Tecnología Informal

Lo único que no cambia es que cambia todo el tiempo, eso es lo que nos pasa a nosotros. Entonces, todo el tiempo tenés que estar aprendiendo algo nuevo, todo el tiempo tenés que estar sometiéndote y challengeando si lo que hiciste hasta hoy es como lo tenés que hacer o lo tenés que hacer de otra manera.

Pasaba exactamente lo contrario, antes era el robot nunca va a decir algo que vos no lo entrenaste para que lo diga, ahora se revisa, ahora es cuidado porque puede decir cualquier cosa.

Para mí lo que hicieron los LLM, pusieron todos los reflectores sobre nosotros.

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Entrevista a Pablo Dorado (Botmaker) — Tecnología Informal

Bienvenidos a otra entrevista de Tecnología Informal. Hoy tenemos a Pablo Dorado, Head of Sales and Operations de Botmaker.

Cuando vi su perfil, me interesó mucho que trabaje en ventas y operaciones. Le estaba contando justo antes de empezar la grabación que es el buraco más grande que tengo en mi empresa ahora. Dije: "No, quiero hablar con él para hablar de ventas, quiero entender cómo funciona esto porque yo estoy dibujándola completamente todavía". Y bueno, aunque no nos conocemos de antes, sí me crucé con Botmaker varias veces. Es una empresa que ya tiene cierto tamaño, me llama la atención qué es lo que están haciendo, que es una empresa muy previa a lo que es LLM, o sea que ya vienen trabajando en este tipo de problemas hace un buen rato. Así que bueno, los agarró como una revolución con el producto que ya tenían, así que vamos a explorar un poquito de eso.

Pero bueno, te paso el micrófono para que te hagas una auto introducción, ¿no? ¿Quién sos?

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Formación y primeros pasos

Bueno, gracias Gabriel, primero que nada un placer estar acá y compartir este espacio con ustedes, muy contento con eso. Soy Pablo Dorado, me gusta más decirlo en español, director comercial y director de operaciones para Botmaker en todos los mercados de habla hispana en Latinoamérica. Estoy en la compañía desde hace muchos años, desde que inició te diría, así que habiendo hecho todo lo que te imaginás que se hace en un proyecto cuando inicia: desde alquilar oficinas, comprar escritorios, poner luces en los techos de las oficinas, hasta vender, dar soporte, implementar y bla, bla, bla. He pasado por todo, lo he disfrutado mucho y será un placer para mí contarles de esa experiencia.

—Bien, arranquemos de lo básico, ¿cuál es tu formación o tu disciplina original?

Originalmente soy contador público, nada que ver, pero bueno, de profesión soy contador público egresado de la Universidad de Buenos Aires, hace ya 15 años que egresé. Cambio importante en mi carrera: yo siempre supe que quise estudiar y siempre supe que quería tener alguna posición estratégica dentro de una compañía, fui como siempre ambicioso en ese sentido. Familia de clase media, mis referentes, mis padres, los que me enseñaron todo: mi papá trabaja por su cuenta con una camioneta, mi mamá ama de casa, siempre se encargó de mí y de mis hermanos. Educación pública, jardín, primaria, secundaria, universidad, todo colegio público.

En un momento tuve que decidir qué carrera estudiar y me gustaban los números, me resultaba divertida la contabilidad. Recuerdo que en la secundaria había hecho una secundaria comercial y me ponía música en la habitación y me la pasaba haciendo asientos contables, escuchando música y me resultaba fácil, divertido, me desafiaba a pensar. Con el tiempo me terminé dando cuenta que lo que me encantaba era ese desafío de resolver un problema. Que se me planteara una situación y que tuviera que resolverla era lo que me atraía.

No tenía mil opciones en aquel entonces, por ignorancia digo, no conocía otras carreras. Para hacerte muy sincero, para mí un ingeniero trabajaba en una fábrica soldando caños y yo no quería saber nada con estar en una fábrica, no era lo que me gustaba. Entonces mis carreras eran abogado, contador, médico y para de contar. Entonces decidí ir por el lado de la contabilidad.

Tuve mis primeros pasos trabajando en administración, en finanzas, fui cadete, trabajé en área de tesorería, hice de todo hasta que finalmente caí en Price. Ahí sí trabajé cinco años como auditor, auditando a las empresas más grandes de Argentina. Y luego me llegó una oportunidad para ir a trabajar en un emprendimiento tecnológico. Fue un cambio radical, porque me fui del estudio contable más grande del mundo a una empresa de 20 chicos que hacíamos videojuegos. Pero me arriesgué, me gustó, me pareció un desafío y lo hice. Cuando todo el mundo me decía, "Pablo, estás loco, ¿qué estás haciendo? Estás renunciando al estudio más grande del mundo". Sí, no me importa. Y lo hice, y ahí empecé.

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Videojuegos y salto a tecnología

—Esto de los videojuegos me llamó la atención, porque no lo vi en el LinkedIn, quiero saber más.

Sí, está ahí. Este es Giop o Subcat, y ¿qué hacían? Contame más de eso.

Subcat fue una empresa argentina, de fundadores argentinos, que empezó a desarrollar videojuegos. En aquel entonces era año 2009, 2010, eran juegos para Facebook, ¿te acordás en aquel momento? La época de Farmville.

—Exactamente, el auge de Farmville, Cityville y todos esos juegos.

Bueno, había una oportunidad de hacer un tipo de juego un poco más competitivo, un poco más masculino, era la consigna de la compañía. Era: hagamos juegos que se hagan virales en Facebook, pero que apunten a un público más de varones, competitivos, etc. Entonces lanzamos un primer juego que se llamó Race Town, fue un juego de picadas de autos, en donde podías comprar autos, personalizarlos y correr picadas. Funcionó muy bien, llegó a tener más de 10 millones de descargas y más de un millón de usuarios activos en el mundo. Funcionaba muy bien.

Lo que nos pasó en aquel momento fue que, medio que de un día para el otro, Facebook discontinuó la viralización de los juegos. Te acordás que era muy fuerte el pedirle vidas a tus amigos y todo eso. Bueno, cuando Facebook empezó a limitar esa viralización, porque eso funcionaba como un factor viral, hizo que cada vez sea más complejo hacer que tu juego sea conocido y utilizado.

En el medio vino todo un recambio tecnológico, en donde las personas dejaron de usar las computadoras para acceder a internet y empezaron los celulares a ocupar ese lugar. Entonces empezamos a desarrollar videojuegos para celulares, pero desarrollar videojuegos para celulares es mucho más costoso y es mucho más complejo que las personas te conozcan, requiere una inversión mucho más grande. Así que después de muchos años de estar remándola, decidimos que ese proyecto no tenía sentido que continúe.

—En esa época llegaron a ser contemporáneos de Etermax, ¿no?

Claro. Etermax con Trivia la rompieron todas, espectacular lo que hicieron. Yo me acuerdo que estaba en la oficina en Estados Unidos y viene un amigo y me dice, "Ah, está bueno este Trivia Crack". Y yo digo, ¿cómo? ¿Ese es Preguntados? Le decía a Etermax, ya lo conozco el juego. Y así fue una viralidad tremenda. Por las historias que me acuerdo de aquel momento, Preguntados tenía varios meses de lanzado, hasta que se super popularizó. Pero hubo una decisión que tomaron que fue espectacular, que fue la que cambió todo: la fábrica de preguntas. Cuando le agregaron la fábrica de preguntas al juego, cambió todo. Porque dejó de ser un juego donde las preguntas estaban prearmadas, a un juego en donde cada colectividad local podía crear sus propias preguntas. Entonces vos empezabas a ver preguntas que eran muy propias. Y te resultaba mucho más interesante participar de un juego donde las preguntas eran preguntas que vos las sentías como muy propias, muy personales, muy cercanas, que preguntas generales.

¿Dónde queda la Torre Eiffel? Lo responde cualquiera. ¿Cuál fue el escándalo de la televisión mediática el fin de semana pasado? Eso lo sabés vos solo. Acá decís, wow, mirá lo que me está preguntando el juego. Y era divertido.

—Hablás bastante de productos para considerar que eras el CFO de Subcat. ¿No mirabas números todo el día y nada más? ¿Qué más hacías ahí?

Es una muy buena pregunta. A ver, sí, era el financiero, obviamente. Pero me sobraba mucho tiempo. Sinceramente, me sobraba mucho tiempo. Así que todo ese tiempo que me sobraba, me empecé a meter en producto. Empecé a probar muchísimos juegos, ingeniería inversa de los juegos. Intentaba entender los esquemas de monetización. Y trabajaba mucho con Franco, que era el CEO de la compañía, y con Hernán, que era el CTO, en armar esos productos, en jugarlos, en dar feedback. Así que me gustaba mucho. Soy bastante gamer. Bueno, creo que exagero diciéndome gamer, porque los gamers son unos cracks. Yo no llego a ese nivel, pero siempre me gustaron los videojuegos. Yo vengo de la época del Atari.

—¿Cuáles son tus vicios de juegos más recientes?

¿Más recientes? Mobile Legends. Es como LOL, pero para teléfonos.

—Mirá vos.

Muy bueno, pero nada, fui papá y lo tuve que abandonar porque ya no tengo tiempo para jugar esas partidas.

—¿Se hace jugar al Rift? ¿De League of Legends?

No. Era como ese. Es MOBA, MOBA es duro. Los MOBA son para gente con... Es un MOBA de la misma mecánica, pero es un MOBA mobile. O sea, lo jugás desde el teléfono, no desde la compu.

—Sí, yo le di un rato al Rift, pero yo también, después de tener hijos...

Es difícil MOBA porque necesitás jugar mucho para sentirte satisfecho con tu nivel de juego. Y las partidas son muy largas, cada partida dura... Bueno, tampoco son tan largas, pero digo, 20 minutos, media hora, y ya. No tengo ese tiempo. Te interrumpen.

A la gente siempre le va a gustar los juegos. Así que disfruté mucho eso, me permitió aprender mucho de tecnología. Y los juegos es como un extremo muy demandante del uso tecnológico, desde diseño gráfico, ilustración, animación, sonido, todo lo que es backend, programación en Android, en iOS. O sea, fue como un posgrado.

Hay una línea que yo digo siempre, en lo que es programación web, lo que se llama startup o programación web, que los programadores de verdad son los game developers, porque tienen que hacer muchas cosas que tienen que andar bien, porque cuando andan un poquito mal, se rompe toda la experiencia. Pero web moderno es como que podés hacer algo que está 80% bien, porque se puede romper bastante, y anda todavía. Pero el juego no, el juego empieza a tener, tenés un delay de 50 milisegundos de botón a botón, el juego ya es injugable. No es mal juego, es injugable. Por eso digo que es el extremo de forzar la máquina. El videojuego es forzar la máquina al extremo.

—Exactamente. Eso que dijiste, justo hoy en la mañana estaba mirando un video de Jonathan Blow, y dice, ¿qué es hacer juegos? Y él dice, explotar al máximo el potencial de la máquina. Literalmente dice eso. Y una experiencia multidisciplinaria con perfiles absolutamente distintos, como te decía, desde diseñadores gráficos, animadores, ilustradores, sonidistas. O sea, de verdad, hay un montón de arte detrás de cada uno de los videojuegos.

—Sí, sí. Muy desafiante, pero muy interesante.

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De videojuegos a Botmaker

—Y de ahí terminó Subcat, y te fuiste a Job a hacer Project Management.

Claro. Ahí ya un poco formalicé lo que venía pasando, que cada vez se dedicaba menos tiempo a las finanzas y más a la coordinación de proyectos. Así que sí, tuve un paso fugaz por una compañía que se llamó OYO, era un marketplace para comprar y vender productos usados con foco en Brasil. Ahí ocupé el rol de Project Manager, básicamente desde el diseño de cada una de las funcionalidades y la redacción de los specs, pasando por las áreas de diseño gráfico, equipo de programación backend y los equipos de frontend, Android y iOS. Así que yo trabajaba con todos los ingenieros en la coordinación de los proyectos.

Y ahí, en simultáneo, fue cuando empecé en Botmaker. Dicho sea de paso, yo me sumo a Botmaker con Hernán, que era el CTO de Subcat. Así que fue como una continuidad. De los cuatro que estamos en Botmaker desde el primer año, Alejandro y Hernán, que son los fundadores originales y cofounders, y luego Fernando y yo veníamos de trabajar juntos en Subcat haciendo videojuegos.

—Ahí está. Sí, porque ahí Hernán no se puso a Botmaker en el LinkedIn. Yo como recruta tengo que decir que está muy mal el LinkedIn de Hernán. Pasale mi feedback, por favor.

Por supuesto.

—Bien, eso me explica bastante. O sea, sos del equipo fundador de Botmaker, entonces.

Sí, estuve desde el principio.

—Y vos sabés que existe este patrón de empresas que hicieron juegos, o gente que hizo juegos, que se termina haciendo productos de startup, ¿no? Slack es eso. Eso es una otra historia no muy conocida. Slack era una empresa de videojuegos. Dijeron, armemos un producto de chat para los usuarios y quedó Slack.

Ah, era el mismo producto que usaban en los juegos.

—Yo creo que no llegaron a usarlo en los juegos, pero descubrieron algo cuando armaron el producto y empezaron a usarlo dentro de la empresa. Y dijeron, che, esto funciona para reemplazar lo que en su momento era HipChat. Hay que ver como un karma ahí que es, todos los que hicieron videojuegos, lo siguiente que hacen tiene que ser un SaaS, sí o sí. Porque el juego, viste, te obliga a cambiar. Y hay que hacer plata. Es el problema, los juegos no hacen plata. Yo le critiqué eso a mi hermano, a la gente. Es una mala industria para entrar. Es un mal lugar donde voy a decir, voy a hacer plata. No hagas juegos, hacé otra cosa.

Se complica mucho, sí.

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Tesis y evolución de Botmaker

—Vamos a Botmaker. Entonces, tengo ya una idea de tu perfil medio founder, que hacés un poco de todo, que tenés exposición en finanzas, que hay mucho de gestión, ¿no? Project Management, un poco de ventas, un poco de producto. Es un perfil bien generalista. ¿Cuál fue la tesis original de Botmaker? ¿Siempre fue lo mismo desde el principio? ¿Cómo nació todo esto?

¿Sabés que sí? Absolutamente sí. Algo que caracteriza a Botmaker es que desde el día uno fue Botmaker. Siempre, Alejandro y Hernán tuvieron clarísima la visión de lo que querían hacer y hacia dónde querían ir. De hecho, hubo un primer intento de nombre de compañía que quizás se llamaba Pedidos Chat. Dijimos, no, vamos a quedar muy restringidos a un tipo de caso de uso. Tenemos que hacer algo más generalista. Y ahí vino Botmaker y dijimos, sí, es por acá. Así que sí.

—El short sería Pecha.

Claro. El pedido chat de Pecha. No, siempre fue Botmaker. Desde el día uno fue Botmaker.

—Ok, pero en esa época no teníamos el boom del LLM. Entonces, ¿cómo era el caso de uso, la construcción, el servicio, el producto? Contame un poco.

Botmaker se concibió como una plataforma SaaS para crear experiencias conversacionales que podían ser automatizadas y que también podían incorporar atención manual. Y en el fondo era eso. Era una plataforma donde vos podías entrenar a gente para interpretar intenciones a través del lenguaje natural y entrenarlo con una respuesta. Entonces, era como ante cada trigger, ante cada intención expresada por un usuario, lo entrenabas al robot con una respuesta. Y esa respuesta podía ser una respuesta plana en texto o el inicio de un proceso de negocio en donde había algún tipo de interacción.

No existían los LLMs, claramente. Entonces, a los robots se los entrenaba de otra manera. Se los entrenaba con ejemplos de pregunta, con el seteo de keywords, de variaciones, sinónimos, etc. Terminaba siendo un keyword matching potenciado, si querés, pero era la manera en la que los robots tenían la capacidad de interpretar un mensaje y ejecutar un proceso de negocio. Así que así empezó. Y luego con la derivación manual.

Para nosotros siempre el ADN fue que la herramienta tenga la capacidad de ser autoadministrada por los clientes. Hoy en día, todas las personas que trabajan en nuestros clientes y muchos partners y creadores, nosotros tenemos un montón de conocidos que llamamos creators, ¿no? Son los bot creators que son colaboradores de clientes, colaboradores de partners o muchas veces personas independientes que aprenden a usar la plataforma y empiezan a parametrizar y tienen la capacidad de prestarles servicios a clientes. Ese fue siempre nuestro ADN.

En la medida que fue pasando el tiempo y que fueron surgiendo nuevas tecnologías, se fue potenciando. Si querés, el primer gran potenciador fue cuando se abrió el API de WhatsApp, en 2018. Hasta ese entonces, todos los bots eran Facebook Messenger y Web Chats para páginas web. Y cuando se abre WhatsApp API, en 2018, solamente hubo seis compañías en el mundo que fueron preseleccionadas por WhatsApp para ofrecer este servicio. Nosotros en Botmaker fuimos una de ellas seis. Así que desde aquel entonces empezamos a crear cuentas de WhatsApp API. Tenemos algunas cuentas creadas por nosotros que son muy reconocidas, entre ellas quizás la más conocida en Argentina es Botty de la ciudad de Buenos Aires. Todo eso es Botmaker y la cuenta de WhatsApp de Botty es la primer cuenta de WhatsApp de un gobierno en todo el mundo. En aquel entonces estaba prohibido crear cuentas de WhatsApp para gobiernos y la de Botty fue la primera que WhatsApp autorizó.

—Lo he usado, eh. Lo he usado ese.

Bueno, el segundo, si querés, hype que tuvo nuestra industria fue la pandemia. Naturalmente la pandemia fue un acelerador total. Empezamos a recibir requerimientos de compañías que tarde o temprano iban a terminar llegando, pero quizás estuvieron obligadas a acelerar el proceso. Así que ahí fue un acelerador muy importante y el último acelerador, sin duda, lo que mencionabas antes, la llegada de los LLMs.

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Primeros clientes y modelo comercial

—Quiero dar unos pasos para atrás. ¿Cómo fue su primer cliente? ¿Era un cliente corporativo? ¿Era una empresa chica o una empresa grande? ¿Cómo hicieron la primera venta? ¿Era un servicio o un producto?

Primero fue así. Fue una cadena de venta de empanadas muy conocida. El objetivo era poder tomar pedidos de empanadas por Facebook Messenger. Recuerdo que sonaba una campana horrible en la plataforma. No era una campana, era como el ruido de un caballo. Era un "hi, hi, hi", así. Cada vez que entraba un pedido. Era una parte automatizada y una parte manual y no te podré negar que alguna vez estuvimos nosotros tomando un pedido a mano.

—Eso sería lo correcto. Para mí es lo correcto. No vas a inventar toda una tecnología antes de probar que funciona, ¿no?

Empezamos. Después se fue desarrollando el producto. En la medida que fuimos desarrollando más proyectos, entendiendo las necesidades de los clientes, fuimos robusteciendo el producto. Eso tiene valor, eso puede ser utilizado por otras industrias. Entonces fuimos robusteciendo el producto.

—Quiero entender la relación comercial. Vino esta pyme, una cadena de empanadas. Vos le dijiste, yo creo que te puedo ayudar a aumentar tus ventas. Ese fue el pitch, supongo. Dijeron, sí, dale, hagamos una prueba. ¿Cómo se estructuró la relación comercial?

Con suerte. Si te pagan, con suerte. Quizás al principio es una prueba. Se lo das como una prueba de concepto. Un mes, dos meses. En ese periodo tan temprano, lo importante es la validación de la hipótesis. Vos creés que tenés algo que puede agregar valor, tenés que confirmar si efectivamente tiene la capacidad de agregar valor o no. Así que sí, esas primeras negociaciones, muchos de los proyectos que empezamos a trabajar en aquel entonces, eran proyectos que tenían una gran apuesta de nuestra parte o un fee muy acotado. También era necesario coger el modelo, no solo la hipótesis del producto y de la oportunidad, sino también empezar a testear el modelo comercial. ¿Cómo se vende esto? ¿Estamos vinculados en el éxito?

—El detalle, ¿cuál es el modelo comercial? ¿Es una suscripción mensual?

No, es un SaaS. Hoy es un SaaS, por supuesto. Es una suscripción mensual, un licenciamiento por HD y usar la herramienta.

—¿Pero vos tenés que poner una persona? Porque yo veo los conversational designers, o sea, es medio autogestionada a los sumos y necesitan ayuda.

Exactamente. Un poco la visión estratégica de la compañía es que la plataforma tiene que permitirle a todos nuestros clientes y a los creadores que puedan diseñar sus proyectos de manera self-service y sin ninguna limitación. Eventualmente, si así lo deciden, nosotros prestamos servicios profesionales y además hacemos implementaciones y le entregamos proyectos llave en mano, si querés, a los clientes, pero siempre lo mencionamos como que es opcional, no es obligatorio que contraten nuestros servicios.

Tenemos una red de partners súper grande en Latinoamérica, entonces ya no es solo trabajar con servicios nuestros, sino que también la posibilidad de trabajar con servicios de compañías que están certificadas por nosotros.

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Ventas: primeros clientes y escalamiento

—Pregunta de ventas. Entramos a la sección de ventas. Dos preguntas que están alineadas. ¿Cómo se consiguen los primeros 20 clientes? Y desde ese primero que es, me imagino que es una historia particular, siempre los primeros 2 o 3 son siempre no puedo entender cómo los conseguí, hice cosas y aparecieron. Y después como dijiste, bueno, tengo algo, ¿cómo llegó esos 20, no? ¿Cómo se inició todo ese proceso de ventas?

El equipo con el que trabajás es muy importante, ¿no? Y el equipo que empezó Botmaker es un equipo de muchísimo valor, es un equipo de admirar, sinceramente, de gente muy valiosa, de gente que ha hecho cosas muy importantes en su carrera y que está muy conectado y que conoce muchas personas. Entonces, una manera de empezar muchas veces es, bueno, ¿a quién conozco que le puedo decir que le puedo ofrecer esto, que le puedo dar una prueba de concepto, que le puedo hacer un proyecto? Ni siquiera te estoy hablando de venderle todavía, ¿no? Es de una experiencia anterior, trabajé con el CMO de X compañía, lo llamo, le digo que estoy haciendo esto, que me dé la oportunidad de contarle lo que hago y ofrecerle de hacer una prueba de concepto.

A medida que esas pruebas empiezan a dar resultados, eso que inició como una prueba de concepto, se transforma en un proyecto que en la medida que ese proyecto funciona, se transforma en un caso de éxito que te apalanca la segunda reunión y la tercera reunión y así sucesivamente. Nosotros internamente en Botmaker siempre decimos que el mejor marketing para nosotros son nuestros propios proyectos, o sea, los bots que se hacen con nuestra plataforma, es el mejor marketing. Y si reducís eso a la mínima expresión, es el primer bot que hiciste que fue un éxito, que te apalancó traer al segundo que fue un éxito, que te apalancó traer al tercero que fue un éxito.

—¿Por qué te apalancó al segundo? Ponele, tenés el de las empanadas, funcionó, ¿cómo eso lo apalancaste para conseguir al siguiente cliente?

Porque en la siguiente reunión no le vas a decir a un cliente una idea que se te ocurrió, sino que le vas a contar un caso que implementaste con un cliente y que estás teniendo buenos resultados.

—Ok, bueno, primero el Friends and Family, ¿no? Ves a quién conocés que te dé pelota y puedas llegar a probar el producto. Pero bueno, llega un momento que se te acaba tu red de la gente que conocés o tenés confianza y empezás a hablar con gente que no conocés. ¿Y ahora?

Bueno, y ahí, el siguiente paso suele ser empezar a invertir, empezar a hacerte conocido, empezar a ver búsquedas, Google funciona muy bien, Meta funciona muy bien, entonces empezar a hacer anuncios.

—¿Desde el principio hicieron eso? ¿Desde bien early?

Claro. A ver, etapa 2, ¿no? Después de que se cumplió el Friends and Family, como dijiste, después de que llegaste a un cierto límite en la red de contactos que tenías, que la red de contactos después empieza a generar un factor viral también, ¿no? Porque vos podés ir a mostrar el caso que tuviste con alguien, pero ese cliente que está teniendo éxito trabajando con vos, en algún momento habla con alguien de otra compañía y le dice, yo estoy trabajando con Botmaker y me está yendo bien, y se empieza a generar ese efecto viral.

Y después Google, Google y Meta, todo lo que es búsquedas de lo que hacemos nosotros, tener una buena selección de keywords, mostrar anuncios, tener una buena landing page, generar leads, llamarlos, todo ese proceso de llamarlos rápido, entender de su necesidad, hacerles una demo, empatizar.

—¿Sabés qué? Yo soy muy escéptico de los ads, porque hay una línea de startups, ¿no? Que te dice que con los ads es como que estás pagando por conseguir clientes, y vos querés el producto que la pega, tenés crecimiento viral, o sea, la gente te lo recomienda, entonces como que ads, es más para una etapa de growth, donde ya sabés que de cada 10 clientes que vienen, cada 10 que te traen dos más, ponele. Sabés un cierto grado de viralidad. Pero hasta que no consigas viralidad, no querés gastar en ads porque te traen un tipo de cliente que capaz no vas a convertir. Es como un poco un argumento de por qué la onda Y Combinator te dice no hagas ads temprano. No es una regla inquebrantable, ¿no? Pero me sorprende que hayas tenido éxito con ads, porque a mí yo soy escéptico.

Todas las decisiones hay que entenderlas en un contexto determinado, ¿no? Te estoy hablando año 2017, año 2018, no era lo que es hoy, ¿no? No había tantos players en el mercado, era difícil tener un nombre cuando estás empezando, pero nunca hay que evaluar una decisión aislada del resto, ¿no? O sea, un proyecto que funciona, si nos ponemos un sombrero de marketing, un proyecto que funcione y que funciona bien es como tu branding y después por otro lado tenés tu performance corriendo anuncios, pero una cosa sin la otra no funciona. O sea, cuando una persona googlea "robot con inteligencia artificial" y sale un anuncio y habló con vos y no tenías ningún caso valioso para contarle de lo que hiciste y lo que lograste, y uno sin el otro no hubiera funcionado. Hay todo un journey, hay todo un camino del cliente para que te conozca y para que consiga la suficiente confianza para que te dé una reunión y después ya basta. Los pasos en definitiva terminan siendo muy importantes, ¿no? Por eso para nosotros es tan valioso cuidarlo y acompañar a los clientes que tengan éxito trabajando con nosotros, porque en definitiva todos cuando hablamos de nosotros hablaríamos maravillas. Ahora cuando es un tercero el que habla bien de nosotros es una certificación, es como una garantía. Entonces es una doble acción que no podés ejecutar una u otra de manera aislada, es una acción conjunta.

—Ok, y hubo otro sales funnel que hayas tenido porque mencionaste Friends and Family, después Ads para conocer gente, para encontrar gente que no conocés. ¿Hacían outbound, búsquedas así como LinkedIn, Sales Navigator, tenían algún otro sales funnel? ¿Qué hacían?

Sí, hicimos muchos. En determinados momentos de la compañía hemos pasado por procesos de el tradicional hunting. Nos han funcionado mejor los otros canales.

—Mirá vos.

Sí, sí. En lo personal yo creo que está un poco saturado el hunting. La cantidad de mensajes por día que recibo yo personalmente de compañías que me buscan para ofrecerme algo es enorme. Si hubo un momento que no ves ninguno. Pasa algo de eso, sí. Está saturado. Yo hablé con otras startups regionales porque vos tenés un producto, me dijiste muy regional, si es WhatsApp, no es de Estados Unidos, digamos, particularmente. Y que regional, outbound tiene un cierto grado de éxito, pero Estados Unidos es terrible. Estados Unidos es la cantidad de... es como 0.05% de efectividad. O sea, son campañas gigantes las que tenés que hacer para producir uno o dos clientes.

Es un poco la experiencia que estamos teniendo. De los que me vienen contactando estoy viendo cosas muy extrañas. Evidentemente todos están innovando. Están queriendo llamar la atención. Hasta me ha pasado, te cuento una que me pasó la semana pasada. Me escribe una persona por LinkedIn y me manda un mensaje privado. Y cuando lo miro me manda un video. Y cuando le doy play al video era la persona grabándose, hablándome a mí con una tipo pizarra mágica en la mano donde se había escrito "Hi Pablo" y se puso así el cartel que decía "Hi Pablo" y me empezó a hablar. "Pablo, my name is..." y empezó a ofrecer su servicio que quería conmigo. Bueno, se están poniendo realmente creativos.

—La pregunta es si ese video además estaba hecho con el AI o era un video legítimo. O no lo sabemos ya.

Me hice esa pregunta cien veces mientras miraba el video. Mi principal teoría es que fue real, no fue con el AI.

—Es que entiendo porque es como que querés hacer un proof de que no es AI, porque es annoying que te manden un mensaje con puro AI. Es más molesto que te manden un template que lo entendés el template, es lógico. El chabón me vio el perfil y me mandó el template, lo entiendo.

Claro, yo esto lo entendí como... Exacto. Mi video primero dije, wow qué inversión, pero digo es irte al hiper extremo opuesto de la falta de personalización, o sea, lo que están buscando es que el mensaje sea lo más personalizado posible.

—Literal, tuve esta conversación esta semana con mi equipo de marketing que ahora es una pasante y un editor del podcast y una de las ideas es mandar videos por LinkedIn, o sea, es esta misma idea para mostrar más commitment o algo así. Como ya tengo todo el setup probablemente intente algo como eso, no sé si suena como que es un secuestro, como el diario de hoy, mirá te muestro el diario de hoy.

—¿Lo pensaste hacer con IA o personalizado realmente?

Bueno, o sea, depende del target. Para mí, si alguien te manda un video a vos que te hace dudar de si es AI o no, es Green Flag. Este tipo me puede servir, este tipo sabe algo que no sé. Esto como los hackers que para conseguir entrevistas hackean el sitio del lugar al que quieren entrar. Es como una cosa así, te tenés que mostrar el skill particular.

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Organización y estructura del equipo de ventas

—Pero bueno, Outbound, tenemos Outbound, tenemos Performance Marketing, tenemos que digamos, ahora hay algo interesante. Si vos me decís que Outbound no es algo particularmente efectivo, o sea, el hunting, ¿te funciona Performance Marketing? Pero bueno, ustedes son una empresa ya más grande, debe haber un equipo de ventas. Si todo Performance Marketing es como que eso no es para muchas personas. O sea, ¿cómo organizaste tu equipo de ventas en Botmaker? ¿O sos vos solo?

No, no, tengo un equipo, tengo un equipo bastante grande y operamos de manera centralizada todas las ventas en toda Latinoamérica. O sea, yo tengo varios equipos comerciales. Todo lo que es Customer Acquisition y después tengo todo lo que es el equipo comercial, pero más de gestión de cuentas. Muchas compañías de software suelen tener un nido, quizás el mismo que hace Customer Acquisition, después es el ejecutivo de cuenta. Yo creo que ahí hay algún tipo de diferencia en cuanto a la duración del vínculo, que creo que un Customer Acquisition necesita tener un vínculo mucho más intenso, pero mucho más cortoplacista. En cambio, un ejecutivo de cuenta necesita tener un vínculo más, o sea, un vínculo, valga la redundancia, más vínculo y menos transaccional, ¿no? Como haciendo una dicotomía entre lo que es hacer una transacción o construir una relación. Me parece que más un Customer Acquisition quizás necesita ser más transaccional y en cambio un ejecutivo de cuenta necesita hacer algo más de relacionamiento, algo más de vínculo en el tiempo. Entonces, a mí eso me gusta tenerlo separado, pero en el fondo son todos, todos forman parte del equipo comercial.

—¿Cuál es la proporción entre account management y ventas?

No, 2x. Tengo 2 o 3x más account manager que ventas. Y bueno, hoy tenemos un pre-sales, que lo que hace es estar recibiendo leads, calificándolos, seteando las listas, validando que son compañías calificadas para trabajar con nosotros. En el caso de que lo que quiera el lead que nos llega o que contactamos es que quiera WhatsApp, bueno, validar que cumple los requisitos para tener una cuenta de WhatsApp API oficial. Y si todo eso es check, el paso es agendar una llamada con un ejecutivo de ventas y después se hace la comunicación con el cliente, se le establece una propuesta, se le cuenta cuáles son las opciones que ofrecemos, y si el cliente decide trabajar con nosotros, bueno, a partir de ahí se asigna un ejecutivo de cuentas, que es el que queda como a cargo del vínculo estratégico en el tiempo.

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Incentivos y cultura de ventas

—Vos sabés que no sé cuánto sabés del negocio de agencias, ¿no? Obviamente sabés de recruiting, pero agencias es raro porque somos como marketplace también, ¿no? Tenemos mecánica de marketplace y las dos partes son vendedoras. O sea, toda mi organización es ventas, ¿no? Todo lo que es recruiting le venden mirando al candidato, y ventas le venden mirando a la empresa, ¿no? Es como que ahí es un ventas de dos partes. Y mi pregunta ahora viene como de founder a founder, ¿cómo armás o cómo pensás vos los incentivos para los equipos de ventas? Porque yo veo que en la TAM, aún en mi industria, ¿eh? Hay agencias que no pagan comisión, hay agencias que pagan comisiones muy magras, me pasan las entrevistas, nosotros ahora al menos tenemos un esquema muy heavy del lado de comisiones, muy heavy. O sea, nuestro esquema de compensación es muy orientado a eso, que me permite escalar más rápido, ¿no? O si hay un mal mes no es terrible, pero si hay buenos meses todos participan de las ganancias. O sea, es como lo pensé yo. ¿Cómo pensás vos, o cómo los armaste, o cómo pensás vos el diseño de incentivos para los equipos de ventas? Incluyendo account managers, porque ellos también tienen que tener un incentivo a hacer un upgrade o un contrato, ¿no? De decir, ah, vos necesitás subir, ¿no? Un poco de ventas tienen que hacer.

Sí, y de customer success. Por más que sea un ejecutivo comercial, está directamente vinculado con el éxito del cliente. Así que, para mí siempre hay que trabajar con objetivos, porque si no trabajás con objetivos, no sabés bien hacia dónde estás poniendo tu energía, ¿no? La energía tiene que estar direccionada hacia un lugar. Entonces, poner un incentivo correcto, poner un objetivo correcto, es fundamental para direccionar la energía que todos tenemos cuando estamos trabajando. Si ese objetivo que se pone es utópico, esa energía se difama, no sirve para nada, y no sabés qué juntar, y no sirve. Entonces, el objetivo siempre tiene que ser un objetivo duro, pero alcanzable. Y desde el punto de vista de la compensación, el objetivo tiene que ser un plus para querer obtenerlo. Ahora, si todo es comisión, llegás con la lengua afuera y yo creo que terminás fomentando una competencia que puede ser no sana entre los compañeros del equipo. Entonces, yo soy más de una teoría de que lo importante es el equipo, lo importante es que todo el equipo alcance el objetivo, y después puede haber un margen para que cada uno individualmente se destaque. Pero es un mix entre estos tres puntos que te acabo de decir, ¿no? Es el objetivo colectivo por encima del individual, objetivos claros, duros, pero alcanzables, e intentando siempre que el equipo los logre, no poniendo algo imposible que sabés que nunca lo va a alcanzar, y una adecuada relación entre tu compensación base y el extra que tenés por objetivo.

—Los incentivos colectivos, o sea, yo entiendo el concepto que uno dice bueno, lo más importante es que el equipo tenga cierta cohesión, que si uno puede ayudar a otro. En mi industria no pasa tanto eso, o sea, pasa poco, porque hay una relación muy uno a uno entre un candidato, por ejemplo, para el equipo de Recruiting, ¿no? Hay una relación de que vos armás una relación con un candidato, es muy personal, entonces si vos querés ayudar a otro, no hay mecanismos muy claros de cómo podrías ayudar a otro, porque a lo sumo lo mejor que podés hacer es que viene un candidato que no te sirve para las posiciones que estás manejando y lo referís, pero eso es como que es gratis hacerlo, entonces se puede hacer fácil, como que no requiere incentivos, una tarea que no tiene carga, ¿no? Entonces yo debato de los incentivos colectivos es, lo que me debato es ¿Puede cambiar el comportamiento? O sea, ¿hay algo que el incentivo colectivo haga que la gente tenga que cambiar como hace su día a día? Que diga, bueno, por ejemplo, no, bueno, mejor ayudar al otro que enfocarme en esta tarea que además me trae una comisión porque hago una cosa individual. ¿Vos cómo balanceás el colectivo con el individual cuando digamos, ¿qué impacto tiene para vos? Particularmente el colectivo, ¿qué impacto tiene en el comportamiento de un equipo de ventas?

Es una buena pregunta. El objetivo colectivo aporta un porcentaje de tu objetivo personal. Esa es la manera de hacer que quede conectado una cosa con la otra, entonces de esa manera lo que lográs es que la mayoría de las personas cuando inicia el periodo de medición estén muy enfocados en los objetivos personales. En la medida que el periodo va avanzando empezás a mirar cómo viene el colectivo y si estás por debajo o por arriba te forzás individualmente más para compensar quizás al que no está logrando y llegado la época de corte y de medición, bueno, cómo viene cada uno y cómo nos ayudamos para alcanzar el objetivo colectivo. El individual está y si en el individual lo alcanzaste, lo superaste, bienvenido, pero si alcanzaste el individual y el colectivo no se alcanzó el impacto se siente entonces, bueno, cómo me esfuerzo aún más, por más que yo ya alcance el mío personal me esfuerzo más para que el colectivo se alcance y sea doblemente significativo para mí.

—Muy interesante. Puede generar que el que ya cumplió los objetivos individuales quiera sobre cumplirlos para cumplir también los objetivos colectivos.

Mirá que interesante.

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Selección y evaluación de talento en ventas

—Y cuando te toca elegir gente para entrevistar gente para un rol de ventas o account management puede ser cualquiera de los dos ¿cómo determinás que alguien es o va a ser bueno en el rol?

Toma agua, peligrosa la pregunta que hice, me pone nervioso. Nota para el editor: está sudando mucho el entrevistado.

No, no, son buenas preguntas todas. El otro día vi el video ese de Steve Jobs que se toma como 14 segundos antes de responder una pregunta, es como un espacio de silencio. No, no, no quise hacer el silencio ese.

Mirá, hay varios puntos. Yo lo analizo en dos dimensiones. Por un lado para mí está la dimensión personal y de los valores de las personas y por otro lado está la dimensión de sus capacidades profesionales. Para mí uno es excluyente del otro, los dos tienen que estar, pero uno es condición necesaria y suficiente, la otra es condición necesaria. Los valores personales para mí son la clave de todo, es lo más importante y hay ciertos valores que los valores no necesariamente son siempre los mismos, dependen de la cultura de cada una de las compañías, pero en la cultura que yo intento tener con mi equipo hay algunos valores que son innegociables y que si una persona puede tener el mejor currículum del mundo y de alguna manera determino que no tiene alguno de esos valores, prefiero no tenerla en el equipo porque no va a funcionar. No porque no tenga la capacidad de hacer el trabajo, quizás lo hace increíble, pero en un contexto colectivo no va a engranar con el equipo y en ese sentido creo que puede ser en el mediano o largo plazo puede ser perjudicial.

—¿Qué es uno de los valores que sentiste que es un deal breaker, que una persona técnicamente era buena y dijiste no, esta no la vi? No sé, team player, no sé. ¿Qué valores te parecieron o te parecen importantes a vos?

Para mí el valor número uno es la humildad.

—Ok, yo no podría entrar en tu empresa, lo lamento. No, no, eso estaría filtrado, ya fallo en la screening. Así que veamos si le pego los otros valores.

No, pero dejame que te lo fundamente. ¿Por qué te digo la humildad? Porque para mí una persona humilde, humildad como contraposición a "ya me las sé todas". Cuando una persona el día que cree que ya sabe todo, no necesita aprender más nada, la realidad es que todo el tiempo necesitamos aprender de todo y en la industria particular en la que estamos nosotros lo nuevo es lo que nunca cambia. Lo único que no cambia es que cambia todo el tiempo. Eso es lo que nos pasa a nosotros, entonces todo el tiempo tenés que estar aprendiendo algo nuevo, todo el tiempo tenés que estar sometiéndote y pensando si lo que hiciste hasta hoy es como lo tenés que hacer o lo tenés que hacer de otra manera o qué novedad hay en el mercado, cómo puede impactarte. Imaginate lo que fue para los que hacemos esto, la salida de los LLM, o sea, cambió todo de un día para el otro, entonces bueno, hay que adaptarse, hay que aprender algo nuevo, hay que seguir adelante. Entonces, esa humildad en el sentido de siempre saber que tengo que aprender algo más, que puedo mejorar algo que todavía no lo estoy haciendo de una determinada manera, que tengo que aprender a vincularme con una persona que hasta hoy no me gusta vincularme, si no tenés esa primera capacidad de humildad me parece que nada de eso se puede ejecutar. Esa para mí es la más deal breaker de todas.

—¿Y cómo la gente presenta esto en una entrevista?

No te voy a contar mi secret sauce porque se va a viralizar, te mira mucha gente y se va a viralizar y cuando esté entrevistando gente, van a decir, ah, ya sé por qué me estás preguntando eso. Pero bueno, a ver, son evaluaciones que uno hace cuando va escuchando la historia del entrevistado y vas haciendo ciertas preguntas. Por lo general, estas preguntas están vinculadas con reacción ante situaciones, ante una situación y cómo respondés a esa situación, pero no hay una fórmula mágica, es un conjunto de interacciones y de preguntas.

—Es muy interesante el tema de la humildad, es un concepto muy común, en Argentina en particular se usa mucho ese concepto en el ámbito laboral. Yo tengo otra escuela que por eso me causó gracia que hayas dicho justo eso porque en Silver hablamos mucho del tema de la arrogancia y qué significa la arrogancia y yo sé que yo soy contraria en esto, que la gente no comparte este valor mío, pero a veces nos tocan candidatos que son muy arrogantes, obviamente hablamos con gente y hay gente que nos dice literalmente, soy el mejor y viste, la mayoría de la gente tiene una reacción que siento que vos tendrías que es, bueno, este es un banana, este es así. Y yo le digo, no, esto es lo que más me emociona porque tenemos sólo dos cosas van a pasar cuando lo pasemos por una evaluación técnica: o tiene razón y el tipo es arrogante porque en realidad es muy fuerte en lo que hace y sabe lo que hace y viene de la fuerza, o está totalmente equivocado y se pega un tortazo y nos divertimos todos. O sea, para mí, el arrogante a mí me encanta el arrogante, ojalá viniesen sólo arrogantes, porque son o buenos o divertidos, esos son los únicos dos outcomes que puedo tener. Pero bueno, entiendo, igual es gracioso porque para mí mi concepto de la arrogancia positiva es que no es que el tipo se cree todo, entonces sabe cómo hacer las cosas, sino que se cree todo y está dispuesto a demostrarlo, entonces está obligado a cambiar y mejorar, porque si no, lo destruís. Este es como una palanca: el tipo que es arrogante y falla se destruye.

—Claro, completamente.

Pero también es interesante porque también es muy relativo a lo que vas a hacer, que la industria en la que estamos nosotros venga alguien y diga que se las sabe todas es raro, es fake, sin duda que es fake.

—Es raro, pero a ver, gente con ventas, gente de perfil de ventas tienden a tener, y es positivo para mí, gente con buena autoconfianza. Dentro del espectro van a ser un poco más del lado sobre confianza que subconfianza, porque la subconfianza en ventas te destruye también, te hace menos efectivo.

Yo lo veo como diferente, para mí una cosa es la energía, yo hablo mucho de la energía y otra cosa son los valores. Vos podés tener una personalidad con alto nivel de humildad, de empatía con el otro, pero tener una energía brutal. No tengo la respuesta a lo que me estás diciendo pero quédate tranquilo, te lo voy a contar y te lo voy a traer, pero tengo la humildad de decirte que no tengo la respuesta a lo que me estás preguntando. Para mí es mucho más transparente eso que alguien me diga, no lo sé, pero en una hora te mando un mensaje con la respuesta y lo cumple, eso para mí vale mucho más que el que me dijo que lo sabía y en realidad no lo sabía.

—Y dijiste que hay dos partes como evaluación de valores y después está la parte técnica profesional, ¿cómo evaluás que alguien es un buen vendedor desde un punto de vista técnico?

Bueno, desde el punto de vista de lo que hacemos nosotros en la compañía, el conocimiento funcional, el razonamiento lógico, el perfil analítico es muy importante para nosotros. La plataforma Botmaker como plataforma es el medio para, entonces depende con qué compañía estés hablando, con qué industria y con el área particular que estás hablando. Porque nosotros lo que nos pasa es que de repente tenemos como cliente un director de recursos humanos, un director de marketing, un director de eventos, un director de operaciones, porque de alguna manera todos requieren de la implementación de una experiencia conversacional para un caso de uso con un cierto nivel de automatización. Entonces nos toca que hablamos con diferentes interlocutores, cuando hablamos con un interlocutor más técnico, con un CTO o con un CIO de una compañía, por lo general un CTO o un CIO quiere conocer las capacidades de tu plataforma para poder implementar ellos, pero cuando hablás con un director de recursos humanos no quiere implementar él, quiere que le des no la plataforma, el bot funcionando entrenado, relativo 100%. Entonces ahí hay mucho de analista funcional. Entonces es ese doble rol: es la energía comercial y los valores que tiene que tener una persona para trabajar en ventas o como account manager y por otro lado tu capacidad de razonar lógica analíticamente, tu capacidad de escuchar y entender el dolor o la necesidad de un cliente y poder transformar eso en un producto digital que solucione lo que el cliente plantea.

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Operaciones y relación con producto

—Y yendo más para el lado de operaciones, si ventas es account management, un poco de customer success, ventas, pre-sales, marketing, performance marketing, ¿qué cae del lado de operaciones en tu responsabilidad?

Operaciones es todos los proyectos de implementación para aquellos clientes que contratan servicios profesionales de mi compañía.

—O sea, ya es el equipo que ejecuta, ¿tiene programadores operaciones, o tiene programadores?

Tiene programadores o tiene lo que nosotros llamamos conversational designers o conversational developers que son, o los creators que te dije antes, son los agent creators. Estos creadores son super expertos en el uso de nuestra herramienta. Esa herramienta tiene un montón de funcionalidades como para no quedarnos solo con lo que es entrenar un agente o armar un prompt, una definición de un caso de uso, sino que es mucho más, ¿no? Es cómo conecto los canales, cómo atiende el robot con automatización, con qué APIs o servicios está integrado para poder transaccionar, a partir de qué punto la conversación se deriva a un agente, a qué agente, a qué equipo y dentro de qué equipo, a qué agente. ¿Cuándo mandamos una notificación? ¿Cómo monitoreo? ¿Cuál es la reportería? ¿Cómo está performando esto? Bueno, todo eso forma parte del trabajo que ejecutamos. Tenemos diferentes roles dentro del equipo, desde project manager hasta, como te dije, conversational developers, software developers que son los que están más enfocados en las integraciones y conexiones con otros sistemas.

—¿Y la gente que hace la base del producto, es otro equipo o es tu equipo?

No, ese es otro equipo, ese es el equipo de producto.

—Pero tenés bastantes programadores para hacer un equipo de operaciones o diseño.

Entre todas las personas que hay en la compañía posiblemente el equipo más grande de toda la compañía es el equipo de programadores. Los programadores que trabajan para proyectos y clientes son los programadores que trabajan para infraestructura, para IA o para producto.

—¿Y cómo llegaron a la conclusión de que esos programadores son parte de operaciones y no parte de producto?

Ah, por la naturaleza del día a día que tienen que ejecutar. O sea, cuando vos estás desarrollando un proyecto para un cliente, tenés compromisos, tenés un tiempo que tenés que cumplir, hay una fecha de entrega, hay un compromiso de pago vinculado con esa fecha de entrega, etcétera, etcétera, y en cambio en producto las decisiones son más... En producto depende de vos retrasar el lanzamiento de una funcionalidad un mes porque querés darle una vuelta de rosca y que sea mejor. En cambio con un cliente no puedo demorarle un mes una entrega.

—Pero digamos, yo veo esta separación y tengo preguntas de cómo colaboro a operaciones con producto porque vos por ejemplo dijiste, hacemos mejoras del proceso con el cliente, trabajamos en esas cosas. ¿Cómo se hace una priorización en conjunto o alineado con un equipo de producto que está armando la plataforma en general y vos decís, che, necesito que el producto haga este feature, si no, mi equipo acá tiene que hacer malabares dos semanas para hacerlo andar, ¿no? ¿Cómo se coordina esas cosas?

Sí, hay mucha comunicación entre los equipos. Podría haber... Esa situación se podría dar en tres niveles, o sea, por un lado tenés todo lo que es soporte, ¿no? Tenemos un equipo de soporte que recibe tickets de clientes, los respondemos, los resolvemos, etcétera. Cuando un determinado tópico empieza a ser recurrente se reporta directamente el equipo de producto para ver la oportunidad de hacer una solución más integral. Desde el área de operaciones, desde las áreas de proyectos, lo mismo. Cuando nos damos cuenta de que una determinada funcionalidad empieza a ser demandada de manera recurrente y que podría ser implementada de manera mucho más eficiente si desarrolláramos algo desde el producto, también esa iniciativa se escala para que deje de ser un desarrollo aislado y se transforme en una funcionalidad propia de la herramienta para utilizarla nosotros y nuestros clientes. Y después está el propio backlog y roadmap de implementaciones del equipo de producto, que eso está más vinculado con la estrategia de la compañía. Esas son las tres grandes fuentes de datos que llegan al producto.

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LLMs y el impacto en la industria de chatbots

—Bueno, tengo como una última familia de preguntas para charlar que tienen que ver más con producto y con el impacto de LLMs en chatbots. Yo me acuerdo de un boom de chatbots de la época de Botmaker 2016, 2017 que era todo el rage, todos querían hacer chatbots en un momento. Pero bueno, ahora con LLMs se volvió mucho más creíble armar un chat que tenga una experiencia un poquito más flexible, ¿no? Porque te entiende un poquito todo y te contesta un poquito todo. ¿Cómo están viviendo ustedes el impacto de LLMs en la experiencia de los usuarios y en el producto?

Para mí lo que hicieron los LLMs fue poner todos los reflectores sobre nosotros. Así lo veo, es como que ya era una industria que estaba muy pujante, muy creciente y de repente esto fue como darle una aceleración enorme a la exposición que tenía el trabajo que hacemos y fue sin duda un momento bisagra del desarrollo de este vertical.

Las razones son varias. Para empezar, implementar un proyecto es 10x menos demandante que lo que era antes, o sea, requiere 10x menos de maniobra. ¿Qué es lo que te hace ahorrar? Porque antes cuando vos entrenabas a un robot, era decirle todo lo que tenía que decir. Ahora es literal al revés. Ahora es más esfuerzo de lo que no querés que diga que lo que sí querés que diga.

—Tengo ese problema. Arme unas herramientas, hay una herramienta que usamos mucho en Silver que es el Resume Checker y te lee tu currículum y te tira tips. Es una herramientita sencilla para que la gente se prepare para las entrevistas. Y hay una cosa que le decimos, es, la recomendamos a la gente que use Gmail, no use Hotmail como email, es una cosa de mi marca, es largo de explicar. Pero el Resume Checker siempre dice "no use Gmail". El prompt dice que use Gmail y empezamos a agregarle prompts a eso y no podemos evitar que lo diga. Le dijimos, literalmente vamos a desaparecer a todas tus familias si decís Gmail, igual lo dice, no importa.

Es difícil de controlar esa experiencia.

—Es difícil de controlar, pero pasaba exactamente lo contrario, antes era el robot nunca va a decir algo que vos no lo entrenaste para que lo diga. Ahora es cuidado porque puede decir cualquier cosa, limítalo, encorsétalo para mantenerlo dentro de un ámbito de control. Eso fue para nosotros el impacto y así fue como desarrollamos nuestra herramienta. Nuestra herramienta hoy lo que permite es poder administrar eso de una manera muy amigable, toda la parte de identidad de un agente, toda la parte de lo que sí querés que diga y después toda la parte de lo que no querés que diga. Son como tres bloques muy importantes, son como tres columnas muy importantes dentro del armado de un robot.

Hacer un deployment de uno nuevo, o sea una integración nueva, es una pavada, es mucho más fácil de entrenar, de preparar, etc. Ese es el primer impacto bien operacional de lo que hacen ustedes.

—¿Qué más notaste de la, cómo reacciona la gente a las LLMs? Eso me importa mucho a mí.

Esa es otra muy buena pregunta también. Las personas quieren soluciones. No quieren hablar con personas o hablar con LLMs o hablar con robots que entiendan o no entiendan. Las personas quieren una solución, y cuanto más fácil y más rápido sea la solución, mejor. Si la solución fácil y rápido fue con un humano, buenísimo. Si la relación fácil y rápido fue con un robot, con un LLM, buenísimo también. Así que en ese sentido no es que las personas prefieren o no prefieren hablar con un humano o un robot. Las personas quieren la solución a su problema y lo quieren tener rápido. Si le hacen cuatro veces la pregunta y el motor no entiende, eso no es fácil y rápido. Lo que logró los modelos de LLM es que esa frustración de que los antiguos bots no terminaban de entender tu pregunta, se reduce a la mínima expresión, porque ahora prácticamente entienden todo lo que les digas.

—Yo tengo mi experiencia personal usando bots. Tengo el típico de Customer Support o de Triage de Tickets. Por ejemplo, en un momento sacó toda la gente de Customer Support, solo puedo hablar con bots. Eso es lo único que puedo hacer. Y me pasan cosas muy extrañas. O sea, no tengo una buena experiencia. Pero voy a usar el modelo contrario. El modelo porque no estoy de acuerdo con tu modelo. El modelo, como lo pienso yo, es que yo quiero accountability de la gente. Y el bot nunca puede tener accountability. Entonces, cuando digo, prefiero que me atienda una persona o me atienda un bot, cuando me atiende una persona, yo sé que se tiene que hacer cargo de esto. Y que si no lo hace, hay algún tipo de consecuencia. Por ahí es más lento, pero me lo tiene que resolver. Mientras que la LLM me dice algo y si no está bien, mi experiencia en general es que se ha vuelto mucho peor la experiencia porque tengo que decirle esto y me dice no, le digo no pero necesito esta solución, y como que no está entrenada para el caso de uso que necesito yo, y como no tiene accountability no puedo escalarlo y se muere ahí. Bueno, eso me ha causado frustración a mí, ¿no? Como usuario final. ¿Cómo ven? Digamos, puedo entender que sea mucho más efectivo en los bots ahora que antes. Eso seguro.

Sí, son mucho más efectivos, eso sin duda. O sea, la capacidad de interpretar y de construir contenido es exponencialmente superior a lo que se podía hacer antes. Hoy cualquier compañía que viene a contratar Botmaker en 10 minutos, ingresa en una sección de nuestra plataforma, pone el URL de su página web, corre un proceso y a los 20 minutos tiene un bot entrenado para responder a cualquier pregunta que su respuesta esté en la web. Antes eso era imposible hacerlo y quizás una persona tenía que estar dos semanas entrenando al robot, pregunta y respuesta, para lograr una experiencia que aún así hubiera sido quizás peor que lo que es hoy.

Ahora, los mejores robots para mí son los que tienen la capacidad de transaccionar. Para transaccionar necesitás conexión entre sistemas. Para hacer conexión entre sistemas tenés que hacer integraciones y tenés que sentar gente a hacerlo. Tiene que haber un servicio de un lado para poder integrar y tiene que haber una herramienta capaz de integrarse. Yo lo que creo que por lo menos lo que está pasando ahora, no estoy hablando año 2025, es la tecnología siempre está a la vanguardia del mundo. Siempre está más adelante y siempre va a una velocidad más rápida. Me parece que la llegada de los LLM se transformó en un cambio de paradigma en el sentido de que la tecnología se aceleró muchísimo más de lo que ya se venía, de lo que ya estaba acelerada, por lo cual el gap entre la tecnología y el mundo se agrandó. En algún punto se va a llegar a un nuevo status quo donde la tecnología va a dejar de seguir acelerando y va a entrar más en velocidad crucero y el mundo se irá acercando y llegará. Pero hoy posiblemente lo que vos decís, que concuerdo, no esté tanto vinculado con que los LLMs tengan la capacidad o no de interpretar lo que vos le estás preguntando, porque yo te garantizo que si el LLM podría respondértelo, no te importaría la accountability. Vos hubieras preferido que en 5 minutos esté resuelto tu problema. El tema es que quizás si es un problema muy personalizado requiere de muchas interconexiones para que el robot tenga ese contexto y esa información para responderte. Y hoy no todas las compañías tienen esa disponibilidad de servicios para integrarse.

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Casos de uso y diferencias regionales

—Y en lo que viene a ser el tipo de tu cartera o el típico caso de uso, ¿cómo se dividen los casos de uso de los bots? ¿Customer support? ¿Cuántos hacen eso? ¿Cuántos hacen procesamiento de leads? ¿Cuántos hacen triage de algo? ¿Cuáles son los casos de uso más típicos?

Mirá, ha ido evolucionando. Nosotros empezamos Botmaker en 2016. Si querés, a partir de ahí 2016, 2017, 2018, 2019 hasta 2020 te diría, los bots eran principalmente Customer Service, responder preguntas frecuentes o ayudar a las personas con los problemas. Casi todos los bots eran Customer Service. A partir del 2020 empezaron a aparecer bots de venta, sobre todo por la pandemia. Entonces cada vez la proporción empezó a crecer mucho más marketing, ventas, lead generation que Customer Service.

—¿Lead generation o como el procesamiento de leads de inbound?

No, es lo mismo que harías en una campaña. Click tú una landing page que donde pones ciertos datos de un formulario que sea un robot en un canal conversacional que te toma los mismos datos con una experiencia mucho más conversacional. Tiene como 30-40% mejor conversión un robot en WhatsApp que una landing page con exactamente los mismos datos. Eso lo hemos probado con clientes.

—¿En serio? Es una locura. Yo odio llenar forms por WhatsApp. Ode lo tiene por ejemplo. Entonces te pide... En particular el de Ode que me pide siempre la misma data. Digo acordate por favor, por el amor de Dios, parate.

No tiene lead generation. Si te está pidiendo siempre los mismos datos no te está queriendo.

—Para mí, bueno, siempre pasa con los booms. A veces se sobregira en un nuevo canal y yo veo que mucha gente acá en Argentina han reemplazado sus robots, pero personalmente que uso una web y soy un power user de web me sirve el formulario, ya tengo me llena la información automática de los forms, hago todo eso mucho más rápido y en el WhatsApp si da vuelta y da vuelta y da vuelta. Oh, que largo esto. Espero que me digas que convierte y es fuerte.

Si querés lo que suele pasar es que hoy en día 95% de la navegación en internet es mobile. Entonces completar un formulario web desde el dispositivo móvil en Latinoamérica el promedio de dispositivos es de gama media para abajo. Pantallas chiquitas, aspect ratio. No son iPhone. Y el teclado te cubre la mitad de la pantalla y tenés que acomodar el scroll, tapear en nombre, te cambia todo, bajás el teclado, scrolleás, tapeás apellido, bla, bla, bla. Es malo como experiencia de usuario, en mobile sobre todo. En cambio en WhatsApp estás chateando con un robot que te está pidiendo los mismos datos. Entonces la tasa de éxito que tiene pedirle seis datos a un usuario en WhatsApp con un robot versus un formulario web que te pide los mismos seis datos, 30-40% mejor WhatsApp. Entonces eso cada vez es más demandado y más requerido. Así que hoy te diría que lo más demandado y lo más requerido es marketing, ventas y recursos humanos. Es enorme lo que creció la demanda de proyectos para recursos humanos.

—¿Pero para hacer recruiting? ¿En el área de recruiting? ¿O qué?

No necesariamente. Por lo general suele ser, se está repitiendo como el patrón con clientes pero con colaboradores. Es empezar a tener robots o agentes con inteligencia artificial capaces de responder preguntas y hacer transacciones con colaboradores de la compañía. Preguntar cuántos días de vacaciones te quedan, descargar tu último recibo del sueldo.

—¿Ves que interesante? Hago un punto muy fuerte. De que HR y talento no tienen nada que ver. Para mí son dos áreas distintas. Para mí tiene que estar separado. Yo soy, viste, militante de talento, pro-talento, anti-HR. Entonces yo digo no, es otro departamento. Vos tenés que tener el head of HR y el head of talento. Nada que ver, no tiene nada que ver. Pero siempre embocan a talento abajo de HR. No es lo mismo.

—Y mencionaste algo interesante como última pregunta. Hablaste del patrón de uso regional. ¿Cómo lo ves en Estados Unidos? ¿Ustedes intentaron vender en Estados Unidos? ¿Qué es distinto? ¿Qué funciona allá?

Sí. De hecho nosotros tenemos oficinas en Estados Unidos y tenemos muchos clientes allá. Estados Unidos es un mercado bastante particular. En Estados Unidos, si bien está creciendo enormemente, la adopción de WhatsApp es menor, no es el canal más utilizado. Latinoamérica es súper utilizado, pero en Estados Unidos no tanto. Aún así hay, si no me equivoco, como 50 millones de cuentas de WhatsApp, sobre todo de latinos en Estados Unidos. Entonces hay dos particularidades que son bastante distintas de Latinoamérica. Una es esa, ¿no? El canal utilizado no es WhatsApp. Y la otra es que la comunicación en Estados Unidos suele ser más unidireccional que bidireccional. O sea, lo que pasa en Latinoamérica es que las compañías quieren hablar con sus clientes y sus clientes quieren hablar con las compañías. En Estados Unidos las compañías quieren hablar con los clientes, pero los clientes no quieren hablar con las compañías. Entonces no hay tanta ida y vuelta, no hay tanta interacción.

—Ok. Entonces, ¿cuál es el caso de uso tenés en Estados Unidos?

Por lo general suele ser distribución de cupones, envío de notificaciones con ofertas, más típico de cultura. Es más transaccional. No, no son conversacionales.

—Mirá que interesante. Es que allá usan SMS. Eso es una cosa increíble. Es una de esas cosas que me imagino que Zuckerberg se debe agarrar la cabeza donde dice ¿en qué momento rompemos la onda del SMS? Toda la gente que tengo en Ramp me habla por SMS, excepto la gente que tiene como familias mixtas con extranjeros o tiene mucha relación con extranjeros. Mis amigos americanos tienen WhatsApp por mí. O sea, nada más. No lo usa nadie más. Pero el SMS no es superior a WhatsApp.

Bueno, creo que Mark lo dijo, no me acuerdo si fue este año o fue el año pasado, que dijo que su principal foco era WhatsApp en Estados Unidos.

—Mirá vos.

Lo dijo él. Es que no hay ninguna justificación para que SMS gane, porque la experiencia no es superior. Es un tema puro de network effect. Y WhatsApp tiene todo el mundo menos acá. Está como el último stronghold que le queda Apple. Yo creo que Apple tiene muchos problemas adelante si les empiezan a romper los monopolios que tiene. Porque no son muy defensibles. Con Messages se metió en problemas también. Es algo que hablé en el podcast, pero tuvo un problema ahora con el Store donde la gente puede poner que es por afuera del Store. Es un golpe fuerte. Y con SMS también tienen juicios. Porque hay gente que quiere armar por ejemplo WhatsApp que ande con el SMS de iPhone y que ande como un proxy. Y tipo, Apple te tira abajo. Y en algún momento van a perder ese juicio y ahí Zuckerberg se relame. Le va a comer toda la base.

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Cierre

Bueno, con esto vamos cerrando la entrevista. O sea, llegamos ya a la hora 10, que es el límite absoluto de la entrevista. Muchísimas gracias por participar. Yo creo que estuvo muy buena. Y bueno, si querés dejar un mensaje para la comunidad o algo para que prueben Botmaker podés hacerlo. Y vamos dando un cierre a la entrevista.

Bueno, un placer, Gabriel, gracias. Muchas gracias por el tiempo. Me sentí muy cómodo en la conversación y me pareció muy interesante todos los puntos que abordamos. Nada, a la comunidad para mí esto es una ola que llegó y llegó para quedarse. Así que cuando viene una ola tan grande como esta, o nos quedamos sentados en la tabla y la ola nos pasa y después no la podemos alcanzar porque va muy rápido y muy fuerte, o la vemos venir, nos paramos en la tabla y la surfeamos y avanzamos a esta velocidad. Así que esa es mi recomendación. Me parece que el mundo de acá en adelante cada vez más va a ser: hay que subirse a la ola y surfearla. Los cambios son cada vez más recurrentes y más grandes. Esta vieja hipótesis de estar en una compañía mucho tiempo y de hacer algo durante muchos años me parece que es de una época pasada. La nueva época es aprender muchas cosas, saber mucho de mucho, no mucho de poco. Saber mucho de mucho y mucha adaptabilidad al cambio. Nunca olvidar los vínculos entre las personas. La capacidad de comunicación, de empatizar y de vincular con las personas más allá de la tecnología siempre me parece que va a ser fundamental. Así que nunca olvidemos eso.

Bueno, muchísimas gracias y doy por terminada la entrevista. Un placer.

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