoyen entre todos y los temas operativos se den una mano, no solo nosotros, sino founder con founder, founders con el pitch, etc. Pero los dejamos operar.

Después, en fondos un poco más serios, por ejemplo en la Serie A, típicamente es cuando hacés un board de inversores. Algunos fondos que te lideran la Serie A en general tienen derecho a tener un board seat, entonces se sientan en el board y una vez por mes tratan las decisiones más formales. No solo ves la performance del mes, sino que hay muchas decisiones que se tienen que pasar por el board. Ahí ya tienen una pata más de governance de las compañías, los fondos están más metidos. Nosotros como inversores más early no tenemos boards, sobre todo por el estadio de las compañías y porque tengo un portfolio muy grande. Tenemos 85 compañías, es imposible sentarme en el board de 15, 20, una vez por mes, mientras en paralelo tengo mi sombrero de inversiones.

—Volviendo a esto, quiero terminar este hilo porque es lógico: hay una pre-seed, son muchas, no podés ponerle mucho tiempo. Pero ponele que tenés una seed en Utopia, ustedes invierten hasta ahí y le está yendo bien, pero ya tiene la Serie A garantizada, le falta algún empujoncito, mejorar la presentación, tunear los números, llegar a ese revenue target. ¿Ahí qué hacen ustedes?

—Hay una persona en el fondo que le dedica como el 50% de su tiempo a eso, que es Sarita, la otra persona que está en investment conmigo. Sabe mucho del ecosistema VC, cómo manejar los fondos, qué le van a preguntar, etc. Decidimos que en vez de que esté viendo inversiones todo el tiempo, les dé una mano a las de portafolio, porque justo estamos en un momento dentro de Utopia que esperamos que muchas salgan a levantar. Tratamos de darles una mano desde el storytelling, los materiales, los benchmarks que conocemos, los tipos de inversores, y empezar a entender quién podría ser buen fit con cada una de las empresas. Hay una parte importante que es quién realmente sería un buen inversor para cada una, sobre todo para las rondas posteriores, porque es una persona que a la vez empieza a tener injerencia en las decisiones de la compañía, y no es menor quién tenés sentado en el board y cuánto poder tiene. Es una persona que te puede echar al CEO eventualmente si consigue board. Tratamos de darle una mano grande a las portfolio companies cuando quieren levantar una ronda, engancharlos tres a seis meses antes y trabajar con ellos el storytelling, el pitch, los números y qué es lo que le van a preguntar. En general vemos todo lo que será el data room unos meses antes, empezamos a ver qué está flojo, qué tiene que mejorar, qué números te van a pedir que calcules así, más del lado financiero.

—¿Ustedes hablan con otros fondos? ¿Tienen el pipeline armado, como que decís "hay tres fondos Serie A que les encantan las empresas en Utopia"?

—Sí, los usamos bidireccionalmente. A veces les presentamos compañías del portafolio, muchas veces ellos están viendo una portfolio company en Utopia y nos preguntan qué nos parece, cómo viene, cómo los conocimos, qué cosas le vemos, cómo ellos le pueden agregar valor. Pasa mucho, muy seguido. Por eso hay que llevarse bien con sus inversores, es una pequeña recomendación. Lo hacemos bastante y tenemos la línea directa. Nosotros les consultamos, por ejemplo, cuando estamos analizando una compañía en seed y empezamos a ver algunas métricas, les decimos: "¿Qué necesitaría hacer para que vos le inviertas una Serie A?" Para entender cómo están viendo los que están más adelante estos mercados. Tenemos que invertir en lo que sea invertible por una Serie A, Serie B. Ese entendimiento de inversor un poco más tardío está bueno tenerlo.

—Tenés que entender cuál va a ser el próximo. Y ahí viene la otra parte: entiendo que el fondo tenga 10 años, pero los fondos seed no esperan a la IPO o al exit formal para vender, ¿no? Porque en 10 años la startup puede quedar en una Serie C estable, no se vende nunca, pero el VC tiene que recuperar la plata. Quiero entender ese life cycle: invertiste en una startup, no es el caso home run completo, pero es una empresa grande. ¿Qué pasa ahí? ¿Qué pasa con esa empresa en el limbo?

—La verdad que todavía no lo vivimos porque somos un poco más jóvenes. Ahora está empezando a surgir la figura de las secondaries y de grupos que te compran tu participación en una empresa que todavía es privada. Obviamente no es para el inversor el home run de un M&A que te paga 15 o 30 veces el revenue, como el de Wizz ahora. Las secondaries en general se pagan a un descuento o se valúan por otros motivos. A veces te compran private equities, por ejemplo. Hay algunas alternativas para hacer desinversiones, pero es complejo porque es un mundo donde hay poca liquidez. Muchas veces, si querés vender tus acciones, no las querés vender súper baratas. Es medio un tire y afloje de "las quiero vender pero no tanto ahora", pero tengo una ventana de liquidez que no me conviene venderla, y después capaz levanto una serie y se queda ahí, y esas acciones quedan medio como que nadie te las quiere comprar.

—Entiendo que el fondo debe vivir de la que, especialmente un pre-seed, un seed, lo que importa es la 200x, el resto no importa. Pero hay algo que siento que está poco resuelto de la industria, porque yo tengo acciones de Script, ya tiene 20 años la empresa, y la empresa ya no es más una hyper growth, pero hace 100 millones de dólares de revenue anual, o sea, no es una empresa chiquita, y por alguna razón no hace IPO, no sé qué. Para mí es un tema legal, pero como que no hay mecanismo para que se arregle. El inversor ya dice, el que entró en la Serie F dice "es un 2x y es un rounding error en mi contabilidad", pero está no resuelto el tema.

—Es difícil eso, la falta de liquidez es uno de los grandes problemas de VC, en cierto sentido. Eso y el acceso al dealflow, como las otras cosas.

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Éxitos regionales y el impacto en el ecosistema

—Hablemos del Happy Path. ¿Cuáles son los éxitos regionales? ¿Qué éxito quieren replicar ahí en Utopia? ¿Cómo la pegaron esto con PedidosYa, por ejemplo? ¿Cuáles son los grandes éxitos regionales?

—El problema es que hace rato no hay grandes éxitos regionales, entonces es difícil. Pero el VC apunta a éxitos grandes, a cosas tipo "invocar al próximo Meli" y que pueda ser un IPO afuera. En Brasil tenés la ventaja de tener una bolsa local con market caps más bajos. Hoy en día, para hacer un IPO en Estados Unidos, creo que el número es algo como mínimo de market cap de 3B o una cosa así, por lo menos en esta ventana. En Brasil capaz que con 500M de market cap puede llegar a ser un éxito. México tiene también una bolsa local, pero no tiene mucho de startups, creo que no tiene ninguna de hecho. Nosotros tenemos una bolsa muy chiquita, entonces nadie hace IPOs locales acá, por lo menos ahora. Es difícil el mundo de exits en Latinoamérica. Por un lado apuntás a IPOs globales o a large scale M&A, tipo un Auth0 por ejemplo. Si no, eventualmente es una compañía que crezca muchísimo pero que si necesitás puedas vender tus acciones más adelante, en un secondary en una Serie E cuando la compañía vale 2B, es un muy buen éxito, sobre todo para el early stage. Pero todavía estamos expectantes a ver cómo sigue el tema de exits generales. Todo el ecosistema es un éxito porque son como triple efecto: primero porque los VCs le devuelven la guita a los LPs y los LPs pueden volver a invertir como ángeles o VCs, después los founders que tienen capital disponible empiezan a ser angels, y el tercero es a los early employees. También le da solidez al ecosistema, entonces todos los fondos afuera que decíamos antes, que tenés que venderle la región a alguien que no la conoce, capaz que dice "che, pero los exits qué onda". Que haya más exits o grandes ayuda a robustecer el ecosistema local.

Apuntamos a los Auth0, es un lindo ejemplo de compañía argentina, latinoamericana, global, que tuvo una adquisición afuera. En Brasil hay muchos ejemplos más locales, un poco más grandes, que fueron muy buenos retornos para los VCs, tipo Pismo por ejemplo.

—Me inclina a la mesa de decir: "Muy lindo tu producto en Argentina, que salga en Brasil porque el target de adquisición razonable es que en Brasil te lo compren, porque acá no". El VC en general no busca compañías que hagan solo Argentina, por ejemplo. Por lo menos tenés que tener una pata afuera o estar levantando capital para abrir oficinas en México. El típico es Argentina-México y después ves si un Colombia o algo así. Brasil, por barrera cultural, es un poco más difícil de entrar, pero tenemos algunos casos en el portafolio que lo están haciendo muy bien. Es super doable también. Pero para las compañías que son VC backed, muchas veces queremos que sean regionales desde el punto cero, o globales. Para mí lo ideal es siempre vender en Estados Unidos, que hay mucha plata. Tenés que pegarle mucho al producto porque es difícil competir allá, realmente lo digo yo. Si me pongo a hacer SilverDev en Estados Unidos, es brutal la competencia. Los founders yankees son muy agresivos, tienen una cultura startup muy metida, saben operar muy bien. No es que los latinos no lo puedan hacer, de hecho por eso invertimos en latinos, porque confiamos que lo puedan hacer incluso mejor, y que por las adversidades en Latinoamérica están más curtidos para hacerlo mejor que los demás. Pero la competencia afuera es muy dura en Estados Unidos.

—Hay que pensarlo en esos términos. Yo lo doy como ejemplo de cuando hago outreach, porque soy una de esas empresas que venden en Estados Unidos porque me pagan en Estados Unidos. Si hago outbound allá y mando mil emails, contesta el 0,1% porque ya está, hay un millón de jugadores peleando. Gano clientes porque tengo un segmento muy niche, que es "vení a contratar en Argentina", y no compito por ese churn de a cuántos más mails le mando, sino por segmentación. Si mando mails en Argentina a empresas para que me contraten, capaz el 15% me contesta, pero allá 0,01%. Es brutal la competencia, y no es porque haya gente manija, es que hay mucho capital invertido.

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Equity para empleados y cultura startup

—Funciona algo interesante que es el tema de los early employees recibiendo equity. Tengo este problema constante en el mercado porque mis empresas tienden a ser seed o Serie A, y por costumbre americana dan equity. Tengo mucha gente que viene y me dice "no, yo no quiero nada de equity". La preferencia del programador argentino es: "con esos papelitos de colores suficiente problema tengo con los pesos", y entonces nunca tienen equity. Menciono en el podcast que para mí la mayor tragedia de startups de Argentina es Mercado Libre, que no le dio equity a la gente, y tendríamos un millón de Utopias porque es mucha plata. Si ves un puesto típico de Estados Unidos, que es 10% de la empresa, por ahí le quedan 20.000 millones de dólares repartidos en 2.000 programadores, es un montón. ¿Y ahora cómo operan las empresas? ¿Están dando equity o no? ¿Solo a los founding? ¿Solo a los ejecutivos?

—En Estados Unidos, sí, siempre. En general, en las compañías que son VC backed, se da equity en LatAm y nosotros incentivamos mucho el tener un ESOP en el cap table, que es esto que decís, un equity pool para los empleados. Por la simple razón de que el costo de oportunidad de la gente, si te querés traer a alguien muy bueno, debería ser mucho más alto que venir a laburar a tu startup que no conoce nadie y que no le podés pagar lo mismo que gana en una corporate, por ejemplo, o en Mercado Libre si te lo estás choreando de Meli. Una buena forma de incentivarlo es compensarlo con equity, que si bien hoy vale cero, el día de mañana puede valer mucho.

Creo que es un tema cultural, sobre todo de los empleados, que no quieren tener equity. Y está bien, es una elección. Todo lo que dejes de ganar en plata vas a tener un costo de oportunidad alto del equity, y es lo que decíamos antes: es algo ilíquido, difícil de vender en algún momento. Si tu compañía se mueve del VC path, va a ser difícil que en algún momento tengas un exit con eso. Además, muchas empresas les va mal. En un Series A es bastante más alta la probabilidad, en un Series A es como el 60% que tiene algún tipo de exit, entonces o se venden o algo así. Puede ser que los empleados no ganen nada, pero también puede ser que te lleves algo ahí. Para mí siempre hay que tratar de estar un poco expuesto, y con eso además internamente alineás mucho los incentivos, hacés que la gente realmente tenga un incentivo monetario porque a la empresa le vaya muy bien.

Early employees de Auth0, por ejemplo, hay muchísimos que están invirtiendo como ángeles a título personal. Muchos son muy cercanos a Utopia y han invertido en compañías del portafolio. Auth0 sería la más moderna porque se vendieron en 5.000M, es bastante plata y generó un poquito de impacto.

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Cómo presentarse a un fondo y consejos para founders técnicos

—Quiero cerrar con un último tema. Hay muchos programadores que no entienden cómo, por ahí tienen la aspiración de armar su startup, quieren presentarse en un fondo, pero no entienden cómo tiene que ser un approach. Porque vos decís "veo pitch todo el tiempo", pero al final elegís equipo. Ponele que hay un programador o un grupo de programadores que quiere presentarse en Utopia, ¿qué tiene que hacer alguien con esta aspiración emprendedora para presentarse en un fondo?

—Honestamente depende un poco del estadio inicial. Siempre lo mejor para levantar guita de un fondo para pre-seed es tener un MVP funcional con algunos clientes, que te ayuden a probar primero que lo que estás haciendo alguien lo quiere, que no es menor, y que la gente lo quiere pagar, que tampoco es menor. También, más allá de que seas un programador, tenés que saber vender, que no es nada menor. Me pasa mucho de estar hablando con gente en el estadio inicial y el producto está espectacular, lo desarrollaron hace un año, pero no lo compra nadie porque no lo vendieron. Cuando estás vendiendo, te dicen: "No, bueno, me llega tráfico a la página". ¿Cómo escalás? Yo te pongo medio palo verde, ¿qué hacés con esa guita? ¿Contratás más programadores? No me sirve que salgas a contratar un equipo de ventas, tiene que haber una atracción, tenés que demostrar que sabés cómo vas a escalar un equipo comercial.

Para mí depende un poco del equipo que tengas. A veces tiene sentido preguntarse si solo siendo un programador o CTO tiene sentido que tengas a alguien más comercial que tome ese rol y se encargue del go to market. Puede ser que seas un equipo técnico, pero alguien va a tener que tomar un rol más comercial. Mi recomendación siempre es que tengan alguien, técnico o no, que pueda tomar un rol más de sales, customer success, etc.

Las personas que son CTOs son como los tickets de oro de Charlie y la fábrica de chocolates. La gente de negocio está buscando todo el tiempo. La cantidad de gente con la que hablo que me dice "estoy buscando un technical co-founder" es un montón. Hay un mercado grande para si sos un perfil más dev, programador, CTO, para buscar un compañero de equipo. Porque lo que va a ver el VC del otro lado es: si estás muy early, ¿quién va a poder llevarlo adelante? ¿Quién va a vender esto? ¿Quién va a comercializar? ¿Quién va a encargarse de manejar el equipo, la parte legal, financiera, etc.? Tiene que existir esos capabilities dentro del equipo.

Lo primero es eso: ver si tu equipo está completo para buscar plata de VC. La otra es, y que ayuda mucho, levantar plata de ángeles. Muchos lo que hacen es, antes de la pre-seed, levantan un poco de guita de angels a una valoración más baja, pero que el ángel les pueda aportar mucho valor, que sepa mucho de la industria, que esté muy conectado. Si estás haciendo DevTools y conseguís que Mati Woloski te invierta, es espectacular porque es el mejor ángel de Latinoamérica para eso. Tiene mucho valor levantar plata de ángeles para dar el primer boost de confianza para el inversor y para armar tu equipo inicial, tener a 3 o 4 personas que te ayuden a terminar un MVP, empezar a traccionar y ahí salir a vender.

Después es vender. Idealmente, si tenés un poco de tracción comercial, es lo ideal para ver que existe y que tenés algo de brand en redes, que alguien te está llegando a comprar. Hemos invertido en muchos equipos técnicos, pero siempre alguno tiene un perfil más comercial, corporativo. Por ejemplo, estábamos con Chico Sirvana el otro día, Santi es súper técnico, pero se movía a un rol más de CEO, más comercial, porque sabe que alguien tiene que llevar el zapato más soft, y eso también los hace súper viables.

—Es medio lo que dice Y Combinator también. Muy explícito dice Paul Graham que el secreto de YC es hacer que los programadores vendan. Es básicamente: agarrá programadores y enseñales a vender. Esa es la magia.

—En el medio hay un montón de aceleradoras y cosas que pueden hacer, sobre todo para modelos de negocio más ríspidos. Hay que entender bien las condiciones de las aceleradoras y el valor que te agregan, pero también hay un camino ahí que hacen algunos, que es una alternativa. Para mí lo ideal es que el equipo esté completo, eso es lo más importante.

Lo otro, como watch out, es pensar si es VC lo que querés levantar. El VC busca los potenciales home runs, industrias que se puedan transformar, compañías que puedan llegar a ser gigantes, emprendedores que el día de mañana puedan tener a 2.000 personas abajo y que no se les descalabre el barco, y que puedan levantar Serie A y demás. Primero, si quiero estar en ese camino de VC, de estar levantando, de estar como una compañía que está todo el tiempo más expuesta públicamente, contra capaz tengo algo bootstrapped y lo hago crecer y escalar y soy el dueño del 100%, capaz lo puedo vender por menos pero me llevo lo mismo haciéndolo bootstrapped. Mi primera recomendación es pensar si vale la pena hacer el camino de VC o el camino bootstrapped.

Hoy está mucho más en redes, aparece mucho el mundo de ser bootstrapped y armar productitos y venderlos. Está bueno porque no todas las cosas tienen que ser VC, y levantar plata no tiene que ser el fin último de ninguna compañía, tiene que ser el camino para abrir otros mercados, armar un equipo de tecnología, empezar a vender, comprarte otra compañía porque tiene sentido y te complementa. Es importante pensar en eso y después actuar en función de eso.

—Tecnología está viviendo mucho el efecto "todo funciona lo mismo". Hay un producto que no sirve, el del avión del juego hizo 70 lucas, vos no vas a hacer el juego del avión y cobrar eso porque no tenés la audiencia, pero lo bueno de la onda bootstrap ahora es que no vas a levantar plata para que te resuelvan los problemas, que siempre es tóxico. El pensamiento es tóxico, que vas a levantar la plata y no hacés nada para arreglarlo. Ahora está solo ponerte a vender. Pero yo creo que mucho de la onda bootstrap es que no hay plata, no es tan fácil levantar plata como era en la pandemia, que se sentía que hacías cualquier cosa y te tiraban plata por la ventana. Son tendencias que la gente racionaliza, pero después va a pasar que, por ejemplo, en AI, no podés hacer un negocio bootstrap de AI, tenés que tener algo muy niche. Pero bueno, es interesante.

Me causa mucha gracia que hayas mencionado lo de vender, porque es algo que he dicho muchas veces en el podcast: ponerte a vender. De hecho, la gente de ShipBA, yo puse un tweet donde dije: "El problema número uno es que no se pusieron a hablar con usuarios y encajarle el producto al que venía, porque ahí iban a saber si servía o no". Y lo que decías de la tendencia bootstrap, es una racionalización del mercado, pero a la vez siento que 2020-2021 vivimos la burbuja, entonces no deberíamos volver a la época que hacías un producto chiquito, niche de Argentina, de soportes de micrófono, pero que tenía el guito de tech y que levantes una Serie A. No creo que volvamos a algo tan burbuja en el cortísimo plazo, creo que en algún momento sí, siempre. Creo que ya está un poco inflado ahora de hecho y en algún momento se va a pinchar. Pero para mí siempre es la alternativa a pensarlo. He hablado con emprendedores que obtuvieron empresas bootstrap que han quedado muy bien. Hace poco hablé con uno mexicano, arrancó una compañía bootstrap, tenía 100 palos de revenue y se la vendió a un monstruo. El tipo tenía el 100% de eso y ahora está emprendiendo de vuelta, pero por amor al arte.

—Bueno, Silver.dev, disculpá Felipe, no te puedo permitir que inviertas en Silver.dev, lo voy a poner en el panel. No, no sos mi inversor.

—Buenísimo, y feliz de charlar o hablar cualquier cosa más.

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