Tecnología Informal

O sea, dos semanas de ellos firmar con el otro banco, los convencí que firmen con nosotros y una vez que firmamos, yo tuve que salir a armar todo, o sea, no tenía nada, cero tenía.

Yo apliqué cuatro veces a Y Combinator, o sea, apliqué cuatro veces y me aceptaron la cuarta.

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Bienvenidos a otra entrevista de Tecnología Informal. Hoy vamos a hablar con Martín Borchardt, CEO y fundador de Henry, una de las ofertas educativas más populares de Argentina y LatAm, que además es una empresa de Y Combinator.

Yo los conocí porque me encantaba la idea de una versión YC que existía en esa época, Lambda School. Después vi que salió Henry como una versión para LatAm y le mandé un mail a Martín diciéndole que quería invertir en Henry. Me dijo: "No, quedaste afuera, ya cerré la ronda". Así nos conocimos, pero también me invitó a dar una charla para los alumnos y graduados del programa, donde fue una de las primeras veces que conté mi historia, mis salarios, lo que hice, un poco de todo. A lo largo del tiempo fui haciendo alguna que otra charla y siguiendo lo que está haciendo Henry.

—Martín, si te querés auto-introducir un poco...

—No, creo que lo hiciste muy bien. Gracias por la invitación y por el programa. Aprovecho para agradecerte porque muchas veces vi que saliste a hablar bien de Henry y nunca hubo una relación comercial de por medio, así que después vamos a hablar un poco de eso, de tu pequeño amor por Henry.

—¿Cómo te describirías?

—Soy una persona muy curiosa. Mi leitmotiv en la vida siempre fue que lo que me genera felicidad es ayudar a los demás. No hago nada por un tema económico, literalmente. Siempre me di cuenta que cuando ayudaba a los demás, me devolvía más amor y me generaba más felicidad. A determinada edad, no me acuerdo si fue a los 19 o 20, estaba en la facultad y empecé a escuchar la historia de Facebook, de cómo cambiaba el mundo. Siempre me apasionó conocer historias de emprendedores, porque veía cómo ellos, como agentes de cambio, generaban bienestar y resolvían problemas. Desde chico, por un tema religioso, iba a ayudar a barrios carenciados, pero cuando descubrí el mundo de la tecnología dije: "Puedo generar mucho más impacto".

Siempre me incentivaron a emprender, mi hermano y mi padre son gente de negocios, aunque hicieron carrera corporativa. Dijeron: "El más chico que pruebe lo que nosotros no pudimos". Al principio fue importante el apoyo, porque estuve varios años sin generar un dólar. Además, con ellos invertimos en algunos startups. Yo me rodeaba de muchos emprendedores y accedía a oportunidades, pero no tenía plata, recién arrancaba. Ellos me ayudaron e invertimos en un par de startups. Cuando invertís, accedés a información que no es pública y empecé a aprender mucho más. Esto fue en 2010, 2011.

—¿Y después de eso?

—No me mandé directamente a emprender, hice carrera corporativa. Trabajé en un banco y en DirecTV un año y medio.

—¿Pero haciendo qué?

—Todo el área de negocio, cómo plantear un nuevo negocio y el área comercial, siempre de ese lado, para entender bien los negocios. Estudié Administración de Empresas en la Universidad de San Andrés, que ayudaba en todo eso, pero la realidad es que aprendí todo en el trabajo. En Henry siempre les digo a los graduados: "Te vamos a dar un boost para que logres ese primer trabajo, pero una vez que entres a trabajar, vas a aprender mucho más y lo de Henry te va a parecer lejano". La universidad te da networking, mi primer trabajo lo conseguí gracias a la bolsa de trabajo de la universidad.

Trabajé en Banco Columbia, un banco muy chiquito, y después pasé a DirecTV porque era una oportunidad más relacionada a tecnología. Era un programa de jóvenes profesionales llamado Talento Digital, para hacer algo más del mundo digital y tecnología en la empresa. Además, vivía en Zona Norte y la oficina estaba ahí, así que me cansé de ir todos los días a Microcentro. Ahí ya me empezó a picar el bichito de trabajar desde casa, imaginate hace tantos años.

En DirecTV estuve un año y medio, pasé por varias áreas, siempre con el sombrero de cómo resolver problemas operativos con tecnología. Pero el mundo corporativo no me llenaba, sentía que podía hacer mucho más. Siempre iba a charlas de emprendedores, conferencias, meetups, y ahí empecé a relacionarme con gente del mundo tech y técnico. Me di cuenta que para armar algo en tecnología necesitaba la pata técnica, el CTO.

En el medio hice dos pasantías en China, tres meses cada vez, trabajando para una empresa alemana en China. Fue una gran experiencia laboral y personal. Irme a los 18 años a vivir a China, en zonas lejanas de los grandes centros urbanos, donde no se hablaba inglés y no había AI translators ni Google Maps. La gente subestima lo difícil que es comunicarse en Asia, nadie habla inglés, es muy lejano el idioma.

—¿Viste el progreso de China? Ahora está de moda decir que es la ciudad del futuro, todo con LED, súper infraestructura...

—Literalmente veía desde la ventana de mi departamento cómo los rascacielos crecían semana a semana. Fui a Shanghái en 2011, cuando ganó el premio a la ciudad más moderna del mundo. Era todo súper futurista, como Dubái hoy. En ese momento China crecía arriba del 7% anual y todas las multinacionales estaban abriendo ahí. Hoy es otra situación, pero en ese momento era una potencia en desarrollo.

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Nubi y el nacimiento de las fintech en Argentina

—Después de DirecTV, fuiste a Draper University, ¿no? ¿Y de ahí saliste a hacer Nubi?

—Sí, Nubi fue en 2015. Hay algo que nadie sabe: Nubi fue la quinta fintech de la historia de Argentina. Hoy hay 300 o 400. Cuando lanzamos Nubi todavía no existía Ualá, ni Willowbank, ni Brubank. Venía de Draper University y uno de los temas que se hablaba todo el día era Bitcoin. Tim Draper todo el día nos decía: "Compremos Bitcoin". Yo no la vi, me lo explicaba todos los días y no lo entendía, era demasiado futurista para mí. Pero sí veía la ola fintech, que con tecnología íbamos a poder brindar acceso a servicios financieros a muchas más personas.

Antes, para tener acceso financiero, tenías que ir a una sucursal bancaria. Cuando empezó el celular, el iPhone, podías tener una sucursal bancaria en tu celular. Eso lo empecé a ver muy claro. Justo en ese momento nacía Nubank en Brasil, 2013-2014, y ya empezaba a demostrar tracción. Dije: "Hay que armar esto para Argentina". Las tasas de penetración financiera en Argentina eran un desastre comparadas con Chile, Uruguay, Brasil, ni hablar de Alemania o EE.UU.

Volviendo a Bitcoin, soy el peor porque compré en 2013-2014, cuando cayó de 1000 a 400. Compré en 650 dólares, subió a 800, me creí millonario, y después bajó a 300 y vendí todo. Perdí, no gané nada. Creo que invertir es imposible sin pasar por eso, es parte de la maduración emocional.

—Yo tenía mi propio producto en 2011, un servidor de Go, y me pagaron con Bitcoin. Me dieron 30 Bitcoins por 100 dólares, Bitcoin valía 5 dólares. En 2013 saltó a 60 dólares, hice un 20x y vendí todo.

—Mi problema era que no entendía el leitmotiv detrás de Bitcoin, era 100% especulador. Cuando vi que perdía tanto, vendí. Pero sí me hizo darme cuenta de todo el mundo fintech.

Volví a Argentina y armé Nubi, previo a que asuma Macri. Macri armó un Banco Central con Lucas Liatch y Federico Sturzenegger, y armaron una comisión para democratizar los servicios digitales. Sacaron un montón de regulaciones, pero yo había arrancado antes. En ese momento, para lanzar una fintech tenías que tener una licencia bancaria o un partnership con un banco. Hice partnership con Banco Comafi para lanzar Nubi.

Empezamos a trabajar en cómo armar un banco 100% digital, que le permita a cualquier persona acceder a servicios financieros desde el celular. Trabajamos mucho en la parte regulatoria, porque hasta ese momento no se podía. Fui uno de los que, junto con el equipo de Banco Comafi, escribieron esas normas que hoy permiten esto. Nos juntábamos con Lucas Liatch y el equipo del Banco Central y decíamos: "¿Qué normas hay que quitar, agregar o poner para permitir esto que ya pasaba en el mundo?". Todo esto antes de escribir una línea de código.

En ese momento, PayPal se entera de los cambios regulatorios. Por un viaje, estaba en San Francisco y me encuentro con un director de PayPal, también argentino. Le cuento que estaba armando un banco digital y me dice que PayPal quería desembarcar en Argentina con las nuevas normas y el nuevo gobierno. Además, el gobierno había quitado el cepo cambiario, lo que era importante para PayPal como plataforma de pagos cross-border.

Le digo: "Tengo un equipo de 150 desarrolladores disponibles para trabajar en lo que ustedes digan". Estaba solo, no tenía ni cofundador, pero vendí la idea. Me contactó con el número uno de Latinoamérica de PayPal, que estaba a cargo del desembarco en Argentina. En la primera reunión me dice: "Llegaste tarde, ya estamos por firmar con uno de los top 3 bancos de Argentina". Le conté lo que estábamos armando, la visión moderna, el equipo de tecnología, diseñadores, developers, UX, todo. Lo opuesto a lo que el banco le proponía a PayPal.

Lo único que el banco tenía y nosotros no, era que PayPal pedía poner en una cuenta de escrow 1.5 millones de dólares, por si había algún problema de fuga de fondos. Yo no tenía un mango, pero el directorio de Banco Comafi me ayudó. Dos semanas antes de que firmen con el otro banco, los convencí de firmar con nosotros. Una vez que firmamos, tuve que salir a armar todo, no tenía nada, cero tenía.

Decidí contratar a Wallox, una software factory que después compró Accenture. Hicieron toda la plataforma de Nubi en Ruby on Rails. Éramos el principal cliente de Wallox, y finalmente tenía esos 100 desarrolladores que le dije a PayPal, porque Wallox puso todo el equipo. Hicieron un excelente trabajo.

—Pero, pará, fuiste pionero, conseguiste este plan, aunque no tan startupero porque era a través de un banco. ¿Por qué no ganaste? ¿Por qué Ualá quedó gigante y Brubank también? Tenías ventaja de timing, ¿qué pasó?

—Hay muchas razones. En un momento llegamos a tener 500.000 usuarios, procesábamos más de 20 millones de dólares por mes. La empresa, al cuarto mes, era break-even, no necesitaba levantar capital. Pero el principal fuerte era el cross-border payment: que los usuarios de PayPal pudieran bajar su plata a Argentina y que los argentinos pudieran comprar al exterior con PayPal. Ese negocio se murió el día que cerraron el cepo cambiario. Pasamos a procesar un 5% del volumen que procesábamos. Ese golpe fue muy duro.

Después, hubo un desalineamiento de visiones con el directorio. El banco invirtió como 3 millones de dólares en la empresa, más todo lo que pedía PayPal, y se quedaron con la mayoría de las acciones. Yo tenía 25 años, era un nene, y el banco me abrió puertas que solo no hubiese podido lograr. Pero arrancamos muy temprano, antes de que existiera la posibilidad de billetera virtual. Arrancamos brindando una billetera virtual respaldada por una licencia bancaria, y eso es muy complicado, tenía un ancla que el resto de las billeteras digitales no tuvieron.

Además, la empresa estaba mayoritariamente conformada por el banco, y eso nunca fue apetecible para un VC, porque invierten por un minority stake, no por una mayoría. Si levantaba capital, me licuaba tanto que mis acciones ya no valían lo que un founder en ese stage debería. Por otro lado, para el banco, su principal negocio era el banco, no la fintech, era más una estrategia defensiva. Así que en 2019 hablé con el directorio, pusimos un valor a mis acciones, me las compraron y seguimos cada uno por su lado.

—Eso de los bancos con estrategia defensiva sigue pasando. Por ejemplo, InView es una app de brokerage del banco Galicia, y eso te genera que es imposible levantar de startup el fondo y comprar al banco, ahí podría ser una jugada, pero tenés que sacarte el banco de encima.

—Nubi arrancó muy temprano. De las primeras 5 fintechs, las únicas 2 que sobrevivieron fueron Nubi y Mercado Pago. Mercado Pago ya estaba más enfocado en pagos, pero nosotros arrancamos muy temprano. Los bancos veían los cambios regulatorios como una amenaza, porque ellos tenían que cumplir muchas regulaciones y esto era una competencia desleal. Yo siempre estuve en un lugar raro, entre banqueros y emprendedores tech.

Hoy en día, todos los bancos se dieron cuenta de que si no tienen su fintech o no se digitalizan, se quedan fuera del negocio. Pero en 2014 era otra historia.

—¿Por qué no te quedaste en fintech con Pierpaolo Barbieri? ¿Por qué no trabajaron juntos?

—Tuve 3 o 4 reuniones con Pierpaolo. Cuando se enteró que Nubi había lanzado y lo de PayPal, me pidió una reunión. Me dijo que tenía capital de George Soros y otros inversores top. Yo googleaba Pierpaolo Barbieri y no me aparecía nada, no sabía quién era. Él me dijo: "Hagamos algo juntos, yo me quedo con la mayoría y vos con la minoría". Yo preferí tener la mayoría, cabeza de ratón o cola de león. Nunca me imaginé que él iba a armar un león como lo armó. Me saco el sombrero.

—Me sorprende que en fintech, que tiene un componente técnico muy avanzado, los fundadores no sean técnicos. ¿Cómo fue tu experiencia?

—Ahí conocí a mi socio actual en Henry, Leo Maglia, que era CIO de Banco Comafi y después de Banco Macro. Tiene una visión muy moderna, a pesar de ser de la vieja escuela. Él acompañó al equipo de Wallox y después trajo gente del mercado a Nubi, como los chicos de Flexibility, que trabajaban para Nubi. Wallox nos daba lo súper creativo y moderno, y el equipo interno bajaba las ideas al sistema bancario argentino, asegurando seguridad y solidez. Nunca tuvimos un incidente de ciberseguridad en casi 5 años de operación.

En esa época, 2015-2017, las páginas de los bancos se caían todo el tiempo, había problemas de acceso constante. Nubi era una plataforma súper sólida, y los usuarios me escribían que le querían hacer el amor a Nubi, porque no existía nada igual.

—¿Por qué no fue algo gigante?

—Por el cepo cambiario, la desalineación de visión a futuro y porque arrancamos demasiado temprano. A veces arrancar muy temprano te termina jugando en contra.

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Tengo una carrera de pasar las entrevistas técnicas más difíciles del mercado y una empresa de recruiting donde ayudo a startups a filtrar a cientos de candidatos. Y ahora te voy a ayudar a vos. Creé el Interview Ready, un programa de preparación de entrevistas para que veas cómo yo doy y hago entrevistas y aprendas a pasarlas. Descubrí más en ready.silver.dev.

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El nacimiento de Henry

—Vamos a la carne. La Kunza te dijo: "Vos no trabajás más en fintech, Martín, estás out". ¿Cómo saltaste a Henry? ¿Fue antes o después de Y Combinator?

—La historia con Y Combinator y Henry es distinta. Yo apliqué con Nubi y me rechazaron, esa fue la primera vez. Apliqué cuatro veces a Y Combinator y me aceptaron en la cuarta. Persevera y triunfarás.

En abril de 2019 me salí definitivamente de Nubi. Siempre traté de resolver un problema cercano a mí con tecnología. El principal problema que tenía era el acceso al talento, no había developers en el mercado. Los pocos que había trabajaban para afuera o para Mercado Libre. Empecé a profundizar en el problema, viajé por todo el mundo, hablé con más de 200 founders. Todos tenían el tema del acceso al talento como uno de los top 3 problemas.

Después fui a hablar con todas las academias y universidades, y me di cuenta que el sistema educativo estaba roto. Había un problema de acceso, mucha gente no podía pagar educación de calidad, y un problema de time to market: carreras de 6 años y la UBA tenía 17 graduados por año en informática. En 2019 había 15.000 puestos abiertos solo en Argentina.

Lo primero que armé fue una fintech: te prestaba plata a través de un score en distintas academias. Toda plata mía, llegué a dar 26 créditos y perdí toda la plata. Descubrí que la educación que había era muy introductoria, no formaban talento de calidad. Vi una oportunidad de formar talento de calidad financiado, y que después las empresas lo contraten. Pero nadie me pagó, porque hubo una devaluación fuerte y los estudios no servían para conseguir trabajo.

Con esa idea apliqué a YC y me dijeron: "No va, vos no tenés la relación con el usuario, la tiene la academia. Tenés que armar la academia". No sabía nada de educación, así que busqué gente del mundo educativo y sumé a dos co-founders. Armamos una experiencia educativa diferencial, con el objetivo de la educación mínima necesaria para conseguir trabajo. No queríamos ser ni una carrera larga ni un cursito introductorio.

—¿En qué momento YC te da el feedback de que tenés que armar la academia?

—Apliqué, me dieron feedback personalizado: "Me gusta el problema, no la solución. Volvé a aplicar en 6 meses y cambiá la solución". Me dijeron lo de la academia, volví a aplicar, me invitaron a la entrevista presencial en Silicon Valley, me pagaron el avión, y de vuelta me rechazaron porque faltaba la pata de financiamiento tipo Lambda School. Me dijeron: "Fijate si podés armar algo parecido para LatAm". Armamos ese modelo y la semana siguiente tenía 400 aplicantes, todo orgánico.

—¿Antes de eso cobrabas directo?

—Sí, cobraba directo, el promedio del mercado eran 4.000-5.000 dólares. No traccionó nada, casi ningún alumno. Cuando cambiamos el modelo a que pagás los 4.000 dólares solo cuando conseguís trabajo, explotó. Llegamos a tener 50.000 aplicantes por mes.

—¿Qué pasó con la pandemia?

—Fue Product Market Fit al palo. Arrancó la pandemia, la gente estaba en su casa con tiempo libre, y no hubo discusión sobre si la educación debía ser presencial u online. La penetración de educación online era del 2%. Íbamos a alquilar una oficina para 80 alumnos, menos mal que no firmamos el contrato porque vino la pandemia y la primera semana tuvimos 400 alumnos.

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Números y resultados de Henry

—Me interesó lo de la cantidad de graduados de la UBA o el ITBA. ¿Cuántos se gradúan en Henry y cuántos consiguen trabajo?

—En 2020 se graduaron entre 100 y 200, la tasa de empleabilidad era del 95%. En 2021 llegamos a 1.000 graduados empleados. En 2022 pasamos a 5.000. En 2023-2024, con la crisis del mercado, bajamos el motor. Seguimos formando 200-300 por mes, pero el mercado no absorbía tanto. Estandarizamos en unos 2.500 por año en 2023 y 2024. La tasa de empleabilidad bajó a un 80%, sigue siendo muy buena, pero bajó. El tiempo para conseguir trabajo se alargó, antes el 40% conseguía antes de graduarse, a los 3 meses el 75%. Ahora puede llevar 6-8 meses, a algunos un año, pero siguen consiguiendo trabajo.

Los trabajos que consiguen son de menor calidad y pagan menos, muchos son part-time. Antes un junior arrancaba en 1.500-1.700 dólares, ahora en 800-900. Como Henry cobra el 15% del salario, el ingreso bajó. Pero el negocio sigue siendo rentable, aunque no crece exponencialmente como una startup típica.

—¿Solo hacen puestos de programación?

—Arrancamos con developers, después lanzamos Data Science, ahora tenemos Data Science, Data Engineer y Data Analytics. Ahora hicimos todo AI Enhanced, así que un graduado de Henry es un AI Native Developer. Si te formabas en el viejo Henry, hoy es imposible conseguir trabajo, así que nos reinventamos.

—¿Cuál es el ICP, el Ideal Candidate Profile?

—Eso cambió mucho. Cuando el mercado era hot, nos contrataban Mercado Libre, Google, Microsoft, todas las big tech y startups. Ahora migramos a emplear gente en bancos, empresas de software, retail, todos los que necesitan digitalizarse. El ideal es alguien que hable muy bien inglés, tenga experiencia laboral en una compañía y venga de una carrera STEM. Es más fácil para alguien con background técnico, pero también hemos tenido periodistas o abogados que se reconvirtieron.

—Los perfiles más fuertes que Silver tuvo pasaron por Henry y estudiaron ingeniería a la vez. Recomiendo Henry para el programador que va a la universidad.

—Nunca me vi como competencia de la universidad. De hecho, tratamos de hacer una alianza con la UTN porque mucha gente venía de ahí. Para mí es un tema de agrandar la torta del mercado. Está el que hace la universidad, el que hace el cursito de un mes, y está Henry: seis meses, full time, 800 horas, primer día ya programando en las últimas tecnologías.

El perfil ideal es un graduado de la UTN, ITBA o UBA que cursa Henry y tiene experiencia laboral en Mercado Libre, por ejemplo. Si sabe inglés, es un ingeniero de primer nivel. Pero si tenés que elegir entre un ingeniero que nunca trabajó y un graduado de Henry con cinco años de experiencia, prefiero al segundo.

—¿Qué pasa con los que no tienen experiencia laboral?

—El 80% de los que no consiguen trabajo es porque no tienen experiencia laboral. Es un chicken and egg problem. Las empresas quieren experiencia, pero los juniors necesitan experiencia para conseguir trabajo. Henry tiene muchas iniciativas para ayudar, como Henry Project, proyectos para empresas, etc. El bootcamp dura 4 meses y medio, la mayoría lo termina en 6 meses, los part-time en 8-9 meses.

Hoy tenemos negocio de empresas, que está creciendo más fuerte que el de individuos, y lanzamos upskilling para los que ya están trabajando, sobre todo en AI y data. El negocio de carreras sigue siendo el core, pero ahora abrimos cupos en función de la demanda de empresas.

—El boom no fue sano para el mercado, hubo irracionalidad y muchos emprendedores turistas. Ahora el mercado se está reactivando, pero 2024 fue un año de mucha incertidumbre.

—Hay que hacer un programa intensivo para traer la manufactura al país, en EE.UU. van a necesitar gente que arme iPhones, así que "iPhone maker en tres meses".

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—Creo que ya nos extendimos un montón, fue una entrevista espectacular. Hablamos de Nubi, que fue una sorpresa para mí, y de un montón de cosas que no sabía. Ya tenemos como una hora y media de grabación, así que vamos cerrando.

—Gracias, Gaby, la verdad que me sentí muy cómodo. Siempre hablaste bien de Henry desinteresadamente, viniste a dar charlas a los chicos, así que estoy siempre para colaborar. Si tienen que contratar developers para sus equipos, contraten a Henry. Estoy siempre disponible, mi mail es martin@soyhenry.com, respondo todos los mails, me pueden escribir por LinkedIn, por donde sea.

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