035. Startup Founders
- 12:29
- Fri Dec 12 2025
- Temporada 1 • Ep. 29
En el episodio de hoy hablamos sobre la figura central de una startup - los founders. En qué se diferencian de los empleados y los inversores? Cuales son sus responsabilidades, sus skillsets y como leerlos como empleado para elegir trabajar con ellos.
Básicamente, el 90% de las startups fracasa y los founders en su mayoría no se llevan ni gloria ni plata.
Además de todo lo anterior, viene el problema número 1 y capaz subdiagnosticado de por qué las startups fracasan. El estrés y la carga emocional de la aventura.
Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, de inversión, de producto, de cultura y de todo lo relacionado con startups. Yo soy Gabriel Benmergui y soy un programador con más de una década de experiencia viviendo y trabajando en California, Estados Unidos.
El héroe de la industria de la tecnología es el founder, el creador de un producto y una empresa diseñada para llevarlo a cabo y manejarlo. Los founders más famosos son premiados con miles de millones de dólares, fama internacional y a veces una huella en la vida de miles de millones de personas.
En el episodio de hoy vamos a hablar de cómo los founders viven una startup. Si uno solo viese las noticias y las redes sociales, se puede hacer fácilmente la idea de que los fundadores de empresas son personas exitosas que hacen casi todo bien, y que construyen con habilidad y suerte un negocio fantástico que cambia el mundo. Tal vez la palabra asociada a estas personas es "éxito", "riqueza" o "fama". Pero para la gente que está en la industria, la verdadera palabra que define a los emprendedores es el fracaso. Es arrastrarse de un experimento fallido a otro en la complejidad de manejar una empresa, una comunidad, un producto, todo junto.
El 60% de las startups seed no llegan a serie A. Y el 60% de la serie A no llegan a la serie B. Básicamente, el 90% de las startups fracasa y los founders en su mayoría no se llevan ni gloria ni plata. Con suerte consiguen recuperar algo de su tiempo en un acquihire, que otra empresa los contrate y se quede con el talento por una módica suma.
Aun las personas que sobreviven el auténtico calvario que es crear una empresa, acumulan fracasos tras fracasos, momentos donde casi tienen que cerrar las puertas, donde tuvieron que empezar desde cero con un famoso pivot, cambiar el producto y el propósito de la empresa.
El desafío de crear un producto
Una de las razones del fracaso es que crear un producto innovador es realmente muy difícil. La idea de lo que uno quiere construir está constantemente enfrentada a un mercado que valida rápidamente la oferta y no tiene miedo en ignorártela. Los productos exitosos siempre parecen obvios a retrospectiva, hasta inevitables, pero casi nunca es así.
Uno puede mirar Airbnb y pensar que obviamente la gente quiere alquilar sus propiedades, pero eso tomó un tiempo en convertirse en lo que es. Airbnb salió al mercado para que la gente alquile un colchón inflable en un living, de ahí el "Air Bed and Breakfast". Los hosts además tenían que proveer desayuno para los comensales. Le tomó algunos años a la empresa refinarlo hasta que es lo que vemos hoy, un gigante de hotelería.
El proceso creativo de producto está en permanente discusión, y a mí siempre me gustó el de Y Combinator: estar en permanente conversación con tus usuarios para entender qué es lo que quieren e ir haciendo un poco de experimentación hasta que uno encuentra esa propuesta imbatible. Esa idea o producto que el usuario que lo consume no puede vivir más su vida sin usarlo.
La mayoría de las startups que cierran no encontraron product market fit, diseñan y preparan productos y experimentos una y otra vez y no encuentran el éxito de hacer algo que el mercado te quiere sacar de las manos a cualquier precio.
Yo intenté crear dos productos distintos. Uno fue Kaya.gs, un servidor online del juego de Go, similar a lo que sería Chess.com, y otro fue Reva.com.ar, un servicio para hacer tasaciones online en Argentina. La historia de Kaya.gs en detalle se puede encontrar en el sitio de Failery.com, donde me hicieron una entrevista. Kaya.gs tuvo un módico fit de mercado. Tenía miles de usuarios apasionados que pagaban por el producto y lo usaban diariamente. Pero Reva.com.ar fue un fracaso más difícil de product market fit. Creé un producto para un usuario que no estaba dispuesto a pagarlo y no pude generar suficiente interés por parte del nicho al que apuntaba. Eventualmente descubrí que el cliente al que apuntaba era el incorrecto, que mi verdadero cliente eran los bancos durante el boom hipotecario, pero que no tenía los contactos para explotar.
Construir una empresa: el milagro detrás del producto
Además de que crear un producto tiene toda esta incertidumbre, uno requiere construir una empresa, la máquina con la que se alimenta y mantiene el producto en sí. Eso que parece algo cotidiano cuando uno ve a cientos de empresas es un auténtico milagro. Hacer una empresa implica recruiting, recursos humanos, contaduría, inversión, ventas… Cuando uno arranca, el equipo fundador tiene que hacer todo y hacer que funcione mes a mes.
Y es justamente por esto que las startups chicas hacen, digamos, todo mal. Los founders tienen que juntar skills en muchas áreas, pero nunca van a volverse tan buenos como los especialistas. Es sencillamente imposible. Y todas estas responsabilidades, además, están arriba de hacer el producto del software en sí. Que puede ser programar, hacer deployment, elegir cambios, diseñar logos, campañas de email, hablar con proveedores…
En este aspecto, uno tiene que entender especialmente de las startups chicas que van a estar llenas de problemas que parecen obvios como empleado, desde lo técnico a lo administrativo. Y ni hablemos del management. Casi ningún founder tiene experiencia de manager y tienden a ser bastante malos, porque además de no saber cómo hacerlo, no hay talento en la empresa que lo corrija. Es más, los managers y los ejecutivos suelen no entrar hasta la serie B, implicando que una empresa puede estar muchos años sin siquiera tener el presupuesto para contratar a un experto.
Es muy común que empresas chicas tengan realmente mucha rotación de personal. Mucha gente no tiene la temple para manejarse en un espacio donde todo está andando medio mal. Justin Kan, el creador de Twitch, explícitamente avisa como una razón para no entrar a startups querer o necesitar buen management.
Como empleado hay que ser paciente y entender que todas las cosas ordenadas en una empresa grande requieren muchas personas trabajando por años, armando y puliendo procesos de manera dedicada. Simplemente no puede pasar en una startup chica.
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El mundo remoto y la ilusión de la startup seed
El mundo remoto y la proliferación de startups que resuelven problemas administrativos ha hecho que una startup seed luzca mucho mejor de lo que es. Históricamente, todas las deficiencias administrativas se hacían obvias al momento de pisar una oficina improvisada en un departamento alquilado.
El estrés y la carga emocional
Además de todo lo anterior, viene el problema número uno y capaz subdiagnosticado de por qué las startups fracasan: el estrés y la carga emocional de la aventura. Trabajar en un producto con aspiraciones a escalar es ver la plata salir del banco todos los días mientras tenés éxitos mediocres o fracasos todos los días. No anda bien el producto, no junta plata, no escala. Es la permanente duda de si lo que estás haciendo tiene algún sentido.
Ser founder es despertarte un día y sentir que tus productos están destinados al éxito, que todo está funcionando bien y te vas a comer al mundo. Y al día siguiente sentir que no sirve, que estás yendo directo a la quiebra y al fracaso. Esta presión permanente es muy difícil de manejar y junto a la incertidumbre termina generando una muy fuerte presión en el estado emocional de los fundadores. Y es la razón por la que terminan peleándose o abandonando.
La separación de los founders es tan pero tan común que Y Combinator dice que es la razón número uno por la que sus startups cierran. Elon Musk mismo, hoy en día el hombre más rico de la tierra con la seguidilla de startups más exitosas y ambiciosas de las últimas décadas, se pone lloroso en público cuando habla de cuando estuvo a punto de cerrar Tesla durante la crisis de 2008. Una vez le preguntaron qué frase de motivación le daría a alguien que considera armar una empresa y contestó: "si necesitás que alguien te motive, no lo hagas".
Emiliano Kargieman, el founder y la mente detrás de la empresa de satélites argentina Satelogic, en una entrevista menciona que hacer una startup por plata no es suficiente razón. Que sin un sentido de misión y pasión por lo que querés construir, los tiempos difíciles te van a desgastar.
Realmente, antes de fundar una empresa propia, lo mejor es trabajar en una startup seed primero para ver de primera mano cómo son los problemas cotidianos, el ambiente y manejar las expectativas.
Como empleado de una startup, uno también tiene que aprender a tenerle paciencia a los founders. Van a cometer errores por su estado emocional también, y hay que ser comprensivo. Siempre que no haya fraude o malas intenciones, yo en general abogo por el lado de los founders, sean internas con inversores, empleados o clientes.
Recompensas y sentido de propósito
Todas estas dificultades hacen que crear startups sea un trabajo difícil personal y profesionalmente. Pero tener éxito en una startup tiene grandísimos premios para los founders. Empecemos con la reputación y los skills que se adquieren.
Una gran parte de las startups que fallan, fallan por no encontrar product market fit a tiempo y consumirse el capital, pero aún así logran construir un producto en un mercado que puede ser vendido, y en una adquisición es posible que un founder pueda terminar como un ejecutivo o un product manager en una empresa que los compre. Aunque en términos de startups es un fracaso, es una forma de tener una gran carrera por delante.
Como menciono en el episodio 15, "acciones, opciones y evaluaciones", los primeros 10 empleados de Stripe eran todos ex-founders, culminando en un rol en una empresa que les vale cientos de millones de dólares a cada uno. Y Combinator en particular es una red donde esto pasa mucho.
Por arriba de estos resultados moderados, empiezan las empresas que crecen hasta ser unicornios. Valuaciones de mil millones de dólares. A esa altura los founders pueden vender parte de su empresa en el mercado secundario y pueden tranquilamente hacer millones de dólares que, además, pagan mucho menos impuestos que los empleados. Típicamente, los founders tienen al menos 10% de la empresa en ese tamaño, por lo que lograron plata prácticamente imposible de conseguir como empleado.
Aunque hay beneficios de plata y de carrera, lo más valioso de fundar una empresa es el sentido de propósito que uno encuentra al crear algo propio. Es el famoso IKIGAI, el sentido de propósito que te da hacer algo que te interesa, en lo que sos bueno, y en lo que sentís que sos la única persona del mundo que lo puede hacer.
Cuando empecé KGS trabajaba 14 horas por día, 7 días a la semana, y ni era trabajo para mí. Era esfuerzo, sí, pero cada segundo era tan apasionante que vivía usando el producto, mejorándolo y hablando con los usuarios. Es una sensación intoxicante.
Los founders que, aunque fracasen o no lleguen al éxito, juntan un poco de plata, tienden a empezar empresas otra vez para seguir esa dopamina que te da el sentido de propósito. Hay gente que es muy capaz, muy inteligente y resiliente emocionalmente, pero nadie le gana al founder con una pasión interminable por lo que está haciendo.
Reflexión final
Armar una startup es muy difícil. Hay más razones por las que fracasan que razones por las que tienen éxito. Es muy difícil sobrevivir al proceso de ser founder sin un sentido de propósito, y sin experiencia en startups chicas, las chances de éxito pueden bajar mucho.
Como empleado de una startup seed, tengan mucha paciencia y comprensión sobre los procesos y las personas que lideran la empresa.
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