Tecnología Informal

Uno tiene que hablar de la productividad por plata. ¿Entienden eso? La gente laburaba menos y la empresa le iba mejor.

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Bienvenidos a Tecnología Informal, un espacio para hablar de carrera, inversión, cultura, mercados y todo lo relacionado a trabajar en startups.

Yo soy Gabriel Benmergui, un programador recruiter con más de 10 años de experiencia viviendo y trabajando en Estados Unidos y actualmente el fundador de Silver.dev, una agencia de talento en Buenos Aires que conecta talento argentino con startups americanas.

En el episodio de hoy vamos a hablar de productividad, de layoffs y de trabajo remoto, de salarios remotos. Es un tema constante en las redes ahora. De hecho, me agarraron un tweet hablando de volver a la oficina, de cómo eso impacta en los salarios, cómo impacta en la productividad. Y bueno, hasta me agarraron ahí en Reddit, un poquito me gastaron. Así que vamos a hacer un episodio hablando en profundidad de este tema, que es recurrente y que todavía lo estamos procesando como comunidad o como industria.

Productividad: el concepto económico

Primero que nada, tenemos que hablar de productividad. Generalmente los programadores se perciben a sí mismos como que manejan una fábrica y es como que ven que, bueno, a mí me mandan tareas que tengo que hacer, las cumplo, escribo código, y si escribo mucho código, en realidad estoy siendo muy productivo, estoy haciendo bien mi trabajo, pulleo, funciona, anda en producción. Y es como, bueno, esa es mi medida de productividad, ¿no? Y en realidad no está bien.

Es cierto que en ingeniería todas esas métricas son importantes, pero la productividad es un concepto económico. Y la productividad en economía se mide por cuánta plata hacés. Generalmente es cuánta plata hace el negocio, cuánta plata le traés vos al negocio con tu trabajo, o se la ahorrás, o se la producís. Entonces eso es lo central de la productividad. Uno tiene que hablar de la productividad por plata.

Si vemos los números básicos en Big Tech, en todas las empresas grandes —Facebook, Amazon, Netflix— podemos ver cuánta plata hacen, cuál es su revenue, cuál es su profit. Y después agarramos esa plata y se la podemos dividir por cuántos empleados tienen. Podemos decir cuánta plata hace cada empleado, ¿no? A grandes rasgos.

Entonces vos agarrás una empresa como Facebook, y Facebook factura casi un millón y medio de dólares por empleado. Por eso pueden pagar salarios altos, pueden pagar las oficinas lindas y todo eso. Un millón y medio de revenue por empleado. Más o menos 400 mil dólares son de profit. Y eso que es una empresa que tiene decenas de miles de empleados. Es una máquina de imprimir plata, ¿no? Es realmente una empresa muy productiva, por eso vale trillones de dólares.

Entonces, cuando uno habla de qué tan productivo es en una startup, no tiene que decir "escribo código". Tiene que empezar a ver cuánta plata hace la startup, cuánto es tu contribución dentro de esa organización. Y eso es muy difícil, porque las startups, especialmente las chiquitas, no hacen plata. Las empresas serie C o serie A a veces tienen muy poca plata, la subfacturación es muy chica. Hacen 5 mil dólares por mes a veces. ¿Y cómo pagan todos los salarios de todas las personas?

¿Por qué funciona así la industria? Porque las startups son apuestas a crecimientos exponenciales. La idea es que una startup empieza ganando poca plata, pero tiene el potencial de crecer y volverse una cosa gigante. Entonces los venture capital les dan plata a las startups para que puedan crecer, contratar, trabajar desde el momento que nacen hasta el momento donde empiezan a hacer tanta plata que la empresa se hace sustentable con la plata que tiene. Por eso las startups se dice que en realidad es una empresa sobre crecimiento vertiginoso. Es un negocio que apunta a crecer rápidamente.

Y es muy difícil medir la productividad si la startup hace tan poca plata. Entonces, cuando uno ve una startup, tiene que ver no solo cuánta plata hace, sino cuál es la dinámica de su crecimiento. Si es social, ¿está creciendo mucho los usuarios? ¿Crece de manera exponencial, % a %? ¿Cómo es su crecimiento anual? Y es muy importante tener esta fórmula en mente de cómo mejora su base de usuarios, de revenue, de clientes y cómo se relaciona con cuánta plata tiene en el banco, cuánto se gasta. Pero en principio sigue siendo un juego sobre la productividad por empleado. Solo que no es la de hoy, es la del futuro.

Cuando una empresa, un venture capital o una empresa sale a la bolsa, la evaluación desde un punto de vista financiero es: ¿cuánta plata va a hacer en el futuro este negocio? Y ¿qué tan productivo es? Va a ser: ¿cuánta plata espero que en el futuro haga por empleado?

Y esto de la exponencialidad, que es antiintuitiva, es muy importante. Voy a dar un ejemplo. Yo trabajé en Circle Medical cuatro años. Cuando me metí, el revenue anual era, ponele, 300 mil dólares. Y cuando me fui era un millón y medio de dólares, cuatro años después. Pero ese crecimiento era exponencial. No era muy grande, pero era exponencial. Solo dos años después de que me fui, la empresa empezó a facturar 60 millones de dólares anuales.

Si vos hubieses visto la evaluación de lo que era cuando me fui, la empresa estaba evaluada en 15 millones de dólares. Y después facturaba cuatro veces esa cantidad. Lo exponencial es muy antiintuitivo. Pero en el fondo la productividad se tiene que medir en esos términos: si este negocio puede hacer plata por empleado.

Historia reciente: de la recesión al boom remoto

Tenemos que hablar un poco de la historia. De cómo venimos como industria desde 2008. Para entender de dónde veníamos, qué pasó en el medio que explotó el trabajo remoto y cómo llegamos a esta situación con tantos layoffs.

La crisis financiera más notable de las últimas décadas fue la de 2008. La gran recesión se llamó, por un problema inmobiliario en Estados Unidos, que secó toda la plata. Y las empresas se volvieron a ser muy disciplinadas, a tratar de crecer con muy poca plata, a tratar de sobrevivir. Y de ahí salieron monstruos como Airbnb, Snapchat o Dropbox.

Todo el periodo 2008-2020 fue un periodo donde las empresas contrataban muy poco. Era muy medido todo. Realmente había muchos procesos de entrevista. Cada contratación era un arriesgue bastante grande.

En Argentina se vivía mucho todavía el trabajo remoto, el trabajo de consultora que no pagaba mucho. Mi primer trabajo remoto en dólares fue en Deviget en 2009 más o menos. Entré con 1.600 dólares por mes. Después conseguí un aumento a 2.000. Creo que me fui en 2.200. Pero no mucho más que eso. Para mí era un montón de plata. En esa época se percibía, yo lo sentía como mucha plata. Pero comparado con un americano no era nada. Era un cuarto, un quinto de lo que cobraba un americano. Y esa era la expectativa: que podías contratar a 4 o 5 en Argentina de lo que te costaba un americano. Era muy difícil conseguir más que eso. Había gente que cobraba más, pero no había mucha gente.

Yo fui pionero en esto de: ¿cómo podés estar en Argentina con un salario americano? Porque en 2013 me fui para Scribd. Trabajé allá 18 meses. Me hice la reputación, me volví un empleado muy importante de la empresa. Y después, por temas migratorios, no me podía quedar. Volví a Argentina en 2015 y conseguí mantener mi salario americano. Yo estaba haciendo 150.000 dólares al año en 2015. Hace realmente mucho tiempo. Pero tuve que pagar ese precio de irme a Estados Unidos 18 meses, que no es joda, no se puede hacer siempre.

Esta fórmula que encontré yo me funcionó en Scribd y me funcionó en Circle Medical. En Circle Medical me fui para allá en 2017, otra vez se me acabó la visa, volví en 2019. Bueno, yo trabajaba en Argentina por un salario similar, de 150.000 dólares al año, pero desde Argentina.

En 2019 de Circle Medical ya estaba buscando un poquito un reemplazo, ¿no? Convencí a mi empleador de decir: "Bueno, contratemos a alguien más en Argentina". No había mucha plata, no teníamos mucho presupuesto. Me preguntaba: "¿Cuánto me puede costar un frontend desde Argentina?" Y yo le decía: "Bueno, si nos esforzamos, busquemos a alguien por 3.000 dólares por mes, o alguien semi senior, o alguien por 4.000 dólares por mes. Y yo creo que deberíamos poder elegir lo que queramos". No necesitaba plata. Esa era la expectativa.

De hecho, se puede ver mi post de Circle Medical en Reddit, no lo borré nunca, donde estoy buscando gente entre 2.000 y 4.000 dólares por mes. Y la gente abajo me decía: "Es mucha guita esto". Fue mi primer intento de recruiting y sourcing. Lo hice para la empresa, digamos. Entrevisté a bastantes personas. Las entrevistas eran en persona, los invitaba a la maquinita en Belgrano a entrevistar en persona. Les hacía un ejercicio de frontend bastante sencillo, mucho más fácil de los que tomo ahora.

Para reírse un poco, en esa época también una de las personas que contacté para contratar fue Gonsi. Gonsi no estaba en Vercel en ese momento y tenía una landing que estaba muy bien hecha, su página de porfolio estaba muy buena. Algo que me había llamado la atención, además de que tenía una buena página de porfolio, era que decía: "Mandame un mensaje para hablar de plata". Y dije: "Guau, me encanta, otro tipo como yo que le encanta la guita". Finalmente me dijo que no, no quiso entrevistar. Supongo que ya estaba pensando en Vercel. Igual tampoco era la gran cosa para él.

No encontré a nadie para Circle Medical en esa época porque me acuerdo que me choqué de frente con el quilombo de pagos. La gente me preguntaba: "¿Cómo cobro?" No existía Deel, la gente no tenía cuenta de banco en Estados Unidos, no existía Belo, no existía Payoneer, no existía nada de todo esto. Era todo un quilombo. La empresa de ese momento se llamaba Pilot, no la conocía nadie. Era muy difícil convencer a la gente de trabajar remoto. Además era tan raro, la gente no quería, no les interesaba.

Pero sí tuve en esa época mi primer placement. Esto es previo a Silver.dev. Fue en 2019, que ayudé a un amigo a conseguir un rol en una startup y le habían dado, no me acuerdo, pero entre 6.000 y 7.000 dólares por mes. Yo no cobré nada esa vez, fue mi primer placement como de onda. Lo hice en realidad como inversor de la empresa. Y te juro, una oferta de 6.000 dólares en ese momento era un toco de guita. Estoy hablando de 2019. Y era mucha guita porque el modelo reinante que existía en esa época, especialmente para la gente que contrataba remoto, era la calculadora de ubicación.

El concepto de pagar un salario americano, o casi, a un remoto era muy incómodo. La gente no quería nada de esto. Las empresas que eran tipo GitLab, o Graphene, o Remote, que ya tenían la filosofía remote en 2019, tenían calculadoras súper agresivas. Ponele, si tenías un salario del 100 en Estados Unidos, Argentina era 60 o menos. Y la calculadora era innegociable.

A mí me daba mucha bronca este tema porque la calculadora de ubicación no tiene ningún sentido, no mide productividad. La gente siempre se confunde con este tema porque te dicen: "No debería importar dónde estás, si vos traés valor al negocio". Bueno, eso también está mal. Porque la realidad es que si vos abrís tus puertas al trabajo remoto, podés contratar de cualquier parte del mundo, y entonces la oferta y la demanda es otra fórmula.

Ahora, cuando vos estás en Estados Unidos y le pedís a alguien que venga a la oficina, es otra fórmula de oferta y demanda. Tenés que poder pagarles el salario de la ciudad en la que está la oficina. En San Francisco no podés vivir con 80 mil dólares de salario, entonces directamente no existe esa oferta. Pero remoto sí.

Entonces no es un tema de que hay que usar una calculadora. En realidad, lo ideal desde el punto de vista de la empresa, que es lo que usted contrata, que es lo que debería hacer y sus incentivos, es que ellos tienen que hacer su esfuerzo para conseguir los mejores cambios y negociar uno por uno cuál es el que mejor le conviene. Si ve un americano que le cobra 150 y un argentino que le cobra 100, no tiene que decir: "Al 100 le voy a dar 100, le voy a dar 80 al argentino por la calculadora". No tiene ningún sentido. La empresa tiene que elegir lo que le conviene. Y a veces le va a convenir el americano y a veces el argentino. Y por regla de mercado, el programador argentino va a aceptar menos plata porque es su herramienta de negociación. Y porque además, una vez abierta la puerta, hay muchos argentinos que van a competir y van a hacerlo por menos plata. Esa debería ser la lógica.

Yo odié las calculadoras de ubicación y me metí medio en problemas las dos veces, en Circle Medical y en Scribd, porque a recursos humanos no les gustaba que yo tenga salario americano. Realmente no les gustaba porque pensaban que era injusto. Había un concepto moral ahí, que era como injusto que yo pueda cobrar tanto desde Argentina. A mí me daba bastante bronca también ese argumento porque para mí la justicia no existe con la plata. O sea, yo no quiero la justicia, yo quiero cobrar mucho. Y si yo lo valgo y si yo lo puedo negociar, mejor.

La empresa hacía plata conmigo porque desde Argentina no me pagaban salud, no me pagaban un montón de beneficios. O sea, seguía siendo una proposición ganadora, ¿no? Pero me acuerdo que una vez un empleado de Scribd medio encrepó a mi mujer diciéndole: "¿Pero cuánto cobra ahora? ¿Lo mismo que lo que cobraba en San Francisco?" Y estaba enojado el tipo, estaba frustrado, lo veía como algo negativo porque como mi costo de vida era más bajo, no le gustaba. Bueno, yo no me meto en problemas, ¿para qué voy a meter bardo? Pero no funciona la justicia. Porque además, yo vivo en Argentina y pago otras cosas, ¿no? Puede ser calidad de vida, puede ser... ¿Qué tiene que ver la justicia acá?

Siempre que me dicen: "Hay que tener una calculadora de ubicación", yo les digo: "Bueno, yo vivo en la International Space Station y una botella de agua me cuesta 5 mil dólares. Así que por tu calculadora me tenés que pagar 5 millones de dólares al año". Y obviamente que no funciona, no tiene ningún sentido.

Otra realidad es que el empleo remoto, especialmente el argentino o el latinoamericano de otro país, la productividad esperada es mucho más baja porque no sabe de la cultura, tiene temas con el lenguaje, no tiene la misma educación. Hay muchas cosas que juegan en contra. No juegan en contra en mi caso porque yo vivía allá, yo me gané como el derecho de "soy uno más", pagué el derecho de piso de estar allá, por eso logré salarios americanos. Pero si no, para uno cualquiera, no lo ven así. Y está bien que no lo vean así, porque no es así. Porque la realidad es que si te ofrecen un laburo de 150 con expectativas americanas y no la cumplís, te tienen que despedir. Entonces, la realidad, que te paguen menos te da más defensas. No está mal.

Pandemia y burbuja: el descontrol de los salarios

Pero todo esto cambió con la pandemia. Un conjunto de efectos generaron una locura, una efervescencia total. La gente encerrada en su casa usó los servicios digitales muchísimo más, subió la demanda, la venta, la gente recibió plata del gobierno y con esa plata fue a la bolsa, particularmente en Robinhood. Se decía, y bueno, la evaluación de todas las empresas digitales se fue a las nubes porque estaban teniendo un crecimiento exponencial, estaban teniendo plata, la gente compraba, entonces los precios se fueron a cualquier lado.

Si históricamente una empresa estaba evaluada en 10 veces su revenue, llegamos a 20 veces, 25, 50, 100. Hay empresas que levantaron plata a 100 veces su revenue. O sea, se tiró por la ventana todo raciocinio de inversión. Y esta burbuja le afectó a todo tecnología y como que cambió la fórmula con la que la gente tomaba decisiones. Hasta Y Combinator entró en esta locura y cambió su batch de no sé, de 50 a 150, triplicó su batch, tuvo batch pandémico porque había tanta plata que querían agarrar más, querían producir más dinero.

En términos financieros, empezó a pagar como un premio muy alto por el potencial de un negocio futuro. Porque ¿qué se decía? "Bueno, si está creciendo tanto y se invierte tanta plata, con pensar que va a crecer, no importa que no haga revenue ahora. Pero si crece un poquito, ya nosotros extrapolamos y decimos: cualquier crecimiento vale pagar cualquier cosa por cualquier crecimiento". ¿Y cómo hacés para crecer? Conseguir más mano de obra. Y para conseguir más mano de obra, el objetivo de mercado acá era contratar mucha gente para subir la evaluación de tu negocio.

Pero ahí se desacopló la productividad. Se dejó de pensar en cuánta plata hace el negocio y se empezó a pensar: ¿cuánta plata puede levantar el negocio en el mercado?

Yo por suerte tuve la sensatez de retirarme del mercado, me puse en posición vendedora en acciones, no hice ninguna inversión ángel, me pareció una locura, me pareció que todos estaban locos. Y me pareció que la gente que era muy inteligente decía que todos estábamos locos.

Con ese punch de buscar tanta gente, de contratar a tanta gente, llegó el trabajo remoto. Yo empecé Silver.dev como side gig en julio de 2020 y te juro, las primeras personas con las que hablé no sabían nada de trabajo remoto, no sabían cómo hacer una entrevista, hablar en inglés, no les interesaba. Les tenía que vender: "No, pero si trabajás así, trabajás en dólares, bla bla bla". Se los tenía que vender.

Tres meses después de eso, ya tenía un par de clientes que me contrataron y les traía candidatos, y los candidatos me decían: "Tengo cinco ofertas de 5.000 dólares, ofreceme 7.000 dólares o me voy". Así, gente que estaba haciendo 1.000 dólares venía con ese nivel de exigencia. Y las empresas en su desesperación, porque decían: "Bueno, si contrato más gente, levanto más plata, tengo que contratar gente bajo cualquier circunstancia, este tipo va a ser productivo". No importaba, porque necesitaban. Se creó esta dinámica, esta efervescencia.

Yo le decía a las empresas: "Si ustedes bajan la vara, si ustedes dejan de entrevistar, se van a arrepentir, se van a contratar gente que no sirve". Pero no importaba lo que servía. Esto fue un desastre. El medidor de productividad de las empresas se rompió directamente.

Robinhood fue una empresa central en toda esta efervescencia porque la bolsa subió un montón, la gente tradeaba, y la empresa estaba como apalancada en la situación. Porque mientras más efervescencia había, más la gente hacía trading, más hacía plata la empresa y más trataba de contratar gente. Yo entré realmente en un hiring spree de la empresa, donde pasaron de 200 programadores a 2.000, o no sé, un número de esa magnitud. Y la verdad que a mí no me gustó nada.

Yo entré a Robinhood, quería laburar, quería hacer productos, quería entender brokerage, y te juro, la mitad de la gente no estaba ni online en el Slack. No importaba nada. Y a la empresa no le importaba. Es más, la presión de contratar era tan alta que aun cuando las empresas sabían que no funcionaban, tenían miedo de decirlo.

Yo tenía mucho contacto con el de Developer Experience de Robinhood y en un momento vi como las estadísticas de cuántos commits y PRs había, y como decirte que cuando empezó la pandemia se cayó a la mitad, a pesar de que había el triple de desarrolladores. O sea, la productividad bajó como 80%. Pero la empresa seguía para arriba. ¿Entienden eso? La gente laburaba menos y la empresa le iba mejor. Se desacopló totalmente la productividad del valor de las empresas.

A mí esto no me gustaba, me parecía que era una locura. De hecho, por muchas razones me fui de Robinhood, pero una fue esta: sentir que todo lo que hago no importa, porque no está relacionado con lo que le vale a la empresa. Es todo externo todo lo que nos pasa. Y yo quiero hacer producto, quiero hacer algo que sirva. Acá a nadie le importa lo que estoy haciendo. Me decían: "No, no, sí importa lo que hacés". Yo les decía: "Está totalmente desasociado lo que hacemos de producto con lo que le pasa a la empresa. Es una locura. Nadie está laburando bien". Y entonces me fui a una empresa más chica.

El colapso: layoffs y caída de la productividad

Todo esto que parecía efervescencia, éxito garantizado, los empleados podían no laburar y pedir aumentos —cosa que pasaba—, cuando se revirtió esta tendencia, cuando se subieron las tasas, la acción de Robinhood fue una de las primeras en caer. Y cayó 80%. Tuvo un pico de 70% que podríamos argumentar que fue una efervescencia de un día, pero el valor de mercado era 45, llegó a 6 dólares. Cayó realmente mucho la acción de la empresa porque no era profitable ni siquiera, no estaba haciendo plata. Tenía mucho crecimiento, el mercado pagaba crecimiento. Cuando dejó de pagar crecimiento, pagaba ganancias. Y no tenía ganancias. Entonces la caída fue brutal para todo fintech.

Otro efecto burbuja de la época fue cripto y los NFTs, que estaban también súper efervescentes. Y esto no era solo evidente, ni siquiera era obvio, era mega obvio. Hasta el CEO Devin de OpenSea decía: "Che, esto es una locura". Es más, a mí me hicieron una entrevista en su momento, los chicos de Tienda Cripto, y les cuento la historia y me preguntan: "¿Y vos qué ves?" Y yo veo que viene un winter, que tiene que venir un winter. Tenemos que rezar porque baje. Esto es una locura. Esto no es razonable. Hay una innovación financiera, una innovación en cripto, pero no es para que valga esto lo que vale. No, tenemos que bajar.

Yo igual, sabiendo esto, entré a OpenSea por varias razones. Una era que era una empresa muy chica. Fui como uno de los primeros 20 empleados de la empresa, al menos el staff era muy chico. Yo dije: "Bueno, quiero una empresa chica, donde pueda hacer mucho, donde pueda entender el producto, donde pueda hacer un impacto". Y además, cuando entrevisté, estaban haciendo 100 millones de dólares de ganancia por mes. Reitero, 100 millones de dólares de ganancia por mes. Eso significa que la empresa estaba haciendo 1.200 millones de dólares por año y con 20 empleados te está dando como 60 millones de dólares de ganancia por empleado. Era la empresa más productiva del mundo en ese momento.

Yo dije: "Obviamente esto va a caer, pero aunque caiga 90%, no importa. Sigue siendo una empresa muy productiva". O sea, había una palanca para arriba. Yo dije: "El riesgo vale la pena hacer esta apuesta". Lo que sí no sabía es que la empresa quería crecer rápido. Y poco después de que entré, un mes después, levantaron 350 millones de dólares, una evaluación de 13 mil millones de dólares. Una locura. Y solo seis meses después ya éramos más de 200 empleados. Un desastre. 200 empleados remotos en seis meses en esa situación.

Trabajé ahí seis meses. Dentro de todo empezamos haciendo producto. Cuando creció se disasoció totalmente porque, al igual que Robinhood, todo lo que le pasaba a OpenSea tenía que ver con la situación del mercado, no con el producto que estaban haciendo. Y en un momento dejó de crecer el tema del consumo de NFTs y después empezó a caer un poco y ahí ya cambiaron todas las proyecciones de crecimiento. Empezó a caer el revenue y empezó a caer el revenue por empleado. Pasamos de 60 millones de dólares de ganancia por empleado a, no sé, por ahí menos de un millón de dólares. Y eso empezó a asustar a la gente. Eventualmente siguió cayendo esto. En un momento dejamos de ser profitable porque habíamos contratado a tanta gente y se tuvo que hacer un layoff.

Ojo que OpenSea tiene plata para siempre. Yo creo que OpenSea va a quedar como empresa zombie para siempre porque levantaron 350 millones de dólares. No lo pueden ni gastar. Ya está. Es una empresa para toda la vida. Es un desastre. Pero bueno, empezaron con un layoff del 25%, que los primeros layoffs siempre son de recursos humanos, porque una vez que pensás que dejas de crecer, sacás al staff que busca talento.

Lo dije varias veces: todos los layoffs que nosotros vemos como industria, como programadores, no es nada comparado con lo que le pasó a los recruiters. Porque los programadores son los últimos en que rajan. Pero los recruiters pasaron de perder mucho laburo y no poder volver y de esperar años antes de poder volver a la industria.

OpenSea bajó la espuma de todos los NFTs, cripto y el revenue es 1% de su pico. O sea, en su mejor mes llegó al 1%. ¿Y eso qué implica? Su revenue por empleado. El destino es inevitable, ¿no?

Para diciembre de 2022 me tocó liderar un proyecto de infraestructura que estaba re mal parido. Yo nada que ver, me lo dieron, me tiraron un muerto mal y lo llevé al éxito. Fue uno de los momentos más lindos de mi carrera. Te juro, toda la empresa estaba mirando y diciendo: "Es increíble lo que está haciendo Gabriel". Éramos un tren rompiendo todos los obstáculos que teníamos. Además me habían hecho un equipo, no tenía ningún sentido, como que me tiraron gente cualquiera y empezamos así como una máquina, re bien, re bien, re bien.

Te juro, fue uno de los momentos más lindos de mi carrera. Pero ya solo dos meses después, el 14 de febrero, el Día de los Enamorados, un competidor logró hacer un launch de un producto muy copado, muy canchero y le robó como un montón de volumen a OpenSea y OpenSea colapsó. O sea, del 1% de volumen que tenía, bueno, quedó más abajo todavía. Y eso fue un golpe ya letal para la empresa.

Estamos hablando de que el revenue por empleado quedó como en 30 mil dólares por empleado. Piensen que yo estaba haciendo 275 mil dólares más, más o menos, bueno, el equity no tiene mucho sentido porque bajó con la evaluación de la empresa, pero pongámosle 200 mil dólares al año. Entonces yo le estaba costando medio millón de dólares a la empresa por año y la empresa factura 30 mil dólares. Entonces me tocó el destino del layoff. Me tocó a mí, a mi equipo, a mi jefe y al jefe de mi jefe. O sea, limpiaron como un tercio de la empresa y ya habían hecho dos layoffs antes.

La empresa fue colapsando de serie C a como serie A porque no tiene Product Market Fit. Entonces baja el revenue, tiene que bajar todas sus operaciones, más allá de que pueda pagar para siempre. La empresa no quiere gastar plata al pedo, ¿no? Aun cuando la tengan.

Hay mucho que contar de ese layoff. Yo me peleé con el VP, es un quilombo, está buenísimo, es puro puterío. Pero todo eso es irrelevante porque es irrelevante lo que yo hacía, en el sentido de que yo trabajaba 60 horas, lidiaba con los CEVs, manejaba un equipo de 10 personas, pero no tiene nada que ver. Si la empresa no hace plata, no era productivo, entonces era insostenible y se tiene que hacer un layoff, se tiene que cortar.

Esta recesión en tecnología donde se cortó el funding y el funding entonces dejó de ser la manera que las empresas dicen: "Bueno, yo puedo contratar cualquier cosa porque con solo un poquito de crecimiento voy a conseguir plata para estirar un runway", a necesitar ser una empresa que hace plata, que le va bien. Y para eso, no podés tener gente trabajando problemas que no importan. Y la demanda de talento entonces colapsó, pasó de crecer agresivamente a colapsar agresivamente.

El trabajo remoto, en lugares como Argentina, es muchísimo más vulnerable porque si vos lo ves como un vaso, de vos tenías que contratar a toda la gente que vos podías y si no podías contratarla en Estados Unidos empezabas con el remoto, el primero que cae es el remoto. De la misma manera que cae el recruiter antes que el programador, cae el remoto antes del no remoto.

Entonces vino un colapso a lo que era nuestra situación. La gente decía: "Che, yo antes recibía tres, cuatro ofertas por día y ahora no recibo nada". Y primero los recruiters están sin trabajo y después, bueno, las empresas ya no quieren pagarle a los recruiters, quieren ser mucho más conservadoras, ya se acabó lo de pagar fortunas.

En la pelea por la supervivencia de las empresas, las que van a sobrevivir son las que se enfoquen en tener esta productividad, en hacer plata por empleado. Las empresas que mantuvieron sus salarios pandémicos, y yo lo decía al principio de Silver.dev el año pasado, que hablaba con gente y les decía: "Che, tengo una buena oportunidad laboral para vos, paga 80 anual", y ellas me decían: "¿Para qué si cobro 110 acá?" Y yo les decía: "Bueno, te tenés que quedar ahí por plata, pero te digo, no es sostenible, ¿cuánta plata hace tu empresa?" "No sé". Y te juro por Dios, desde el año pasado, desde el principio de 2023 hasta el día de hoy, cada vez que hablé con alguien que me dio la sensación que estaba cobrando mucho más del mercado, siempre fue layoff. Siempre fue layoff, podría ser una lista larga de todos los que vi. Porque no eran salarios sostenibles, no son sostenibles, y además ahora no son competitivos. Porque la empresa ya sabe que el mercado por ahí ahora está 80, 70, y está pagando 110. No son boludos los empleadores, ¿eh? A veces son generosos, pero no son boludos.

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Productividad remota vs presencial

Ahora volvimos a este concepto de enfocarnos en la productividad, y viene la pregunta fundamental: ¿qué es más productivo, el trabajador remoto o el trabajador en la oficina?

Hay gente que dice: "No, en mi casa soy más productivo, porque como no hago el commute trabajo mejor, y además no tengo el ruido de la oficina". Pero lo lamento, se equivocan. El trabajo en la oficina es vital, es muchísimo más productivo, porque te comunicás mucho mejor, porque no necesitás meetings, porque tenés crecimiento personal, la gente te explica cosas, vos explicás cosas, armás carreras, networking, vínculos personales, y además se genera confianza.

La realidad es esta: si sos una persona sola en una oficina remota, se te va a confiar mucho menos, porque sos más reemplazable, y pasa de las dos direcciones. Si ves los últimos cuatro años, está bien que hubo rotación en el mercado, pero la gente que es remota es mucho más mercenaria, porque tenés menos vínculo emocional.

A mí me pasó también. Mi primer trabajo que dije de Deviget, yo estaba en una relación de cuatro años y corté, y me acuerdo de decir: "Che, ni da que le diga esto a mis compañeros de trabajo". Y para mí fue un shock, porque mi trabajo anterior presencial, obviamente que podíamos hablar de nuestras relaciones personales, nuestra vida, pero el attachment era tanto más bajo en el trabajo remoto, que es como que no armás relaciones. Y son importantes esas relaciones, para tu crecimiento, para el trabajo personal, para el compromiso, para las ganas de trabajar, para la productividad.

No lo digo por nada, yo pongo la plata acá, como dice: "I put my money where my mouth is". Silver.dev es presencial, hoy somos tres, pronto cuatro personas, trabajamos en la oficina, y pago más que la competencia, porque hay otros trabajos que son remotos, y bueno, pago más, pago la oficina, pago las comidas, pago salidas, tengo que pagarlo más. Pero la productividad es muchísimo mayor, muchísimo mayor.

¿Saben cuántas meetings tenemos por semana? Una. No necesitamos meetings. Eso ya solo es un indicador obvio de la diferencia de productividad. Y es más, tenemos un día que es opcional, remote, que lo hice así como un benefit para empleados, y no lo usamos, vamos todos a la oficina, porque sabemos que trabajamos mejor, porque nos importa ver los resultados.

Jared Friedman, que fue mi jefe en Scribd y ahora es partner de Y Combinator, dice que lo que más lamentan los founders de las startups de la pandemia es ser remote, porque no saben cómo volver a la persona, no pueden convencer a los empleados, y van a tener que despedir a todos y renovar a todo el personal para volver a hacer eso, tienen como que refundar la empresa. En consecuencia, Y Combinator le dice a las startups directamente: tu equipo fundador tiene que ser en persona.

Yo le digo lo mismo a las startups en las que invierto: los primeros 4 o 5 empleados en persona, excepto tengas algo muy particular, una persona que ya conocés, pero bueno, el trabajo remoto no es tan productivo, realmente es menos productivo.

Nuestra industria es muy mala en reconocer quién es productivo y quién no, y encima no lo decimos. Entonces se genera esta idea de: "No, soy más productivo en mi casa, qué sé yo", y la verdad que no. En Robinhood lo vi, me tocó ver cómo bajaban los PR cuando era remoto. Me tocó vivirlo a mí en startups en las que trabajé en persona, y después trabajé remoto en la misma startup, y yo digo: no es lo mismo, era mucho más productivo en la oficina. Lo compensaba porque ya conocía los productos, ya conocía el servicio, lo podía hacer, pero nada que ver, en la oficina es mucho más productivo.

Y ni hablemos como padre. Yo soy papá ahora, es imposible trabajar en casa si está mi hija. Es imposible. El padre que dice que puede trabajar con el nene gritando, lo lamento que no te han dado feedback al respecto, no te han dicho que no funciona.

Uno de estos mitos que se genera en este espacio es que el trabajo es por objetivos, que no importa el horario, la ubicación, si te dan tareas y las cumplís, ya está. Pero no funciona así, porque la productividad es cuánta plata hacés. Si hacés todos tus objetivos y no hay plata, te tienen que despedir igual. Y si tu manager piensa que es darte tareas e igual no es productivo, tu manager también lo van a volar. Y eso es si tienen suerte, porque obviamente en un contexto recesivo podés hacer todo bien e igual no hagas plata.

La productividad en las empresas sigue la ley de Pareto, ¿no? Es el 80% del valor de la empresa, hablando de la productividad de los empleados, lo hace el 20%. Y Twitter/X es un excelente ejemplo de eso. Twitter despidió el 80% del staff y la empresa anda todavía. Ahí podemos argumentar si anda mejor o no, pero anda. Y es un quinto del staff, despidieron un montón de gente.

Entonces, si querés un trabajo estable y que pague muy bien, tenés que estar en ese top 20%, porque si no, sos bastante descartable y tu única manera de negociar va a ser cobrar muy poco. ¿Cómo vas a competir con gente que tiene ganas de ir a la oficina, que lo ves todos los días? Alguien con el que almorzás todos los días, tomás café todos los días, llega el momento duro de la empresa, tengo que despedir a alguien, ¿al que veo todos los días o al tipo que veo cada dos meetings por semana por Slack?

Entonces, el trabajo remoto va a colapsar, o sea, va a bajar muchísimo y hay que ser muy bueno para compensar ese costo. Estamos en una época donde la plata está más cara, hay menos márgenes para los errores y no se puede tener staff superfluo. Y por eso aún todavía en 2024 sigue habiendo layoffs, porque muchas empresas dijeron: "Bueno, seguimos así hasta que nos morimos. Seguimos pagando 100, 120 y bueno, es una distorsión, no funciona así". Hay que olvidarse de la época donde podías cobrar 120.000 dólares en una empresa que facturaba 30.000 dólares anuales por empleado.

Y me pasa a mí con Silver.dev que viene gente diciendo: "Bueno, yo estaba cobrando 144, 130 anual y me tocó un layoff, así que me gustaría conseguir algo al menos por lo mismo". Y bueno, pueden llegar a conseguirlo si son muy buenos, si consiguen la oportunidad justa, pero la realidad es que viene un colapso, viene un colapso que va a ser alinear los salarios actuales a los salarios históricos, a la expectativa de productividad que había en 2019 y conseguir un salario de 5 o 6 mil dólares por mes va a ser difícil, no va a ser tan fácil de conseguir.

Así que si querés hacer mucha plata, si querés mantener ese salario pandémico de 120, 150 mil dólares, tenés que ser muy productivo en términos económicos, no en términos de "yo codeo muy bien", en términos económicos, que es elegir a la empresa que puede pagar mucho, pelear ese proceso de entrevistas y ganarlo y producir muy bien y competirle a los americanos. Si no, vamos a volver al salario comoditizado, al de 5 mil, 4 mil dólares que teníamos hace 5 años y eso va a pasar, la mayoría le va a pasar eso.

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Espero que les haya quedado un poco la idea general de qué es la productividad. Es un tema de plata, no es un tema de moral o decisiones o justicia o calculadoras, es un tema de plata: cuánta plata hace la empresa, cuánta plata le podés traer a la empresa trabajando ahí y enfocarse en eso para elegir empresas y para también medir cómo vas a planear tu carrera, y a comparar lo que es trabajar de manera remota a manera presencial, que no es lo mismo.

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