Tecnología Informal

La productividad real es hacer plata.
El empleador está viendo al empleado como alguien que está en la mesa de póquer y no apuesta. Es irrelevante.

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En el episodio de hoy vamos a hablar de la caverna del asalariado. Este tema me viene apasionando hace bastante. Tengo muchas ganas de hablar de la diferencia entre ser un empleador y ser un empleado, una persona típica que tiene algún tipo de relación laboral donde cobra todos los meses su salario.

A pesar de que estos dos arquetipos son seres humanos que a veces trabajan juntos —o sea, siempre trabajan juntos— son bastante distintos, casi especies distintas. Ven al mundo, sienten al mundo y actúan en el mundo de una manera muy asimétrica. No es que uno va para el otro de una manera intuitiva. Vamos a hablar un poco de eso.

En realidad, este tema me dieron muchas ganas de pensarlo porque ahora soy oficialmente empleador por primera vez en mi vida. Yo tuve otros negocios, pero eran cofounders. Esta vez, Silver.dev fue mi primera experiencia como jefe empleador. Así que ellos lo van a estar viendo este episodio. Vamos a ver qué tan mal quedo con ellos.

En general, digo que los empleados —y lo digo yo como alguien que fue empleado mucho tiempo— forman una visión de cómo son las cosas. Esa visión se forma porque vos hablás de ser empleado con otros empleados, y son muchos, y esa es la conversación. Se empieza a crear una visión distorsionada de lo que es un negocio, una empresa, un trabajo, un producto. Es medio raro, ¿no?

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El debate sobre la oficina y el trabajo remoto

Me dieron muchas ganas de hablar de este tema porque hace poco se hizo un tweet muy viral de una empresa que se llama Bigbox. El founder hizo todo un video sobre cómo volvieron a la oficina. Armó un video, un poquito banana. A mí me encanta Bigbox, lo he usado, el producto está todo bien, todo bien con el founder y todo eso, pero lo hizo para picanear, para meitear un poco a la gente y lo logró: tuvo como 6 millones de views.

Se armó todo este debate de "mirá cómo habla del home office", "el empleador te obliga a ir a la oficina", "el trabajo remoto es mucho mejor", y se arma todo este tono de batalla sindical: si los empleados deberían renunciar en masa, hacen todo ese tipo de cosas. Empiezan a argumentar un montón de cosas: "es más productivo", "no quiero ir a la oficina", "estoy cansado de ir a la oficina y que alguien ponga merluza en el microondas", una historia clásica de todas las personas que han trabajado en una oficina.

Es un tema muy distorsionado porque los empleadores no se meten en la conversación. Sí, el founder hizo un tweet, pero no se meten todos a hablar de este tema porque es medio peligroso. Vos sos otra empresa y no te vas a poner a pelear en Twitter con cualquiera diciendo "no, es mucho mejor la oficina", excepto sea yo, que tengo una buena dosis de autismo para hacer estas cosas. Pero bueno, es peligroso, te pueden cancelar. Vos estás haciendo tu trabajo, tu empresa, no querés que 5.000 empleados te hagan review bombing en tus servicios, o te insulten a los empleados, o mil cosas te pueden hacer. Entonces no decís nada.

Todas las conversaciones son de empleados con empleados, y todos quieren lo mismo. Todos empiezan a darse palmas en la espalda de lo que están diciendo y empiezan a decir boludeces. Y por ahí, de la boludez más, mi favorita de que se habla del remote, que fue tanto en Argentina como en Estados Unidos, fueron los empleados que decían: "te hacen volver a la oficina para justificar el gasto de real estate, el gasto de la oficina que hicieron".

Me encanta eso porque está totalmente desconectado de la realidad. La oficina es una fracción re chiquitita del gasto de una empresa. Yo en Silver.dev, que nos juntamos todos en la oficina, tengo dos SaaS que valen más que eso: entre Slack y el ATS gasto más que la oficina. Es poca plata la oficina, y no es lo que me importa a mí. Yo como empleador me importa la productividad de la gente, mucho más. Tiene mucha más palanca que la gente trabaje 20% más que la oficina. Nada que ver, es muy barato y esto siempre fue así: siempre fue poner la oficina para que la gente trabaje.

Lo gracioso y lo que le hace mi favorita a esta es que es una proyección, porque el que sí tiene mucho invertido en real estate es el empleado. El empleado por ahí es: "me compré mi casa en Pilar, no puedo ir al centro, ¿y ahora qué hacés? Tenés que vender tu casa para un trabajo". Es una decisión muy grande, muy incómoda y muy cara. Entonces, el que está realmente atrapado por el real estate, por la oficina, es el que se armó el home office, porque por ahí vive en un lugar barato y se tiene que ir a un lugar caro, tiene una casa, la tiene que vender. Es una proyección. Al final, el que le importaba el real estate es el empleado.

En realidad, no es para reclamarle al empleador. El empleador elige la oficina en un espacio, en una ciudad, a favor de los empleados. No la hace al lado de su casa, la hace en un lugar donde sea lo más accesible posible para el talento.

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Productividad real vs. productividad percibida

El tema más importante cuando se habla de todo esto es la productividad. El empleado también te dice: "che, pero soy más productivo en mi casa". Y esa es una pregunta importante, seria. Los empleados empiezan a decir: "mirá, soy más productivo en mi casa, me ahorro dos horas de viaje que las puedo usar en mi casa, yo cumplo mis objetivos". El problema es: ¿quién te va a decir que no? Ponéle que vos vas en Twitter y decís: "yo hago mi trabajo re bien, yo soy Gabriel Benmergui, trabajo acá en Accenture y Accenture me quiere mandar a la oficina, si yo hago mis tareas". ¿Va a aparecer tu jefe y decir: "pero vos sos de los peores de la empresa"? ¿Te va a decir eso en público? No te lo va a decir nunca.

Entonces, todos dicen eso: "yo cumplo mis tareas, yo soy bueno en mi trabajo". ¿Y quién viene a decirte que sos malo en tu trabajo? No hay feedback, no hay feedback loop. Nadie corta el cortocircuito. Los empleadores no pueden entrar, porque además, si un empleador va y dice: "che, vos serás más bueno en el trabajo", ahí se arma la gorda. Ahí sí lo van a recontra-cancelar y se va a armar un bardo porque se rompe algún tipo de transgresión. Se espera privacidad sobre esas cosas. Entonces, los empleadores no tienen otra que ignorar este tema, tratarlo como un berrinche. No pueden hablar, no pueden decir nada, no está bien visto retalear con alguien que hizo cosas en las redes sociales. Tiene que ser muy grave lo que hizo. Entonces, queda la conversación en el aire.

Pero el problema serio de todo esto no es que hablen eso y vivan en la burbuja. Eso está mal, es la realidad, pero no está bueno que pase. El problema es que son insensibles a la productividad real. La pregunta que el tipo que no produce o que no es uno de los que es más productivo en la empresa te diga: "yo produzco igual", ¿qué les pasa? ¿Por qué piensan que es igual de productiva la empresa remoto o en persona? ¿Por qué pasa eso? Porque los empleados son insensibles a la productividad real. Eso es muy importante. Son insensibles porque la productividad real no es cumplir tareas. La productividad real es hacer plata. Y el empleador está pensando en hacer plata: cómo facturo más esta semana, cómo facturo más este mes, cómo reduzco mis costos.

Cuando alguien te dice: "yo cumplo mis tareas", está hablando de una productividad medida que es totalmente artificial. No genera plata, no es la realidad. Si el empleado te dice eso, no está conectando con el negocio, no está entendiendo qué es lo que está pasando.

Desconectar lo que el empleado hace con la productividad real del negocio, con lo que hace plata, es muy común. Es parte de lo que vamos a hablar bastante, y es muy serio con los programadores. Los programadores son de los que más se autoengañan de la productividad, porque miden toda su productividad por cuánto código hacen, por qué impacto tuvo el código que hicieron. Son completamente insensibles a la productividad los programadores, tanto cuando la medís solo en código como cuando la medís en plata. Las dos cosas son muy insensibles.

Lo loco es que, especialmente las contribuciones concretas de código, se pueden medir muy bien. Vos mirás un GitHub, mirás un historial: ¿cuántos PR tiene Pepito? 50. ¿Y Pepato? 20. Ya está, ya sabés, no tenés que hablar. No, porque el PR es largo, qué corto, ya sabés. Si hay 50-20, no hay margen de duda, ya sabemos. Pero no lo hacemos. Además, podrías hasta rankearlo. Podrías rankear la cantidad de código que escribió la gente. ¿Lo podrías hacer? Es fácil, tarda cinco minutos o una hora si no sabés hacerlo.

La primera vez que vi a alguien hacer esto fue en Robinhood. En Robinhood, en un momento, yo entré en la pandemia, la empresa estaba en un momento de boom total, fue la locura de los empleados, hacían cualquier cosa. La empresa era muy anti-remote, pero muy. Yo apenas entré, fue el 4 de agosto de 2020. Todavía estaba esa onda de la pandemia dura semanas, dura un mes y todo eso. Todavía había esperanza de que se cierre. Yo las había abandonado. Dije, esto no va a terminar bien.

Pasaron unos meses, ponerle tres, seis meses. Y bueno, la gente decía: "volví a la empresa remote", porque la empresa a mí me hizo bastante daño Robinhood, porque Robinhood me dijo: "vas a tener que venir a la oficina, tenés que venir a Menlo Park". Yo me fui a Menlo Park y no fui a la oficina hasta un año y medio después. Pero si no me hubiesen dicho eso, yo quería que me contraten desde Argentina. No me dejaron. Pero si me hubiesen dejado estar en cualquier lado, por ahí me hubiese ido a Miami y hubiese estado un año en Miami. Era mucho más barato, mejores impuestos, era más fácil para mí. Había mil cosas para hacerlo. No me dejaron. Pero bueno, eso es toda otra historia.

La empresa peleó mucho que la gente vaya a la oficina y los empleados empezaron a hacer este argumento: "a la empresa le está yendo bárbaro, nosotros estamos siendo muy productivos a ser de remote". Me acuerdo que estaba Saul Hans y Vlad, el CEO, se ponía cara de nada. Pero después me tocó hablar con el jefe de Developer Experience, que estaba armando. El de Developer Experience sí miraba los stats, porque para él era muy importante que la gente haga más PR. Entonces voy y miro los stats y era un papelón. Era como decirte que desde que empezó la pandemia, la cantidad de PR por persona, no total, por persona, bajó menos de la mitad. Es decir, que a pesar de que la empresa tenía tres veces la cantidad de empleados, producía neto menos código que cuando tenía un tercio de empleados. O sea, la productividad estaba por el piso por persona.

Pero Vlad no salió en la All Hands a decirle: "no, te equivocás, Pepita, mirá, miro tus PR, sos una malarda". No podía hacer eso, no se puede. Entonces se genera esto: no hay feedback de que la productividad está bajando.

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El problema de la desconexión con el negocio

Esto es un problema que yo tengo porque, por ejemplo, yo soy recruiter y la gente se queja mucho de los procesos de entrevista. Mucha gente, no todos, pero muchos se quejan: "¿por qué me toman un ejercicio, un live coding, si eso no es real? Si eso no es un problema real del trabajo". Y yo les digo: "si querés, yo te tomo un ejercicio real del trabajo. Tenés 48 horas para hacerme 500 dólares. Eso es un problema real de trabajo. Eso es el problema que tengo yo". Y después me acuerdo un tweet que me contestó: "¿y eso qué tiene que ver con programar?" Me encantó. O sea, totalmente disasociado de lo que hace. "Yo programo, no hago plata, yo programo. Esa es mi tarea".

Pero bueno, la productividad real es encargarse de todo, de todo lo necesario para que entre esa plata al banco y se quede ahí. No la tengas que devolver porque vendiste humo, o no funcionó tu producto, o no está contento el cliente, o el customer support, o el billing. Todas cosas que me pasan, todas cosas que pasan, que es cómo funciona un negocio o un producto.

No podés esperar que el empleado te resuelva esos problemas porque es parte del sistema. El sistema es así. Hay un dueño, un founder, alguien que toma toda esa responsabilidad de que las cosas funcionen, interactúa con un mercado de talento a través de un contrato de trabajo donde dice: "bueno, yo busco una persona que va a tomar estas tareas, te voy a asignar estas responsabilidades, te voy a pagar esta cantidad en estas horas" y más o menos así funciona la organización. Es óptima. O sea, funciona.

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Incentivos y expectativas

Entonces, ¿qué pasa cuando vos tenés esta idea de que hay un empleado que tiene un contrato, que el empleado no evalúa su trabajo por cuán productivo es, no lo evalúa por cuánta plata le hace al negocio porque no está conectado con la productividad real? ¿Cuáles son sus incentivos? Sus incentivos son que le den un aumento, que le den una promotion y que no lo despidan. Realmente los incentivos del empleado son evaluar cómo consigue, mantiene o mejora sus contratos de trabajo. En eso se enfoca. Y esa vara es completamente distinta a la del dueño, porque el dueño está pensando en hacer plata por necesidad. Necesita hacer plata porque si no, no puede pagar los sueldos. Pero el empleado sí puede mirar para otro lado.

Esto es tan así, esta diferencia de cómo miran las dos cosas, que me animo a decir una cosa más: el empleador ni siquiera tiene la expectativa de que el empleado entienda el negocio. Yo no tengo la expectativa de que venga alguien y entienda cómo multiplicar mi negocio, excepto que sea un ejecutivo, alguien muy especial. No espero que haga eso, no espero que entienda la productividad real. Porque si yo puedo decirte "necesito a alguien que me resuelva algo" y contrato una persona, pero no me va a resolver todo. Me va a resolver una parte, se va a volver un especialista.

Creo que medido en productividad real, aunque sea mucho mejor programador que yo, mejor persona de marketing o de ventas, no va a ser mejor que yo mientras yo tenga la visión de la productividad real de la empresa. La otra persona puede ser técnicamente mejor en lo que hace, pero hasta que no conecte con la productividad real no la va a entender del todo. Va simplemente a entender sus tareas a través de esta relación laboral.

Eso que puede venir una persona mejor instruida, con más experiencia y además tiene todas las herramientas, muchas de las herramientas están a su disposición: la marca de la empresa, el talento, el conocimiento, el acceso a alguien que por ahí es un experto en el negocio en sí, que es el founder. Y es como que no pueden hacer un gran impacto en la productividad real.

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El meme de Palmer Luckey y la diferencia de ownership

Hay algo que me volvió loco de este tema, que es que hicieron un meme en Twitter que era: "¿qué nombre le pondrías a una persona que tiene todo el mejor equipo del mundo?" Era como una foto de alguien esquiando, que se compra todo el mejor equipo del mundo cuando recién es un principiante. Y salió Palmer Luckey, el CEO de Anduril, y dijo: "yo le pondría empleados". Fue hermoso porque solo lo pueden entender los founders. Es decir, viene alguien y vos le das la capacidad de usar a tu empresa para vender, para hacer algo, pero no la sabe usar, pero tiene todas las mejores herramientas para hacerlo. Fue muy fuerte el tweet de Palmer Luckey.

Esa es la gran diferencia entre el empleado y el founder. La diferencia es ver esa productividad real y que la ves cuando sos el owner, cuando tenés el ownership del principio a fin: de la plata, de las operaciones, de lo legal, de todo lo que tenés. Cuando el último responsable cae en vos, ahí es donde empezás a ver con claridad lo que es la productividad real.

Esto aplica a todo negocio, no es un tema de startups. El verdulero de la esquina que vos lo ves ahí vendiendo rayetas de negro a las cinco de la mañana va al mercado central y se encarga. Por ahí un día está enfermo y va igual, o está enfermo y se encarga de que otra persona lo haga. Siempre está pensando en cómo mantener eso, mantener esa línea de suministro. Cuando sos owner te toca hacer todo, te toca ser responsable de todo, cualquier cosa.

El empleado no lo entiende esto, porque, por ejemplo, vos podés contratar un programador y los problemas reales del negocio no tienen nada que ver con programación. Esta semana necesitamos un permiso del CGP Comunidad 11 porque no nos dejan que en la oficina tener no sé qué cosa y lo necesitamos para vender un cliente. Eso es un problema totalmente realista de una empresa. Si vos se lo encajás a un programador, el programador no tiene idea. "¿Qué hacés con esto? No lo quiero hacer. Vos no me contrataste para hacer estas cosas". Esa es la cosa mágica del contrato laboral: está dividido en qué es lo que tiene que hacer cada persona y las cosas que están afuera de eso son una incomodidad.

Es más, si tienen una capacidad que no tienen, el empleado suele pensar: "Uy, tengo que tener formación sobre esto. Quiero aprender sobre eso, en cualquier cosa. No voy a aprender sobre HR Policies. Bueno, voy a tomar este curso de la facultad. Me va a tomar seis meses". El founder no tiene tiempo de estas cosas. Te toca eso. Estás el fin de semana con ChatGPT viendo cómo lo dibujás y te lo arreglás. Trabaja en otro ritmo, trabaja en otra expectativa. Hay que resolver las cosas.

A mí me causa gracia que, por ejemplo, Odile, que tiene un contrato default que aseguro casi todos los programadores lo usan, tiene directamente una sección que son las responsabilidades específicas que va a tener el programador. Y un dueño, yo como dueño leo eso y parece una joda. ¿Cómo específico? Haceme un documento a mí a ver qué escribís ahí. Es una línea solo: todo. ¿Qué te toca? Todo. Es lo único que te toca hacer. Y además te tocan cosas urgentes.

Yo, por ejemplo, odio la papelería, odio. Tengo un tema psicológico con la burocracia, me duele de una manera, pero bueno, tengo que mandarle las facturas a los clientes, que me firmen los contratos y hay que hacerlo. Lo odio, pero hay que hacerlo. Es así.

Cuando tenés un negocio, cuando tenés un producto, el mercado te juzga por los resultados. No te juzga por qué tan bien celebrás tus contratos de trabajo. Y esto lo hacemos nosotros como consumidores. Cuando la meseta me cierra acá en enero porque se van todos de vacaciones, yo les dejo: "qué bien que le dieron vacaciones, vamos a dejarle la plata de la pizza aunque no me la den". No, no hacemos eso. No le pagamos a nadie porque los empleados se fueron de vacaciones. O me das el producto o está muerto. Y eso funciona en todos los negocios. Todos tenemos la expectativa: consumimos lo que el mercado nos ofrece, no consumimos al que le paga más a los empleados. La realidad es que no tiene nada que ver.

Esta es la diferencia central, la desalineación central entre el founder y el empleado. Porque esa productividad real es esa: es entender al mercado y el founder está viendo al mercado constantemente, viendo qué pasa, qué funciona, qué puede llegar a funcionar.

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Lenguaje de empleados y work-life balance

Después vienen las vacaciones: "¿cuánto PTO hay?", "yo quiero tres semanas de vacaciones", "los feriados", "parental leave", "responsabilidades asignadas en los contratos", "work-life balance". Todo eso es un lenguaje de empleados. El founder no piensa así, no lo tiene en el cerebro porque no es como funciona su negocio.

A lo largo de mi carrera, casi siempre vi que los empleados se toman más parental leave que los founders de las empresas. Por eso yo también estoy en contra del parental leave. Estoy en contra de eso porque pasa esto: que cuando sos dueño de los resultados no te tomás tanto tiempo, pero cuando sos empleado estás motivado a hacerlo. Y esa desalineación es parte de esas fricciones. De "las vacaciones deberían ser ilegales", pegó y todo eso. Además, nada que ver, pero entiende que hay una diferencia, pero como consumidores la entendemos.

Ahora, yo como founder, trabajo los feriados, trabajo sábado, trabajo domingo, trabajo hasta la noche y no me genera estrés particular porque yo veo cómo funciona el negocio. Lo que no hago hoy lo tengo que hacer mañana. No es que si no trabajo el lunes se me escapó el problema. A los empleados sí, porque se les trabaja por tiempo, entonces no tienen ese sentido de urgencia. Pero el founder dice: "si yo no lo hago hoy, lo tengo que hacer mañana. Es lo mismo". Entonces no me genera estrés hacerlo el lunes porque no me genera estrés hacerlo el martes.

Hay una empresa amiga que tenemos nosotros que el otro día cené con uno y estaba hablando de este tema y me dice: "para mí no trabajar es dejar plata en la calle. Es como que estoy caminando por la vereda y hay billetes en el piso y no los levanto. ¿Cómo puedo no levantarlos? Tengo que agarrarlos porque yo cuando trabajo hago plata. Si no trabajo, no hago plata. Es tan sencillo como eso".

Obviamente vuelvo al tema de lo que te puede tocar hacer: te puede tocar hacer cualquier cosa. Como empleado te podés lavar las manos, pero como founder también te toca hacer como la red de contención para todo eso que los empleados no les toca hacer. Todo lo que viene, que no tiene una forma clara, una definición clara, tenés que agarrarlos a todos. Y esos problemas son muy estresantes para los empleados. No se pueden delegar. Son muy difíciles de delegar porque al empleado le generaría mucho estrés. Le generaría mucho estrés que un empleado que es programador, vos le digas: "che, necesito que me vendas el producto. ¿Podés ir a hablar con estas tres empresas en persona? Andá a esa conferencia, traeme cinco ventas". "Yo no sé cómo vender. Por ahí voy y fracaso. No entiendo cómo hacer esto. No sé cómo hacerlo. No me contrataste para esto. No tengo confianza. No sé cómo aprenderlo". Y empieza a generar un estrés.

Además, ¿por qué le genera mucho estrés? Porque no lo sabe hacer, no particularmente. Le genera estrés porque los resultados son inciertos y si los resultados son inciertos, le trae el estrés de pensar que lo pueden despedir. Esto es lo central de la relación del empleado con el empleador: el empleado ve todo a través de la seguridad de su contrato, de su relación laboral. No se puede subestimar esto. No se puede subestimar lo importante que es la percepción del empleado sobre su estabilidad laboral.

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La promesa del salario y la adicción a la seguridad

La realidad, lo central que tiene esta relación es que la gran promesa, la parte importante de tener un empleado es que le prometés que todos los meses le vas a pagar el sueldo. Eso es lo central. Si dejás todo de lado, esto es lo único que te queda. Y el empleado percibe el éxito de su relación básicamente por la estabilidad de los resultados. Si está en una empresa que piensa que lo van a despedir, se quiere ir. Si está en una empresa a la que le va mal, ponele que él está haciendo las cosas bien, tiene buen feedback de su jefe, pero la empresa le va mal y piensa que dentro de seis meses no hay plata, se quiere ir.

Lo digo como recruiter, que lo veo todo el tiempo, como ex empleado que lo he visto, como empleador también. La seguridad de que van a laburar tres, seis, un año es muy importante para el empleado porque ve todo a través de esa promesa inquebrantable. La promesa inquebrantable de que vos me vas a pagar todos los meses y el día que no me lo pagues se acabó todo. Yo no quiero saber nada. Ese es el verdadero intercambio.

Te digo una cosa: este tema de los salarios como empleador, cada ciclo de pagos es un milagro, es un milagro que funciona. A mí me lo había dicho alguien que trabajaba en HR, mi mejor amiga de Estados Unidos, me decía: "yo no puedo creer que funcione Payroll". Yo le digo: "pero qué es tan complicado. Hay plata en una cuenta y la mandás. No puede ser tan complicado". Bueno, me tocó estar del otro lado. Gente, es un milagro que te pongan la plata en la cuenta todos los meses.

Les voy a contar una historia que me pasó con un cliente que quería contratar a varias personas en Argentina y hasta que pudieron hacer el pago del salario tardaron tres meses. Tardaron tres meses en poder hacer todo el papelerío burocrático para pagarles. ¿Los empleados saben eso? No, no saben eso. ¿Por qué? Porque otra empresa tuvo que cubrirlos a ellos pidiendo un préstamo. Hubo dos empresas y más de siete u ocho personas cubriendo que los salarios lleguen a tiempo, mientras que atrás era un caos total. Caos total. Hablando ejecutivos, préstamos, fees, contratos, todo eso pasando. Y el empleado está fresco como una lechuga, porque no se puede liberarlo, no lo puede decir el empleador. Capaz no te pago el mes que viene. ¿Vos le decís eso? Ya desapareció.

Esa es la gran promesa, la seguridad. Pero hay un problema con esta promesa. Esta seguridad es artificial, está creada, pero no es ficticia. El compromiso es serio. Si una empresa tiene algún tipo de problema con el pago, se tiene que hacer cargo de alguna manera. Te puede tocar cualquier cosa: que el banco cierre, que sea un feriado, una corrida, que te bloquee, que el banco te lo... Pasan mil cosas que todo el tiempo tenés que arreglarlas. Pero tiene que ser muy extremo que no paguen.

Esa seguridad, que es artificial, genera una disociación en los empleados. Porque ahora lo único que ven es esa seguridad, esa estabilidad. No les importa más el negocio, no les importa más si la empresa le va bien o mal. No en términos generales, no en términos semana a semana, sino en "tengo mis ingresos garantizados". Es lo único que le importa. Y empieza a planificar toda su vida alrededor de ese ingreso.

Es muy impresionante porque la gente cuando habla de los gastos, los empleados típicamente, está la obra social, que es mensual, la escuela, que es mensual. Todo lo que paga está en el ciclo de sus ingresos. En realidad, agarra los ingresos que tiene y los reparte en sus gastos. Y eso genera como una dependencia. ¿Por qué? ¿Qué pasa si no entran los ingresos? Es uno solo. Principalmente es un solo ingreso que cubre todo lo demás. Y ahora estás atrapado, se va generando esa codependencia. Y como que se esclaviza. El empleado se esclaviza en esa dinámica.

Lo veo como recruiter también. Los ingresos del empleado son identitarios. No es solo que es una cantidad de plata que hicieron y por ahí la pegué bien con ese laburo, me tocó layoff y busco otra cosa, sino que viene con un "yo soy una persona que hace 10.000 dólares por mes". Entonces, cuando le toca chocarse con el mercado y que el mercado para él le ofrece 6.000 dólares por mes, entra en un gran problema porque tiene que aceptar que no es la persona que piensa que es y tiene que aceptar un montón de costos que vienen con eso, como reducir los gastos. Algunos pueden ser re duros, como cambiar la escuela de tus chicos o cambiar la obra social o cambiar el auto o no pagar un alquiler distinto. Pueden venir muchas cosas y se agarra esta desesperación. Les agarra una desesperación de cómo mantener esos ingresos.

Esa desesperación yo la he visto manifestarse de maneras muy negativas, como por ejemplo over employment. Alguien estaba haciendo 10.000 dólares por mes. Se acabó ese laburo. Ahora consigue uno de 6.000. No les alcanza. No puede llegar a 10.000 otra vez con un solo laburo porque no lo contratan en esos laburos. Buscan dos. Empiezan y entran como en una espiral de la muerte. Ahora tiene los dos. Se vuelven incontratables en un montón de otros lados. Empiezan los problemas. Es clásico que me toca a mí: "yo no voy a hacer over employment, pero puedo entrar acá. Estoy tres meses. Después me voy". Yo le digo: "ahora no te puedo presentar al cliente. No, no puedo hacer eso".

Les agarra esto. ¿Por qué? Porque les agarra una abstinencia. Les agarra una abstinencia porque los salarios son una droga. Son una droga. Te vuelven dependiente. Esa es la definición de adicción: volverte dependiente.

Hay un personaje de Twitter y un famoso que es Nassim Taleb, que habla mucho de finanzas, un montón de conceptos interesantes sobre el riesgo. Él tiene una frase que es: "hay tres grandes adicciones: la heroína, los carbohidratos y los salarios". Él dice que los salarios te generan esta dependencia, te vuelven dependiente al estilo de vida que te da esa seguridad y después no te podés ir a ningún lado y te genera como este problema que pueden aparecer oportunidades en tu vida que sos incapaz de tomar, porque ahora es identitario la plata que hacés y cómo mantenés la vida que tenés.

Para mí la lección acá es que tener un salario es más que una preferencia, un estilo de vida, una forma de trabajar. Es una condición cognitiva. Es cómo te hace ver al mundo, porque te hace ver al mundo con esa identidad de "yo hago esta plata, esta es la vida que hago, esto es lo que voy a hacer, esto es lo que soy". Y entonces empezás a ver todo a través de ese lente y se toman esas decisiones en base a esa percepción, a la percepción de "yo tengo mis ingresos seguros, no me tengo que preocupar por nada más. Esto es lo que hago" y no ven el negocio, no ven el producto, no ven la oportunidad de armar algo, no ven una empresa para hacer un producto, no ven ni siquiera el negocio en sí.

Por ejemplo, es muy difícil que un empleado venga conmigo o en una empresa y vaya con el founder y diga: "tengo esta idea que te va a multiplicar por 10 el revenue". Como que no están conectados con el negocio, con la productividad real.

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La caverna de Platón y la búsqueda de la verdad

Yo lo que digo es que están en la caverna de Platón, están mirando las sombras que genera un largo camino donde entra la luz y están tomando decisiones en base a esas sombras y no están viendo la realidad. Hay que ir a ver qué es lo que está pasando.

Por eso digo que armar un negocio, ir al mercado a vender un producto tiene que ver con esta búsqueda de la verdad, del concepto filosófico. Es una verdad particular porque es una verdad humana, no es una verdad universal física. Yo pienso que este producto la gente lo quiere, la gente lo quiere de verdad y tenés que ir y ofrecerlo y que te digan: "che, esto es una cagada, no te lo voy a comprar". Y eso es descubrir qué es lo que la gente quiere en serio. El mercado constantemente te humilla porque vos vas y mostrás cosas que pensás que suenan buenísimas y vos como empleado podés decir: "qué bueno estaría hacer eso, qué bueno sería hacer A o sería hacer B". Pero hasta que no te vas al mercado y nadie te lo paga, no te das cuenta que no sirven tus ideas, no sirven esas imágenes.

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Promo: Interview Ready

Tengo una carrera de pasar las entrevistas técnicas más difíciles del mercado y una empresa de recruiting donde ayudo a startups a filtrar a cientos de candidatos. Y ahora te voy a ayudar a vos.

Creé Interview Ready, un programa de preparación de entrevistas para que veas cómo yo doy y hago entrevistas y aprendas a pasarlas. Descubrí más con ready.silver.dev.

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Palanca, riesgo y la teoría de la firma

Esto nos lleva a hablar un poquito de economía. Porque ahora estamos hablando de que ser founder tiene todas estas responsabilidades. Tenés que hacer tareas que nadie quiere hacer y que nadie las va a tomar. Tenés que sacrificar, en concepto, la idea de vacaciones o tu propio tiempo. Podés hacer un montón de sacrificios. Tenés que asegurarte de ejecutar esos milagros que es pagarle el salario a todos. No podés decir: "este mes me sentí mal, así que no le pagué el salario". Tenés que ejecutarlo todos los meses. Tenés que conseguir los ingresos para negocios y todo esto. ¿Para qué? Si sos empleado, no te tenés que preocupar de nada.

Obviamente hay un gran premio a ser empleador y es la palanca. Lo más importante que podés hacer como empleador es la palanca, porque si vos conseguís el 10% del esfuerzo de 100 empleados, es mucho más de lo que vos harías por tu cuenta, aunque dupliques tu productividad. Porque podés decir: "en vez de tener un empleo, tengo dos. Trabajo 16 horas por día". Bueno, duplicás tus ingresos, pero con el 10% de 100 personas hacés 10 veces, hacés 10 ingresos. Esa palanca es lo central. El premio central de tener un negocio es que cambiás la función de payoff, cambiás la función con la que cobrás. Ahora no hay techo. En principio podés cobrar lo que querés, siempre y cuando puedas armar bien la máquina.

Obviamente, para usar la palanca tenés que prometerle a todas esas partes de tu palanca que les vas a pagar. Naval, que es como un filósofo de tech que ahora apareció otra vez en Twitter, habla mucho de la palanca. Dice: "los negocios, las startups o los negocios modernos tienen tres palancas: los medios, es decir, la audiencia que vos tengas es lo que te va a dejar vender tus productos o la distribución; el software, es decir, computadoras y computación puede resolver problemas a escala que si los hicieses a mano no podrías hacer; y capital, que es la plata con la que podrías, en principio, decir maquinaria, pero en software siempre hablamos que es gente. Necesitás la plata para contratar otra gente porque tu salario como empleado no va a alcanzar para conseguir empleados del mismo calibre. Necesitás un capital".

Ser empleador es principalmente hablar del capital, hablar de poner plata para contratar gente que te genere plata en el futuro.

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¿Por qué existen los empleados?

¿Por qué funciona la palanca? ¿Por qué dirías: "si hacer un negocio está tan bueno, ¿por qué los empleados no se van al mercado y directamente hacen la plata y no te necesitan a vos?" O la otra alternativa es: "¿para qué querés empleados? Contratás a alguien por resultados y te deshacés de ese riesgo". Eso es un sueño de muchos programadores: "quiero hacer esta página, pero necesito un app. Contrato unos tipos que me hagan la app y listo". En medio no funciona.

Eso no funciona porque la realidad es que los empleados son muy baratos. Los empleados son muy baratos si los comparás con contratar un negocio que te resuelva algo o contratar a un freelancer que te haga algo. Y esto tiene que ver con un concepto de economía que se llama firm theory: ¿por qué no es así el trabajo? ¿Por qué existen los empleados en la relación laboral y por qué no todos trabajan por resultados y listo? ¿No sería más eficiente el mercado? Y resulta que no, porque tendrías mucha fricción. Tendrías que estar hablando con la gente todo el tiempo para decirle: "uy, ahora necesito esto. ¿Cuánto me vas a cobrar? Te tengo que explicar el contexto". Hay mucha fricción, pero con el empleado no. Con el empleado ya le pagaste las horas, entre comillas, de lo que va a hacer. Ya le pagaste un poco el tiempo que va a absorber y lo podés usar, entre comillas, ilimitadamente dentro de ese rango. Entonces el empleado es como la suscripción de Netflix y el freelancer es como comprar las películas en Amazon Prime. A veces te sirve uno, a veces te sirve el otro. Pero el empleado es un buen deal. Es barato. Netflix es barato, ¿no? Es barato porque vos le prometés esa seguridad y eso te da un gran descuento.

Pero si entonces el empleado es barato, ¿para qué sos empleado? Deberías tratar siempre de ser empleador o ser este famoso freelancer que cobra mucho. Pero ser empleado sí es un buen deal. Es un buen deal porque lo que te da no es plata en particular, lo que te da es poco riesgo. Esa seguridad, esa estabilidad vale mucho. Vale mucho en la utilidad de la gente. Si vos no tenés un mango, no podés estar emprendiendo. Tenés que estar en un lugar seguro. Hay mil problemas en situaciones personales de la gente donde la estabilidad es fundamental. Y además hay gente que no tiene el temple emocional para hacer un negocio. Requiere realmente mucho compromiso, mucho estrés, además de la habilidad de hacerlo. Requiere mucha disposición.

En Estados Unidos, vos te metiste en Google en 2005. Hoy tenés al menos 15 palos en el banco. Al menos. Y no tuviste que hacer nada más que lo que te dijeron que hacer. Nunca tuviste ese riesgo de que te despidan y qué sé yo. La realidad es que ser empleado es un muy buen deal para mucha gente porque, bueno, nunca serían un founder o nunca lanzarían lo suyo porque les produce muchísimo estrés.

Ojo, no tiene que ver tanto con algo intelectual, porque la mayoría de los programadores no son freelancers y es la disciplina más fácil para armar tu propio negocio, pero está lleno de panaderías, que es un tipo que por ahí no terminó la secundaria. Es un tema distinto, es un conjunto de skillsets completamente distintos a los técnicos.

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El riesgo inmitigable del founder

Además hay otra razón: ¿por qué genera este estrés ser un empleador o ser un founder o contratar gente? Porque cuando vos tenés un negocio, hay un riesgo inmitigable. No importa qué tan bueno seas y qué buena disposición tengas, hay unas muy buenas chances de que el negocio que hagas falle. Y ser empleado no tiene ese riesgo. Podríamos argumentar que podés ser un empleado inempleable en algún momento, pero en general no está esa falla. Pero ser empleador viene rápido. En dos o tres años ya sabés si fracasaste rotundamente o no. Y eso, bueno, hay que vivir con eso. Hay que vivir con ese riesgo.

Por eso siempre está este tema que hay muchos empleados que te dicen: "si yo viviese de una familia rica, no tendría problema en emprender". Pero la realidad es que los empleadores, no pensamos así. Pensamos que cualquiera que arma un negocio está poniendo fichas, está poniendo fichas en la mesa de póker, se está arriesgando. Entonces no importa. Está bien, obviamente es más fácil al tipo que tiene una red de contención mejor que la otra. Pero lo que apuesta, igual, puede estar cinco años con un negocio del que no haga plata. Y eso es lo que diferencia la consideración desde el punto de vista del empleador al empleado. El empleador está viendo al empleado como alguien que está en la mesa de póquer y no apuesta. Es irrelevante. Pero el empleador apuesta, el empleador se la está jugando. Y eso le genera un tipo de respeto distinto y un tipo de relación distinta con lo que podés tener.

Voy a hacer una mini acotación de eso. Desde que tengo yo un negocio, es impresionante la cantidad de gente que viene conmigo a proponerme cosas. Totalmente distinto a que cuando era empleado. Porque sí, estás en la mesa de póker, estás apostando y a la gente le gusta la gente que apuesta.

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El problema cultural argentino: obrero y patronal

En Argentina, yo hablo de todo esto que es apostar, que es tener empleado, la responsabilidad, la carga, la palanca, la forma de la que podés hacer plata. Pero en Argentina tenemos un problema cultural extra que es esta visión obrero-patronal. La verdad que no hay palabra que odie más que la patronal. Es como si sos un obrero ruso-italiano de 1940 en una granja y te están pegando para que labures de lunes a lunes. En Argentina le encanta eso. Tenemos razones políticas para hablar de esa manera. Los presidentes, los partidos políticos, la literatura habla así. Es muy orientado al marxismo, muy orientado a ideas marxistas.

Vamos a hablar un poco de economía. Vamos a profundizar acá. Marx tenía dos ideas importantes. Tenía muchas ideas. Y hay una que está buena en El Capital que te dice que el empleado, el asalariado, es una ficción. En realidad está creado por el capitalismo. Antes del capitalismo no existía eso. Tenías el vasallaje. El empleo es trucho. No deberían existir los empleados. Pero existen porque el capitalismo ofrece una mala opción de empleo y la gente lo agarra porque está obligada por otro sistema. Era más complejo lo que decía. Él decía que los aristócratas le robaban la tierra a la gente y ahí creaban a los empleados. Algo mucho más sofisticado que un argumento moderno de "el capitalismo genera pobreza". Decía que los políticos generaban pobres y los pobres servían para el capitalismo. Era una maquinaria más avanzada.

Después la idea central que es la plusvalía. La plusvalía de Marx es que todo el comercio entre dos personas genera como un commodity por otro. Es un intercambio. El intercambio no tiene que ser igual. Puede tener como un cambio. Es muy interesante la idea. Hay como estos intercambios. Pero cuando vos tenés un empleado el intercambio siempre es desigual y un pedacito se lo queda el capitalista. Esa es medio la idea central de la plusvalía de Marx.

Eso es un problema cultural argentino muy serio. Porque la gente sigue estas dos ideas y entonces tienen una idea muy combativa entre ser el obrero y la patronal, de ser el empleado y el empleador. Y eso los envalentona fuertemente a tener una actitud destructiva frente a los negocios. Una actitud de "yo soy la parte débil, él es la parte fuerte. Si yo le saco cosas, estoy nivelando. Estoy haciendo justicia".

Hace poco hice un tuit que hablaba del overemployment. Yo tuve un cliente que me dijo: "mirá, yo quiero ser híbrido para evitarme problemas de gente con dos trabajos". Y no es la primera persona que me lo dijo. Tuve varios clientes con los que hablé de este tema y tiré un tuit al respecto. Y bueno, docenas de anons en Twitter me empezaron a decir: "bueno, si no quieren que yo haga overemployment, que paguen mejor". No tiene nada que ver. Se justifican. Además que es una rotura de contrato. Lo saben, por eso lo hacen en una cuenta anónima, porque saben que hay consecuencias de lo que están haciendo, pero se sienten justificados en lo que hacen porque piensan que es una relación desigual y se tienen que quedar con la plata del otro.

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Asimetría y consecuencias

Volvemos a esta asimetría, este concepto de que el empleador no se mete en muchas conversaciones de empleado con empleado porque es peligroso. Es peligroso que vos vayas. Si alguien hace overemployment y lo despiden, la empresa no sale a decir: "che, despedí a Pepito porque hizo overemployment", o la empresa no sale a decir: "despediste porque era muy malo el trabajo, despediste porque no está". No se hace eso, pero no es mentira. Injusticia no sería. Podría ser totalmente la verdad, pero no se hace ni siquiera en los peores casos como el overemployment.

Fijate en la asimetría. No hay castigo público para el empleado que hace eso. Le tiene que devolver la plata a la empresa. Defaulteó un contrato. Fue a la empresa. Dijo: "vos me pagás esto. Yo me quedo. Yo voy a trabajar para vos". Lo defaulteó. ¿Le devuelve la plata a la empresa? No le devuelve los costos asociados a la empresa: que la computadora, que el software, que todo eso, no le devuelve nada. Es más, en el caso más claro y más grosero de alguien que rompió un contrato y es despedido, el que rompió el contrato igual se lleva la plata a la casa. Y el empleador se come, es responsable financieramente de la situación. Y es más, se tienen que comer gastadas en público de esto, como yo. Yo pongo un tuit de eso y vienen 20 personas a decirme que está mal, que el overemployment está bien, que no jodan los empleados, los empleadores. Es impresionante.

Eso te da que es una relación donde el opresor es la empresa y el oprimido es el empleado. Claramente que no. Esto como dice Voltaire, ahora que estamos hablando de grandes pensadores, Voltaire dice: "el que te oprime es el tipo del que no podés hablar mal". ¿Y podés hablar mal de una empresa? Sí. Podés hablar mal de una empresa donde quieras. Le podés poner mal los reviews en Glassdoor, en Google, insultarlos en Twitter. Podés decirlo en casi todos lados. Pero el empleado tiene una protección extra.

Esta asimetría viene de los bases que hay muchos más empleados que empleadores. Entonces, estás con los números en contra como empleador. Cuando vos decís palabras, tenés mucha más gente en contra que a favor. Así que yo diría que el desbalance de fuerzas, al estilo marxista, en nuestra industria, en la industria del conocimiento, en nuestro mundo moderno, está al revés. El empleador es mucho más vulnerable que el empleado.

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La plusvalía y la lógica real de los negocios

¿Y la plusvalía? "Me pagan poco y ellos se están chequeando con una torta de guita", ¿no? Hay algo muy interesante de los negocios y esto lo aprendí yo como empleador, que es que, por ahí la visión de la plusvalía, uno dice: "bueno, la empresa hace esto porque contrata a una persona, le paga 5, pero le cobra 10 a otro cliente". Algo que las consultoras hacen un poco, pero cuando hacés un producto, lo mandás al mercado, no es tan así.

Te diría que está este problema que vos cuando contratás a un empleado, lo que hacés es, estás pensando de antemano 3 o 6 meses en el salario que le vas a pagar. No estás pensando: "che, yo contrato a Pepito, Pepito me produce 100 este mes y los vendo este mes". No funciona así, porque Pepito no te puede funcionar, por ahí se te cae el cliente, pueden pasar muchas cosas. Entonces, es al revés la lógica: primero tenés la plata, primero tenés los ingresos, primero tenés el trabajo para hacer y después contratás. Y eso es totalmente contrario al concepto de la plusvalía, porque la plata ya la tenés. Entonces, ¿para qué contratás? Contratás para crecer, no para hacer plata. Contratás para crecer porque vos podés hacer esa plata, ya la tenés, tenés una gran parte materializada en algún tipo de contrato o en contrato algo ya cobrado y querés dedicarte a conseguir otro contrato que vale más o querés hacer una parte del producto que pensás que es más valiosa y querés dejar de encargarte de eso y querés delegarlo. Es al revés: vos buscás un empleado para la operación, no para hacer más plata.

Entonces, si vos prohibís contratar, los founders harían plata igual. Harían plata igual, harían menos plata en términos nominales capaz, pero harían plata igual. Entonces, ya la idea de la plusvalía como que no modela al mundo real, porque en el mundo real la lógica es distinta. Hasta Paul Graham tiene un tweet diciendo: "no es que employees increase revenue, sino que increase revenue lets you afford employees", en ese orden es.

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Preferencias reveladas y la salida de la caverna

Voy a hacer un último argumento de esta desbalanza entre empleador y empleado. La mayoría de los empleadores se funden, a la larga se funden, porque no sé, 8, 9 de cada 10 empresas se funden. Pasa que la mayoría de las empresas que se funden, se funden chiquitas, entonces uno no las ve. No es lo mismo que se fundan empresas grandes, pero la mayoría se funden y los empleadores a veces dicen: "bueno, no estoy para esto, no estoy para empezar otro, no estoy para hacerlo, me di cuenta que no sirvo" y van a ser empleados. Hay muchos empleados que eran former founders en todos lados, es muy común, pero empleados que van a ser empleadores hay muchos menos. La tasa de conversión es una vez más asimétrica y para mí eso yo lo tomo como preferencias reveladas.

El empleado que dice: "yo quiero que sea remote y que sea así, que es así", nunca es "armo mi empresa y la hago de esa manera". Siempre es "yo quiero esto de mi empleador" y eso ya te muestra que en realidad su argumento es muy frágil. Lo usa porque piensa que va a conseguir cosas, no lo usa porque lo piensa, porque si lo pensase lo haría.

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Cómo salir de la caverna del asalariado

Quiero cerrar este episodio con un mensaje más positivo que hablar de marxismo, que es cómo salir de la caverna del asalariado, cómo salir de esta ilusión de seguridad, de esta ilusión cultural, social que tenemos. Además es muy importante en esta época, porque ahora estamos en la onda de los solopreneurs. Están todos enamorados con Levels IO. Me perdí como tres placements con gente que dijo: "¿sabés qué? Voy a armar mi propio producto". No, dale. Pero bueno, están todos con esta onda. Viene AI, así que si a vos te faltaba un 20%, ahora en medio lo dibujás. Todo eso estoy a favor. Me parece que es una tendencia que va a pasar.

Pero también veo que está como esta idea de "ah, voy a armar algo como lo de Levels y voy a armar el productito y más o menos me va a andar y con eso voy a hacer plata y me va a rendir más". Y no es tan fácil eso. Sí hay una gama de productos del indie hacking que parece que funciona, pero no hay muchos que lo logran. Igual Levels IO, que es un caso outlier en todo aspecto, le tocó como 12 años hacerlo viviendo como un freelancer total.

La realidad es que de todas las cosas que te pueden llegar a tocar hacer, y cuando digo tocar hacer es cosas que te interesen, que sos bueno en hacerlo, que sientas el propósito de hacerlo y que puedas hacer plata haciéndolo. Este concepto de Ikigai no va a ser exactamente "uy, justo esta app digital". Por ahí va a ser algo que requiere trabajo humano. Por ahí es algo operativo y vas a tener que contratar gente.

Si vos estás pensando en armar un producto digital para escapar de ser empleado, como "hoy no, ahora soy empleado y no quiero, quiero mi libertad económica y para eso voy a armar un producto que va a reemplazar mis ingresos como empleado", no va a funcionar porque tenés que dejar de pensar en salvarte. Tenés que dejar de pensar en buscar esa seguridad, diciendo "voy a armar un producto que me da la seguridad, que me da mi trabajo de empleado". No funciona así. Vos tenés que dejar de buscar seguridad y tenés que empezar a proporcionarla. Tenés que pensar en apostar, a poner tu sudor, tus lágrimas, tu tiempo, tu plata, trabajar en algo y vos generar ese trabajo, ese negocio que le genera un empleo a otra persona. Esa es la cura de la caverna. Es trabajar en algo directamente con el mercado y abandonar completamente la ilusión de esa seguridad o estabilidad que te ofrece otra persona, porque si no estás viviendo el sueño de otra persona. Vos tenés que vivir tu propio sueño, tu propio trabajo. Vos tenés que ser el salvador, el Mesías, vos.

Lo más fácil para abandonar ese estilo de vida, lo más fácil para salir de la caverna, para ver la realidad, para ver las cosas que te puede ofrecer el mundo, es jugándotela, es apostando. Apostando es la única manera de dejar de ver las sombras y salir de esa ilusión.

Así que espero ver que muchos de ustedes se sientan un poquito inspirados y empiecen a jugársela por ese proyecto, por ese trabajo que quieran hacer y dejen de trabajar por otras personas.

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