Tecnología Informal

"Entonces, para producir un candidato necesitás mandar 300 mensajes."

"Lo más común es que la gente de Recruiting no entienda el producto, especialmente si es muy tecnológico, ¿no?"

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Bienvenidos al podcast de Tecnología Informal. Hoy vamos a tener un episodio bastante especial porque voy a hablar mucho de Recruiting. Finalmente voy a compartir. Yo lancé un episodio explicando cómo trabajan los recruiters el año pasado, o hace dos años, y ahora hago mucho más de Recruiting y quería revisitar todo este tema.

Además, quería darle un foco distinto porque tanto programadores como gente de la industria no entienden muy bien cómo funciona Recruiting en general. Olvidémonos del negocio que hago yo, que es ser recruiter independiente. Es como que no entienden cómo es el proceso o cómo se arma un proceso de manejo de talento para una empresa.

Siempre me pasa con empresas que vienen y me dicen: "Che, bueno, ¿cómo resolvemos este problema?" Y es como, ¿qué es este problema? Hay que darle forma, entender qué están buscando, ver qué les está pasando, por qué no pueden conseguir hoy, qué les falta mañana. Hay muchos temas alrededor de cómo funciona un pipeline de Recruiting y pensé en explicar cómo funciona Recruiting como si se lo estuviese explicando a un founder.

Espero que haya futuros founders, actuales founders y ejecutivos escuchando este podcast, que miren y digan: "Ah, bueno, sí, así funciona más o menos." Especialmente la gente que tiene empresas chicas, porque en la empresa grande ya suele haber gente dedicada. Pero la idea es explicar cómo funciona para entender las expectativas.

La idea de explicar esto como si fuese una empresa es que vos, como candidato, entiendas cómo se ve del otro lado de la mesa. No es tanto misterio ni siquiera es un gran conflicto, pero no es tan fácil el trabajo de Recruiting. Por algo existimos los que nos dedicamos a esto.

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¿Por qué es tan difícil el Recruiting?

Uno de los desafíos que tiene Recruiting es que no hay educación formal. Programación, en principio, podés ir a la universidad y entender un montón, pero Recruiting no es una disciplina de ese estilo, no es una disciplina profesional porque se aprende a las piñas, se aprende haciéndolo y es un rol muy orientado a ventas.

Si ves la gente que se dedica a ventas en general, puede tener un título de cualquier cosa, porque no es que te enseñan a vender, eso es más un oficio. Obviamente que hay técnica, educación y conocimiento formal, pero no se aprende de esa manera.

Esto que voy a mencionar aplica tanto para recruiters como para gente que toma el rol de Recruiting, porque siempre hay alguien en una empresa haciendo Recruiting, siempre hay alguien buscando talento. Tradicionalmente, pre pandemia, siempre se decía que el recruiter principal de la empresa es el CEO. La responsabilidad número uno de los founders es armar equipos, por arriba de todo lo demás. Es realmente algo muy difícil de hacer porque lidiar con gente es muy difícil, pero es una parte fundamental de manejar una empresa.

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El proceso de búsqueda

Vos sos un founder, un manager o un director de una empresa y decís: "Bueno, necesitamos sacar estos productos para competir en el mercado, para expandir el crecimiento de la empresa." Y bueno, tenés que conseguir gente. Resulta que necesitás dos frontend, dos backend. Armás un hiring plan de cuánta gente necesitás.

Lo primero que hace la gente que no sabe nada de Recruiting es preguntarle a los amigos: gente de la facultad, gente de tu laburo anterior, amigos de amigos, a veces a tus empleados existentes: "Che, ¿conocés a alguien?" Esto está bien, es normal y funciona, hasta cierto grado. Pero es lo que hace alguien que no tiene idea de Recruiting. Es como que si no es un amigo, no sé a quién contrataría, no tengo idea de dónde buscar a la gente.

Después decís: "Bueno, tengo que ir al espacio abierto." Entonces hacés un post en LinkedIn, un post en Twitter y ves cuántos te van a aparecer. Ponés un post en Twitter, se ve un montón, buscás un frontend y, si llega a ser viral, un millón de personas se anotan. Pero resulta que no son muy buenos los que se anotan y no encajan con el rol que tenés. Entonces decís: "Ya está, ¿y ahora qué hago?" Ya hablaste con gente, hablaste con la gente que conocés, lo hiciste público y no apareció la gente.

Recruiting empieza, y es muy parecido a lo que es ventas B2B. Si ven el episodio de ventas, explico cómo funciona esto. El proceso es muy, muy similar y es básicamente outbound. Es una cuenta de LinkedIn. Hoy en día se usa LinkedIn, LinkedIn Recruiter. Te arma listas de todas las personas que pueden estar buscando trabajo, más sus currículums. Vas mirando y mandás mensajes, algunos te responden y empezás a procesar candidatos de esa manera.

La realidad es que, excepto que tengas una empresa con una marca muy grande, la mayoría de la gente de empresa Serie B para abajo va a venir por outbound. Los tenés que salir a buscar, no van a venir a buscarte. Así que ese es uno de los problemas generales.

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¿Cuánto esfuerzo requiere?

Decís: "Bueno, está bien, me voy a poner a mandar mensajes. ¿Cuántos mando?" Estuviste dos o tres horitas, mandaste 40 mensajes y de esos 40 capaz te responden 40%, o sea, 16. De los 16 que te responden, uno pasa al screening y del que pasa al screening, no llega a la técnica. Entonces te das cuenta que necesitás horas y horas para producir un candidato que no entra.

Entonces decís: "¿Cuánta gente necesito para que entre?" Vas haciendo la mecánica y te va diciendo: necesitás al menos 10 para pasar a la técnica y de los 10 que llegan a la técnica necesitás 100 que pasen a la recruiter. Si tu pass rate es 10%, eso es un poco bajo. Y de los que llegan a la recruiter, un tercio son los que te mandaron. Entonces, para producir un candidato necesitás mandar 300 mensajes.

Ahí empezamos con el gran problema de Recruiting: para mandar siempre 300 mensajes vas a estar dos o tres días. Ahora nos damos cuenta: vos sos un CEO, un founder, un manager, tenés un montón de cosas y te tenés que pasar dos días por semana para posiblemente producir una persona. Es un garrón. Toma tiempo y además es muy desgastante.

La realidad es que hablás con gente y, ¿por qué pasa uno de cada 10? Porque los otros 9 son muy malos, no sirven, no entienden nada. Algunos te tratan mal, algunos te insultan. Es un constante proceso de frustración, porque así es ventas. Ventas en general es así.

Entonces llega ese momento donde, si necesitás dos o tres personas, no podés estar semanas con todo este proceso. Llega el momento que odian todos los founders por primera vez que llegan a esta conclusión y dicen: "No puedo, necesito un recruiter que haga todo esto."

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Elegir una agencia de Recruiting

Ahora empieza el momento de, como founder, tenés que elegir un recruiter. Es decir, "¿Tengo tiempo para hacer todo esto? Le quiero pagar a alguien para que al menos haga eso y me produzca los candidatos." Y tenés que elegirlo. Es muy difícil para los founders elegir, porque estás asediado por mails, por gente, por empresas que te dicen cualquier cosa. Todas te dicen que es top talent, Turing, top talent, todas te dicen lo mismo, que es objetivamente falso. Y te asedian por e-mails y todas tienen los mismos nombres: LatamTech, DevTech, GetDev, Silver.dev, son todas iguales. Ninguna tiene una marca grande. Es más, las marcas más grandes tienen reputación negativa. No es fácil elegir.

Entonces los founders dicen: "Voy a hacer lo mismo que hacía al principio de mi proceso de recruiting, voy a preguntarle a quién conoce a quién." La mayoría de los clientes que vienen para una agencia de recruiting son referidos de clientes satisfechos. Es lo más común, es lo más normal, pasa siempre.

Después, lo más obvio: ¿cuánto cobra y qué empresas tienen en el portfolio? Porque no querés agarrar a una persona cualquiera, querés ver qué tienen. Pero yo, como recruiter, si le dijese a alguien cómo elegir recruiter, le diría que hay que mirar esas cosas, pero también hay que mirar un poquito más lo no obvio.

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Relación de largo plazo

Algo de lo no obvio es si estás pensando en armar una relación de largo plazo o de corto plazo. Lo que es valioso para una agencia es la relación de largo plazo. O sea, hoy te busco uno, pero yo voy a invertir tiempo en entender el perfil que te sirve, en cómo funcionan tus procesos, en optimizarlo. Entonces los próximos hires van a ser mucho más fáciles para mí. Así una agencia va armando un portfolio.

Si es de largo plazo, no puede ser alguien que decís: "Este tipo es un fantasma, no me gusta, no quiero trabajar con él, pero necesito sus servicios, lo hago." Yo recomiendo que no hagan eso. Se tienen que llevar bien con el tipo con el que trabajan para armar una relación de largo plazo.

Llevarte bien es algo complejo, porque está el llevarte bien, amigo argentino, tomamos mate los dos, y está el "che, entiende la industria, entiende lo que estoy haciendo con mi producto." Lo más común es que la gente de Recruiting no entienda el producto, especialmente si es muy tecnológico.

Nosotros tenemos un problema como recruiters de incentivos. No queremos ahondar mucho en eso, porque nosotros, entre comillas, tenemos un perfil de empresa y más o menos aceptamos a todos dentro de ese perfil. No podemos ponernos piqui, no nos conviene. No es como funciona un negocio de recruiting, pero al menos que diga: "Ah, sos una Serie A, Serie B, esto es lo que estás haciendo, estos son tus competidores." Algo tiene que saber.

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Filosofía y compatibilidad

También hay un tema de filosofía: cuáles son las ideas con las que van a buscar talento y cuáles son tus ideas de cuál es el talento que querés. No tienen que pegar, pero tienen que ser compatibles. Por ejemplo, yo con Silver.dev hago mucha hincapié en las redes, en este podcast, sobre ser excepcional, sobre ponerle garras, sobre querer ganar, sobre hacer apuestas de largo plazo. Eso es muy compatible con startups. Por eso hice mi carrera en startups, pero no es el caso para muchas otras agencias que van a querer hacer consultoras.

Yo creo en fábrica de chorizo y está re bien la fábrica de chorizo porque es un negocio de volumen. Si viene una empresa y me dice "dame 100 perfiles", yo ¿qué hago? Me doy pis, no sé cómo hacer 100, pero hay empresas que piensan en esos números y necesitan una persona que está muy operacionalizada y pensando en ese tipo de proceso.

Entonces tenés que ver si la empresa que tenés y la agencia de Recruiting son compatibles en estos aspectos filosóficos, en cómo quieren hacer las cosas, porque te vas a encontrar con muchos problemas, muchos desafíos y vas a tener debates sobre los perfiles. Más allá de que la empresa sea el cliente, la agencia va a empujarte un poco. Eso lo vamos a hablar dentro de un rato.

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¿Qué preguntar a una agencia?

Después está que todas las agencias estamos en un momento de venta con un cliente y todos te vamos a decir: "Somos unos capos, metemos a los mejores talentos del mundo, puedo agarrar cualquier cosa." Obviamente no sirve eso cualitativo. Podés hacer preguntas muy concretas para evaluar qué te puede dar una agencia.

Lo primero que tenés que preguntarle a una agencia es: ¿cuánto outbound va a mandar para tus posiciones? Es la pregunta fundamental. Como expliqué antes, la cantidad de candidatos es casi una función directa de tu outbound. No es lo único, pero es uno de los componentes importantes. Vas a saber de cuánto outbound, cuántos recursos la agencia le va a poner a tus roles.

Si ponen un recruiter full time para tu posición, te tendrían que dar entre 200 y 300 outbound por semana. Esta pregunta es muy concreta, porque cuando les hables y les preguntes cuánto outbound van a poner, es como preguntarle cuántos recursos vas a invertir. Es muy importante eso, porque el momento de negociar es cuando podés decir: "No, no, al menos 300 por semana", le estás pidiendo a la agencia que ponga un recruiter full time en tu posición.

Si no lo ves, la agencia puede tomarte como un low priority y te pone abajo. No es que está mal, eso es el trabajo de las agencias. Pero vos querés una agencia que tenga mucho ancho de banda para que pueda atender a tu posición con muchas ganas.

Esta pregunta te va a dejar evaluar entre dos agencias cuál es la que más va a invertir en tu posición, cuántas entrevistas semanales va a hacer, cuántas te va a mandar, si te puede compartir data periódica. Como negocio, tenés que tratar de mantener honesta a la agencia, porque las agencias tenemos subibaja como cualquier negocio. Pero si se te presenta la data semanalmente, podés ver todo y sabés si hubo una semana buena o una semana mala. No es para que te pongas a gritarle a la agencia si no lo cumple, porque es difícil, pero la visibilidad y la transparencia generan mucha confianza y te dejan evaluarlos bien y comparar entre agencias.

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Negociación y comisiones

Decís: "Me encantó Silver.dev, es la mejor agencia del mundo. Ustedes hacen técnica, me comparten la data, los dashboards. Ya estoy re vendido. ¿Cuánto cobraba Silver.dev? ¿10? No, 20%. ¿Cómo 20%? Es mucho, dame menos." Y yo le digo: "¿Por qué me querés menos?" "No, hay otra agencia que me cobra 10." "Sí, pero ¿qué hace la otra agencia? ¿Hace lo mismo que nosotros, hace otra cosa?" Y ahí empieza la negociación.

La negociación con los recruiters es muy sencilla, estamos en un mercado donde es mucho más fácil para las empresas negociar. Muchas empresas quedaron con bronca porque pagaron fortunas durante la pandemia. A mí no, así que a mí no me digan nada, pero tampoco hay que pasarse de rosca, porque si como founder o como persona que está hablando con un recruiter externo, te pasás de rosca con la negociación y le das una comisión muy baja, te van a decir que sí, pero te van a poner en el fondo. Si vas y le decís: "No, yo pago dos mangos y quiero que me pongas un recruiter full time", la agencia te va a decir que no, pero no te va a decir eso. Te va a decir: "Sí, sí, está buenísimo" y te va a poner en el fondo. Cuando aparezca alguien te lo manda, porque no tenemos el lujo de rechazar a las empresas. Tenemos que aceptar todo lo que podamos, siempre, bajo cualquier circunstancia. Pero vamos a invertir en la que nos va a dar plata. Tenemos un negocio que mantener.

No está bueno negociar con la idea de pagar poco. Está bueno negociar con la idea de win-win, de que podés hacer que las cosas funcionen para los dos. Para eso hay que entender un poco cómo funciona el negocio de recruiting.

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El negocio de una agencia de Recruiting

Manejar una agencia de recruiting es un costo operativo muy extraño. Nosotros tenemos que invertir por adelantado. Lo más típico de una agencia que trabaja a riesgo es: a los tres meses cobrás, pero a los tres meses de un placement. Pero para esto toma uno o dos meses hacer un placement. Entonces, desde que firmás el contrato hasta que la agencia recibe plata, pasan cinco meses. Eso puede pasar. Es lo más común para una agencia que trabaja full riesgo.

Entonces, por cinco meses tengo que pagar salarios, tengo que pagar todo por adelantado. El problema primordial de una agencia de recruiting que trabaja por placements es el desempalme entre que los costos son corrientes y las ganancias son eventuales. Esto es lo que lo hace muy difícil.

Si cobrásemos todos los meses, podríamos cobrar mucho menos porque no tenemos todos estos riesgos. Imaginate que busco a alguien, una persona no entra y por ahí perdí los cinco meses. Pierdo toda esa plata. Queremos reducir ese riesgo, obviamente, y ese riesgo nos deja bajar mucho la plata, porque el precio tiene que incluir el riesgo de este desempalme, de esta descoordinación.

Si pagás por adelantado o pagás una mensualidad, es mucho más fácil bajar el precio porque reducís el riesgo. Ahora, cuando hacés eso, empiezan otros problemas: no podés contratar a cinco agencias así, porque si no le estás pagando a cinco agencias para un rol, por ejemplo.

Ese es el gran desafío para las empresas, que normalmente querés al menos tener dos o tres agencias o tenerlas en el tintero para ver cuál vas a usar y no te comprometés a una que si no te funciona, te hace perder mucho tiempo y plata. Pero la plata no es tan importante porque, ponele que le pagás a una agencia $2.000 por mes, tres meses y no te funciona, perdés $6.000. Es una cagada, pero no es el fin del mundo. Lo peor es que perdiste tres meses. Eso es lo peor.

La mejor para bajar un precio es decir: "Te pago por adelantado" o "te pago una mensualidad", porque le reducís el riesgo a la agencia.

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Otros factores de negociación

Como tenemos gastos corrientes, hay otras cosas que también nos importan. A la empresa que solo paga por una contingencia, por cuando entra alguien, es como que se toma el proceso de entrevistas muy light. ¿A qué voy con eso? Le presentamos a alguien y tardan cinco semanas en entrevistarlo. A nosotros esas cinco semanas nos cuesta plata, porque mientras no esté aprobado el candidato, tenemos que seguir buscando, tenemos que seguir invirtiendo en el pipeline. Paso número uno.

Paso número dos: tenemos que mantener la relación con el candidato. Y eso es mensaje, soporte, apoyo. Eso es costo operativo y atención a ese rol en vez de otro rol. Ergo, los procesos lentos de entrevista a la agencia le cuestan plata. A la empresa no. Le cuesta costo de oportunidad, pero no le cuesta plata.

Si sos una empresa que querés negociar un proceso de recruiting, negociar un fee con un recruiter, una cosa que podés hacer es comprometerte a entrevistas rápidas. Si terminás un proceso de entrevista en dos semanas, sos un cliente mucho más valioso que alguien que tarda cinco semanas. Esto, en general, podés cambiarlo o no al proceso. Si tus procesos son muy rápidos, podés pedir. Es una herramienta de negociación, te hace un cliente más interesante.

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¿Cuántas agencias conviene tener?

Después está el otro tema que ya mencioné: tener más de una agencia. Obviamente, acá juegan todos los incentivos propios. Si Silver.dev es una agencia nueva y yo quiero crecer, voy a sugerir lo que me conviene: que acepten a varias agencias. Porque soy el último que entra al mercado y si las empresas se casan con una empresa para siempre, no me dan bola a mí. Pero está bueno que haya un poquito de competencia entre agencias. Excepto que tengas una relación que sea muy exitosa, en cuyo caso, está bien, no busques a otro.

En general, está bueno tener dos agencias, dos agencias si tenés pocos roles o tres agencias si tenés un poco más. ¿Por qué? Porque te conviene para asegurarte de que alguna va a tener más éxito que otra, alguna le va a dar menos atención y vos querés diversificar, probar las relaciones, ver qué anda. Está buena la competencia, pero tengan algunos puntos en cuenta.

El primer punto en cuenta es que no lo hagan a las escondidas. Esto es lo más común que me pasa con mis clientes y con los clientes en general: se piensan que son vivos teniendo tres agencias, pero nosotros nos damos cuenta instantáneamente que otras agencias tienen el mismo rol. Si publican el mismo job posting, nosotros descubrimos en el span de 24 horas las empresas que tienen el mismo cliente que nosotros. Y ni hablemos de Silver.dev, que yo publico el nombre de las empresas. O sea, que todas las otras agencias que trabajan con mis clientes saben que están compitiendo conmigo. No los condenan porque no queda bien, porque después nosotros no sabemos si nos están dando bola o no, si van a procesar los candidatos. Yo prefiero que sean muy abiertos con este tema, me parece lo recomendable.

Tampoco te conviene agarrar demasiadas, porque decís: "¿Por qué Gabriel dos o tres y por qué no 10?" Bueno, si yo encuentro que un cliente tiene 10 agencias, lo doy de baja. De hecho, lo he hecho. He dado de baja a clientes así, porque lo que nos pasa a nosotros es primero que vemos que son 10. Pero pensá que un contrato vale X para nosotros. Por ejemplo, la comisión total del rol va a ser $10.000. Si hay otra agencia, supongamos que no sabemos nada de la otra agencia, supongamos que pensamos que es Silver2 o GoldenDev. Nosotros tenemos que, ¿cuál es el expected value del contrato? Y si compartimos o lo encuentran ellos o lo encontramos nosotros, nuestro contrato vale la mitad. O sea, si pagabas una comisión de 20%, pero tenés dos agencias, para la agencia es casi lo mismo que le digas: "Te pago 10%." Entonces estás tirando tu comisión para separarte en bastantes agencias.

Si tenemos exclusividad, te podemos dar deals mucho mejores, porque vale más el contrato para nosotros. Si ponés 10 agencias, el contrato vale un décimo. Olvidate, no vale la pena hacer nada por eso. Tu posición va a quedar tan bastardeada en un portfolio que todos los recursos van a ir a otras posiciones, no van a ir a posiciones que tu chance de poner un candidato sean mucho más altas. Entonces tengan cuidado con eso.

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Palancas de negociación

Eso es lo que nos importa a nosotros y lo que te da palanca. Si decís: "Entrevisto rápido, voy a probar con ustedes solo, vamos a pagarte al toque, por ejemplo, vamos a hacer un montón de cosas para hacer." Eso es lo que nosotros queremos y lo que te da palanca a vos para bajar el precio.

¿Qué son esas palancas en el contrato? Lo más básico de todo siempre es pedir una baja de la comisión. A mí no me gusta negociar la comisión mucho. Yo cobro 20%, soy uno de los más caros del mercado. Pero no me gusta negociar eso porque el valor del contrato a la larga baja. Y yo quiero relaciones de largo plazo para meter 10, 20, 30 personas a lo largo. Si reduzco la comisión al principio, me queda un contrato de menor valor a la larga.

Después está negociar como el first hire. Este es más fácil de dar, porque digo: "No quiero darte un descuento para siempre, pero te puedo dar un descuento para el primero. Descubrimos si sirve nuestra relación, lo que estamos haciendo juntos."

Condiciones de pago: normalmente se paga a los 90 días. Si pagás a los 30 días, mucho mejor. Mientras más reduzcas el ciclo entre que nosotros tenemos gastos corrientes a cuando cobramos, nos conviene.

Después está algo muy importante, que es como un kickoff fee o un retainer. Es decir, te pago $3.000 por adelantado. Cuenta para, si hacés un placement, cuenta como crédito, pero pagás por adelantado y el kickoff fee lo aman las agencias, porque suele indicar que no tenés a otras agencias. Es una señal de exclusividad. Es mucho mejor bajar la comisión si das exclusividad que dar un kickoff fee. Pero el kickoff fee, por ejemplo, a una agencia le dice: "Con esto pago un recruiter un mes y eso debería alcanzar para meter a una persona." Está bueno, es saludable. Yo no he conseguido muchos kickoff fees porque siempre entro para competir en varias agencias. Así que depende del tipo de agencia.

Después está lo que es volumen o velocidad. Si decís: "Yo contrato en dos semanas", puede ser que consigas bajar la comisión o decir: "Si es de volumen, mirá, vos cobrás 20%, pero yo te voy a pedir 10 personas, tirame un 15%." Por ejemplo, si son muchas posiciones, podés pedir que después de la quinta o la décima placement, cobramos un poco menos.

Otras cosas en un contrato que podés poner son los SLAs. Es decir, cuántos candidatos tiene que traerte la agencia, cuántos querés vos. Todos esos compromisos que pidas pueden ser a tu favor o en tu contra. Por ejemplo, si le pedís que la agencia te tiene que traer tres candidatos por semana sí o sí, juega en tu contra, es más caro ese servicio. Si decís: "Yo me comprometo a que los candidatos se van a procesar en dos semanas o te pago una comisión más alta", eso es lo que quiero hacer yo. Que hay un descuento si el candidato que yo presento lo entrevistas por abajo de dos semanas y lo contratan, yo te hago un descuento. Eso seguro lo haría.

Entonces hay palanquitas y son más sofisticadas que "dame un mejor precio, me voy con la otra agencia", porque depende, te pueden jugar en contra. Hay que tener cuidado con los incentivos. Ese es el problema central que hay en Recruiting: si te pasás de rosca con los contratos, con las condiciones que uso yo, el contrato vale menos y nadie lo va a trabajar y todos te van a decir que sí.

Esto pasa lo mismo en propiedades, en las inmobiliarias. Doy un ejemplo: ponéle que tenés una casa y el valor de mercado está $500.000, sos un tipo con plata. Pero vas al mercado y decís: "Acá tuve a mi hija y me encantó y yo lo quiero vender a $700.000." ¿Sabés qué van a hacer las inmobiliarias? Te van a decir: "Me parece que va a ser difícil, ¿estás seguro que no querés bajarla?" "No, no voy a quemar mi casa." ¿Sabés qué van a hacer todas las inmobiliarias? Te van a decir que sí, "me encanta, buenísimo", van a agarrar tu perfil de tu empresa, de tu propiedad, la van a poner, la gente va a visitar la propiedad y los agentes van a la gente que visita la propiedad se la van a llevar a otras porque no te la van a comprar nunca. Y la inmobiliaria sabe eso.

Ojo que lo que vos pensás que estás sacando provecho de otro, a veces te están sacando provecho a vos. Eso voy con lo de la competencia con otras agencias. Si hay 10 agencias, olvidate, no te van a poner un mango.

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El proceso después del contrato

Tengo una carrera de pasar las entrevistas técnicas más difíciles del mercado y una empresa de recruiting donde ayudo a startups a filtrar a cientos de candidatos. Y ahora te voy a ayudar a vos. Creé Interview Ready, un programa de preparación de entrevistas para que veas cómo yo doy y hago entrevistas y aprendas a pasarlas. Descubrí más en Ready.Silver.Dev.

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Negociaste un contrato con condiciones sofisticadas, alineaste todo esto. Ahora toca: "Bueno, traeme los candidatos." Y esto es buenísimo. Me ha pasado varias veces con gente que me firma y es: "Bueno, mostrame los candidatos." ¿Cómo? "Mostrame los candidatos." No sé ni qué querés todavía. "No, no, pero traeme todo lo bueno que tenés." Como si fuese un depósito de autos, tengo un galpón donde está lleno de devs y vos venís y me decís: "Bueno, ahora mostrame toda la mercadería que tenés." Y lo peor es que a veces la tengo, pero ¿cómo funciona que hables con un recruiter y tenga una persona ahí? Es que justo es una persona que tiene fit con el tuyo y se está entrevistando en otra empresa del portfolio que tenemos. Eso es en general lo que va a pasar con lo que se llama un talent pool.

Las agencias hablan con mucha gente. Hay gente que entra o no entra a las empresas en las que tenés. Igual las marcás como talento copado que te gusta, high chance. Pero las chances de que el rol que busques sea la persona que está en el talent pool son muy bajas. Y además es one shot: te muestro tres, se acabó, no hay nada más. Ahora hay que empezar a producirlos.

Hay que entender que es un proceso. Hay que armar un pipeline, un proceso en el que se mandan mensajes, se evalúa la gente y después se presenta. Eso toma tiempo.

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Calibración y armado del pipeline

Vas a hablar con la agencia y te tiene que temperar un poco los humos y decirte: "Bueno, mirá, antes de todo eso tenemos que ver qué estás buscando." Porque vos decís: "Un frontend dev." ¿Frontend dev qué? ¿Tres años, ocho años? ¿Startup, consultora? ¿Tiene open source, tiene un producto propio? ¿Cuál es la cultura que tiene? Hay muchas cosas para hacer y eso es parte del proceso de onboarding que se hace después del contrato.

Hay que hacer un poco de calibración. Calibración es el momento donde se hablan de entre tres y ocho candidatos, donde decís: "¿Este te gusta? ¿Este no te gusta? ¿Qué pasa?" y vas viendo qué es lo que va funcionando. En la calibración a veces te toca hasta entrevistar a la gente y decís: "¿Este me gustó? ¿Esto no es lo que quería? ¿Esto sí es lo que quería?" La agencia no va a pegarle one shot a lo que tenés. Es muy raro. Pasa, pero no es controlable. Es un juego de matching, de encontrar pares.

Obviamente las agencias tenemos un inbound. Por ejemplo, Silver.dev tiene una marca. Entre 200 y 500 personas por semana, un poco menos de 500, pero 200, 300 por semana aplican a puestos de Silver.dev. O sea que 300 personas vemos sin hacer nada nosotros, aparecen. Tenemos distribución en Twitter, en LinkedIn, y tenemos esas cosas que nos traen un poco de talento. Pero el inbound toma tiempo. Ponés una posición, la gente por ahí la ve a la semana y aplica a la semana. No es inmediato el proceso de producir talento.

Yo siempre digo que producir talento tarda entre 5 y 10 días hábiles en general. ¿Por qué? Porque tenés que escribir un mensaje que vas a mandar, tener una job posting, la publicás, escribís un mensaje, empezás a mandar el mensaje, la gente lo ve a los tres días, cuando lo ve a los tres días te buquea a los tres días. Entonces ya vamos seis días y cuando viene, lo ves. El primer batch, por ahí no pasa ninguno. Entonces pasan dos días más. El primero que buquea no es el que va a estar, por ahí el que buquea el quinto día. Entonces el primero que pasa en la recruiter screening ya es como los ocho días hábiles, más o menos. Se puede hacer más rápido, hay excepciones, sí, pero en general un pipeline a los diez días se empieza a producir gente con la inversión adecuada, que es entre 200 y 300 mensajes por semana.

Te digo, si tenés un recruiter dedicado a una posición tuya, excepto que tenga dedicación exclusiva, que casi nunca es cierto, con suerte te manda 20 mensajes por día para esa posición. Con suerte, porque si tiene dos o tres no puede, porque en general por día puede mandar, si la rompe, 100 en un día. 50 por día ya es un muy buen rate de outbound para recruiter, considerando que hace una buena selección de ese 50, mantiene un reply rate de 40%. En Argentina es 40%. Mandás 50 mensajes y un tercio, 15, te responden. Pero de los 15 que te responden, por ahí 10 te buquean. Y de los 10 que te buquean pasa uno.

Obviamente esto varía con la cantidad de clientes, con cuánto paga la posición, qué tan fácil es. Recruiting es muy amplio. Pero toma tiempo calendario.

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Presentación de candidatos y feedback

Otra cosa para entender: nosotros buscamos a estos dos candidatos y te los presentamos. Te los mandamos por un Slack, por un ATS, por un sistema. Decimos: "Nos gustó por esto, esto lo encontramos a IPYC. ¿Vos qué opinás?"

Algo muy importante a entender, que las empresas no entienden, especialmente cuando empiezan, pero en general cometen este error: les presentás un candidato y te dicen: "No, no me gusta, no me cierra el currículum, siguiente." Eso no nos gusta mucho, porque en general casi todos los candidatos que te vamos a presentar es gente con la que hablamos. Dedicamos 30 minutos, le mandamos un mail, le hablamos por Slack, le chateamos, le mandamos recursos, discutimos, debatimos, tratamos de ver si hay fit. Ya estamos invertidos, nos importa esa persona, un poco nos importa cada persona que mandamos.

Si la empresa es muy despondent de "si tiene el currículum perfecto, no le quiero hablar", está como no entendiendo que lo presentamos porque fuimos mucho más profundo que un currículum y pensamos que nos gustó. Además, pasa algo feo para nosotros: le decimos a alguien "para mí vos tenías el refit, pero la empresa dijo que no." Es medio choto porque la persona, bueno, no digo que está hiper emocionada, pero se empieza a ilusionar un poco. Y nosotros también. No está bueno que no tengan ni la chance de hablar con la empresa.

En general, nos importa la experiencia de los candidatos. Cada persona que manejamos nos importa y los candidatos que se van descontentos son un problema, para nosotros y para la empresa. Las empresas que tratan mal a los candidatos la pasan mal porque el tipo que trató mal le dice a todos sus amigos que la empresa fue una falta de respeto. Los candidatos vienen con nosotros y me dicen: "Mirá, estas empresas son malísimas porque me pasaron esto, me hicieron esto." No está bueno. Hay que tratar bien a la gente. No digo que no hay que ser duros, pero hay que tratarla bien.

Si son muy fáciles para rechazar y todo eso, no genera una buena impresión. Y quedamos mal nosotros también, porque esa gente dice que los clientes que tenemos me tratan mal. Entonces los recruiters tratamos de ver que la experiencia del candidato sea buena porque queremos que la pase bien, lo rechacen o no, y nos recomiende a nosotros y recomiende a la empresa para trabajar. Nos traiga a sus amigos, sus conocidos, lo que sea.

La razón número uno por la que un recruiter despide un cliente es por tratar mal a los candidatos. Es la razón número uno. Yo lo he hecho a más de uno y es: listo, vos tratás mal al candidato, listo, yo no te voy a mandar. Y este es otro tema de recruiting: no te tengo que decir nada, simplemente no te voy a mandar más gente porque yo trabajo a riesgo, entonces no es explícito toda esa relación.

Nosotros tratamos de manejar las expectativas de los candidatos con las empresas, porque obviamente todas las empresas tienen sus quirks, ningún lugar es perfecto. Pero hacer las cosas mal no es gratis. Si la empresa tarda dos meses en hacer un candidato, la gente piensa mal de la empresa y va a hablar mal de la empresa.

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La importancia del feedback

Una cosa muy importante en todo esto es el feedback. Cuando rechazás a las personas, tenés que decirles un poquito de por qué. Yo hablo de esto siempre, es un problema de la industria en general. Y acá es donde más lo sufro, porque mando a alguien que me gustó, lo rebotan en una técnica y no me dicen por qué. Entonces le tengo que decir al candidato: "No alcanzó." Y eso produce una profunda insatisfacción en la gente. No decirles algo, algo hay que decirles: "Te quedó mal esto, tu take home o tu entrega fue peor que la de otro."

En Silver.dev, cada take home que me mandan y yo lo mando al cliente, si el cliente no responde, respondo yo. Voy y le digo: "Mirá, yo miro y esto es lo que encuentro. No es oficial de la empresa, esto es lo que encuentro. Para mí no va por esto, pero no sé qué opinan ellos."

Más allá de la evaluación técnica, la evaluación soft también es constantemente darles a la agencia ese feedback de qué es lo que sirve, qué es lo que no sirve. Nosotros vamos tuneando nuestras preguntas, nuestro pipeline a los perfiles que se iban a encajar. Si tenés 10 agencias, como el caso que digo antes, no vas a tener tiempo de contestar sobre cómo funciona. No le vas a dar el tiempo a ninguna agencia de volverse buena en los perfiles que te gustan a vos.

El feedback es fundamental para la experiencia del candidato y para tener una relación exitosa con una agencia. Además, uno con el feedback va corrigiendo no solo la impresión de la agencia, sino tu propia impresión. Algo que me pasa muy seguido es que la gente me dice: "Che, necesito un rol de alguien que haya hecho un producto propio." Entonces voy, les mando eso y cuando lo ven dicen: "Sabés, es lo que me pediste, pero ahora me doy cuenta que no es lo que quiero. Lo que quiero es un tipo que tiene experiencia en una empresa grande." Si nunca me decís eso, voy a seguir mandándote el perfil anterior y no voy a encajarla nunca.

Es parte del trabajo de hablarse, de manejar el feedback, de corregir las expectativas. Se llama account management y como account management la agencia siempre va a empujar un poquito. No puede estar en completa sumisión de todo lo que diga la empresa, porque la empresa te va a decir: "No me gustó." ¿Por qué? "No me gustó." ¿Por qué? "Porque me habló mal del empleador anterior." Bien, eso me sirve, gracias. El próximo que te voy a mandar lo voy a filtrar para que estas cosas no pasen.

La agencia te tiene que empujar por el feedback, te tiene que empujar el candidato porque por ahí vos decís: "Che, no me gusta." Y yo te digo: "No, entrevístalo. Te va a gustar. Hace mi caso, entrevístalo." Una de las personas que metí en una empresa en 2024, la empresa lo había rechazado. Yo le dije: "Te equivocaste, es este." Y lo terminaron contratando y están chochos con el tipo. Es eso, la agencia tiene que tener un poquito de pushback, de ponerte un poco en el lugar incómodo, por más que vos seas el cliente.

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Incentivos y conflictos de interés

Voy a decir otra cosa fundamental de la industria. Con alguien que trabajó en salud y en finanzas, siento que fui embebido con una capacidad de entender ciertos detalles y uno de los problemas centrales que tiene la industria de recruiting son los incentivos y los conflictos de interés. Es realmente compleja nuestra industria, especialmente la gente de nuestra posición.

¿Por qué, por ejemplo, empujamos por un candidato? Bueno, son nuestros incentivos. Queremos que lo contraten y cobramos cuando lo contratan. Eso es lógico, estamos alineados ahí. Pero tenemos un montón de intereses complejos, porque a veces los candidatos nos dicen cosas en confidencia o descubrimos cosas en confidencia, pero no podemos mencionárselas al cliente. Entonces ya se genera un rift entre los incentivos y la información que sabemos.

Doy un ejemplo: un candidato viene y te dice: "La verdad que me quedé sin laburo y necesito cualquier cosa." Bueno, yo eso lo filtro, pero podría ser no tan duro como eso. Podría ser algo como: "La verdad que no me emociona mucho la empresa, pero capaz lo hago un año y después veo." Y empieza a ser difícil, porque me dijo eso sabiendo que no se lo va a decir a la empresa. Pero yo lo sé. Y empieza a generarse esta tensión de: este perfil va a pasar volando en las entrevistas porque es lo que buscan, pero no sé si dentro de un año va a cumplir eso que dijo o no. Es muy difícil. Y si los empujo por eso y digo: "Bueno, pero no te puedo mandar si vas a estar un año", y ahí se pone la máscara y me mienten y me empieza a decir: "No, no te preocupes, si me va bien me quedo." ¿Y yo qué hago con esa información? Ese tipo de cosas pasan todo el tiempo.

Podemos saber si a la gente la despidieron, por ejemplo, podemos saber si alguien lo despidieron del trabajo anterior y es información que no se supone que tenemos que saber, pero lo sabemos por nuestras redes, porque tenemos mucha red. Podemos decírtelo, podemos decirte: "Mirá, me parece que este perfil no es lo que estás buscando", pero no podemos decirte: "A Pepito lo despidieron por mala performance", porque nos dijeron esa información en confidencia. Tenemos un campo minado de intereses constantes.

En Silver.dev tomé la decisión de que uno de los valores centrales del negocio se llama CleanShop, que es: siempre que en realidad CleanShop implica que no vamos a hacer ninguna chanchada. Pero fundamentalmente es: siempre vemos los intereses y los conflictos de interés y cuando hay conflicto de interés, lo básico es decir: "Yo tengo este conflicto de interés." Después vos hacés lo que quieras, pero yo te digo, tengo este problema.

También podemos saber cosas de la empresa, de la misma manera que cosas del candidato que se nos dio en confidencia, tenemos información de la empresa que es en confidencia. Por ejemplo, podemos hablar con alguien que trabajó en una empresa. Vos vas con una agencia y la agencia probablemente en algún momento haya hablado con alguien que trabajó para vos, vos como founder, y dice: "Ese tipo es re tóxico." ¿Y ahora qué hace la agencia con esa información? ¿Voy y le digo a la gente que entrevista: 'Mirá que tengo reportes de que esta persona es tóxica'?" Bueno, es difícil manejar esta industria. Tiene estos filos porque somos una persona que está entre medio de dos partes. Entonces las dos partes entre sí tienen que esconder ciertas cosas y nosotros tenemos que mediar, pero tenemos que elegir entonces qué información se comparte de una parte a la otra.

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¿Quién es responsable de la performance?

Voy a tirar una que me pasó con varios clientes. Tengo una agencia muy particular porque como hago las entrevistas técnicas, en general lo que pasa con un buen porcentaje de las agencias que vienen conmigo dicen: "Mirá, me cancelé la agencia tradicional porque me mandaba gente que no pasaba la técnica, me aburrí, me cansé, no los quiero más. Vos sos técnico, voy con vos." Clásico. Es un clásico que me toca.

Pero me da un poco de bronca que pase eso, porque es cierto que doy un servicio premium. Está bien que la agencia que es muy exigente técnicamente elija una agencia como la mía, pero no me gusta cuando hablan mal de las otras agencias, cuando hacen esas cosas o dicen: "Mirá, me metieron... Esta es la peor: contraté a cinco personas con esa agencia y los tuve que terminar despidiendo a todos. Así que esa agencia no me gustó." Eso es lo peor del mundo, porque la agencia no trabaja tanto tiempo con cada candidato que hace un placement. La agencia trabaja un poco con mucha gente. Para cuando vos entrevistas a una persona cuatro o cinco veces, tuviste muchas más horas de contacto con un candidato que la agencia de recruiting. Y para que una persona tenga una semana de trabajo en tu espacio laboral, sabés infinito más de esa persona que la agencia de recruiting.

Esto de que la agencia de recruiting es responsable de la performance de la gente después de que entra a una empresa es imposible. No lo podemos saber. La empresa no lo puede saber y nosotros tampoco. Y encima que te digan a la agencia: "No, porque metieron a alguien y no funcionó, así que no los quiero más." Me ha pasado, he conseguido clientes por eso, pero no me gusta que se diga eso. ¿Por qué? Porque muestra un gran problema conceptual, que es que la agencia de recruiting o el recruiter no es responsable de la contratación, es responsable de mostrar candidatos que pasan los procesos de manera... O sea, esa es la responsabilidad. Pero el proceso de filtrado lo tiene que hacer la empresa y el proceso de selección lo tiene que hacer la empresa. El responsable de evaluar si un talento va a ser exitoso o no es la empresa, no la agencia.

A veces está ese tema de echarle la culpa a los recruiters. Pero por otro lado, digo: "Bueno, nos echan la culpa, pero nos pagan." Parte del servicio que le damos a las empresas es plausible deniability: "No, no fue culpa de usted, fue culpa de la agencia que hizo cualquier cosa." Así que eso para tomar en cuenta: la responsabilidad tiene que ser suya.

A mí me pasa que me preguntan: "¿Vos qué opinás? ¿Lo debería contratar o no?" Y yo le digo: "Pero yo tengo un conflicto de interés acá. Yo quiero que lo contrate para cobrar y yo no puedo saberlo. ¿Cómo lo querés medir? Yo te ayudo como pueda, pero la responsabilidad tiene que ser de la empresa."

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Cierre

Eso es un poco un paneo general de lo que es manejar o trabajar con una agencia como un hiring manager, como un founder o como una empresa. Espero que les haya gustado. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios y síganme en Twitter en @Conanbatt.