Tecnología Informal

Desde que yo entré nunca se cuestionó dar equity, es como tipo, somos una startup, damos equity.

¿Qué les gusta, la idea de mostrar que emprenden o de pensar que emprenden versus el emprender en sí?

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Hoy arrancamos otro episodio de entrevista de Tecnología Informal. Vamos a entrevistar a Damián Schenkelman, conocido como "Jenkel" en Twitter, que trabaja en Auth0. Yo lo conozco mucho por Twitter, lo veo ahí tuiteando sobre AI, MCPs, un poco del trabajo que está haciendo. Tenía ganas de invitarlo al podcast para que cuente su historia y también quiero ahondar un poco en Auth0, que la conozco hace mucho tiempo, pero no conozco la historia de adentro. Así que, bienvenido al podcast, y hacete una pequeña auto-introducción.

—Bueno, muchas gracias primero por el invite. Ojalá que la gente lo pueda disfrutar. Mi nombre es Damián Schenkelman, a.k.a. Jenkel. Como decís, en tech estoy trabajando, tengo la suerte de estar trabajando bastante. Cuando salí de la secundaria arranqué en una empresa llamada Southworks, que es muy buena, muy buenas prácticas. Tuvimos la suerte de trabajar mucho para Microsoft, ahí aprendí un montón. Ahí lo conocí a Mati, que es el CTO de Auth0, él fue mi primera entrevista en Southworks, así que lo conozco hace 17 años, algo así.

Después tuve una pasantía chica en Microsoft, no me quise quedar a vivir allá. Decidí volver y ahí fue cuando arranqué en Auth0. Tuve la suerte de arrancar haciendo con un equipo mucho del core del producto, después poder crecer al equipo de ingeniería. Y ahora hace unos años estoy más en la parte de investigación y desarrollo, y ahí es un poco donde vienen estos tweets de AI y MCP, justo es un hot topic, pero es un topic que estamos laburando en serio para aplicaciones. Así que eso es un poco lo que hice profesionalmente.

—Bien, bien. Ya me tiraste un par de puntas que yo no sabía, que Mati Woloski, ¿no? Trabajaba en Southworks. Vos estudiaste ingeniería en la UBA, ¿no?

—Yo estudié en la UBA, sí. Y de ahí busqué trabajo y llegué a Southworks.

—Contame un poco cómo fue esa primera elección de trabajo, porque no es una startup, ¿no? ¿Cómo fue?

—En realidad, yo arranqué a trabajar a los 17, antes de empezar la facultad, antes de empezar el CBC. Tuve suerte. Fui a la secundaria de YAM, muy buena para mí y muy conocida en la parte de sistemas. Cuando salís, muchas veces tenés ofertas de algunas empresas. Justo tenía una amiga cuyo hermano trabajaba en Southworks y estaban buscando gente. Sabía algo de la secundaria, había gente muy buena. Hay mucha gente que es conocida, bueno, Mati es conocido. Está, por ejemplo, Johnny Alife, que trabajó en Mural, ahora está en Southworks. Y hay un montón de gente muy buena que quizás nadie conoce de nombre, pero hay mucha gente muy buena y todavía hay gente allá.

Tuve la suerte de que fueron lo suficientemente inconscientes para contratarme, porque la verdad que sabía muy poco, pero tenía muchas ganas de aprender. Y de ahí empecé a estudiar y a trabajar al mismo tiempo.

—¿Empezaste a trabajar a los 17, terminaste la secundaria y arrancaste a trabajar? ¿Para qué te contrataron? ¿Cuál fue tu primer rol?

—Lo que hacíamos era un lindo equipo. De hecho, mucha gente de esa trabajó en Auth0 y todavía algunos siguen. Hacíamos soporte para algunas bibliotecas de Microsoft para hacer aplicaciones. En ese momento había cuatro o tres: Composite Application Block, que era para aplicaciones WinForms, Smart Client Software Factory, Web Client Software Factory. La gente que hizo Internet se va a acordar de estas cosas. Después fue agregando más, como Prism, etc. Arranqué en ese equipo de soporte y aprendí un montón. Aprendíamos un montón de cosas de productos web, aprendí mucho de comunicación, porque nuestros clientes eran gente del equipo de Microsoft que hacía estas bibliotecas y estaban afuera. Aprendíamos cómo reportarles, cómo manejar el status, cómo crear nuevas funcionalidades, cómo soportar a los users. Fue un muy buen punto para arrancar.

—¿En qué lenguaje trabajaban?

—Primero era más una mezcla de soporte y como si fuera Library o Framework Developer. No hacíamos las apps, hacíamos el framework o la librería que ayudaba a otros setups. Tuve la suerte de arrancar en DevTooling desde el principio. Era casi todo .NET, C#, algunas cosas en Visual Basic. Después, cuando empezó la parte de Web Client, estaba ASP.NET. Más tarde arrancó WPF y Silverlight para otras cosas, que serían después de Smart Prism. Así que tuvimos bastantes cositas de nombres legacy ahora. Hiper Enterprise.

—Esto es hiper, hiper Enterprise.

—Sí, sí. Era todo Microsoft, para Microsoft. Todo tecnología Microsoft. Lo que pasa es que hay pocas startups que usan Microsoft y menos en ese momento. Ahora tenés quizás más que podés correr en más plataformas, en ese momento no existía.

—Y de trabajar ahí en Southworks, me imagino que llegaste a Microsoft a través de una oportunidad de ahí. Lo de la pasantía me interesa.

—No, yo no me acuerdo dónde había visto la posteada. No me acuerdo si me llegó como un mail genérico de pasantías. En ese momento, y todavía obviamente hay, Google, Microsoft, había una más y me estoy olvidando. Yo venía trabajando con Microsoft. En ese momento había más odio a Microsoft, me parece. La gente no lo usaba, pero yo no lo tenía. Decidí aplicar, tuve la suerte de quedar y fui a trabajar allá tres meses en el equipo que hacía lo que se llamaba SQL Azure, que era como la base de datos SQL de ellos corriendo en la nube.

En Southworks tuve mucha experiencia bien temprano con todo lo que era Azure y la nube, porque muchas de las cosas que sacaba Microsoft, nosotros llevábamos a hacer la demo de la conferencia para developers, o ayudábamos a hacer el SDK, o lo que ellos llamaban los hands-on labs. Fui, trabajé ahí, la experiencia estuvo buena. Lo que más me gustó fue trabajar en un producto Cloud. La reunión que me voló la cabeza fue el quarterly operational briefing, donde se juntaban los jefes de los diferentes equipos a ver cómo había estado el tema de customers, reliability, latency, todas las métricas.

Ahí me terminó de hacer el click: con la consultoría hago cosas, tengo oportunidades muy divertidas, el equipo es bueno, pero nunca termino de meterme deep en un producto y verlo madurar a lo largo del tiempo. El nivel de challenge en consultoría es que hacés la aplicación y la handoffeás a otro, y ahí termina. Yo quería el siguiente nivel y ahí fue cuando empecé a pensar: che, quiero hacer producto.

—¿Cómo fue el proceso de entrevistas para esa pasantía?

—Creo que había mandado un mail contando por qué quería y el CV. Después hice una entrevista corta en la oficina de Microsoft acá, más como un mini filtro. Después nos mandaron a Chile un día y entrevistabas ahí, porque traían a toda la gente de toda Latinoamérica. Fue un garrón, porque tenía que estar a las 9 de la mañana ahí, el vuelo llegaba a las 7, dormí 3 horas, fui sin dormir, llegué, me bañé, salí corriendo para la entrevista. En ese aspecto estaba bastante hándicap.

En la facultad tuve cátedras de algoritmos que enseñaban muchas de las cosas que se tomaban en esa entrevista. Después terminé siendo ayudante ad honorem. Leí un par de veces un par de los libros de eso, porque para mí sirve saber, pero no sirve preguntar en una entrevista. Y te tomaban todas esas.

—¿Te tocó una live coding de algoritmos? ¿Dynamic programming, whiteboard, etc.?

—Todas, todas. Hubo una que fue difícil, que creo que no la hice toda bien, pero más o menos, que era cómo crearías un custom memory allocator en C. A mí me gustaban justo mucho esas cosas, entonces más o menos tenía idea de por dónde venía. Ahora, yo he tomado entrevistas, nunca tomé esas cosas. Para mí el whiteboard coding te da señal incorrecta. Puede ser que te dé, sí, alguien que no, alguien que sí. Esa es mi opinión.

—Vamos a hablar de eso, está en la lista de preguntas. Pero lo bueno también es que puedo decirlo porque cuando las tuve, las pasé.

—Excelente, eso es exactamente lo que digo yo. Vos podés criticar todo lo que quieras porque las pasaste. Así que podés decir, totalmente mi blessing, no sirven para nada.

—Para mí, peor, porque si no sirve para nada, la tirás seguro. Acá te puede decir que no a alguien que sí. Y te puede decir que sí a alguien que no, y eso es lo peor para mí. Si no sirviera, sería fácil de tirar. El problema es que tiene mucha variante para mí.

—Imaginate en este caso, literal, tenías pibes de entre 20 y 23 años, llegabas sin dormir a un día en que tenías cuatro entrevistas seguidas de una hora. Nadie trabaja así. Trabajás así cuando quizás saliste la noche anterior y estás cansado, pero no es la forma de conseguir el mejor rendimiento de alguien, y menos en una entrevista de algo recontra concreto. Imaginate el false positive rate y el false negative rate que tenés en esa entrevista en particular.

—Tengo muchas opiniones de esto. Sigámosla, ahora que estamos con esto. ¿Qué le recomendarías a Microsoft, para ese puesto que vos tuviste, que haga la entrevista? ¿Cómo deberían haberla hecho en tu opinión?

—Primero, lo más fácil: considerar la hora de los vuelos. Si vas a llevar a los oficiales, ahora, ¿cuál es el tema? Ellos tenían, en Microsoft en su momento, no sé cómo era ahora, que vos tenías que hacer un curso para poder entrevistar, qué sé yo. Lo primero es básicamente, fijate que la gente llegue y esté bien dormida. Eso es un tema operativo también.

—Sí y no, porque también te da una idea de la persona que lo está organizando. Ahora, ¿cuál es el mindset de la persona que lo está organizando, no? Che, esta gente va a ir y va a hacer las entrevistas. Ese es el proceso que os meto. O sea, yo cuando entrevisto a alguien, trato de evitar el ruido. El ruido más grande para mí ahí es la cantidad de horas que durmió la mayoría de la gente que fue. Eso seguro.

—Yo concuerdo, pero creo que puede ser una negligencia, pero no está hecho así por diseño. No es que dicen, quiero esto. Me pasa del otro lado con los candidatos. Hay candidatos que me dicen, se ponen una entrevista a las 6 de la tarde para después del trabajo. Yo ya les digo, ¿vas a tener un día tranquilo de trabajo o vas a tener un día donde te matan? A uno le tocó hace poco, le tocó un on-call terrible, como un incidente. Yo le dije, rebuqueá. Él estaba diciendo, no, no, tengo dos horas. Yo digo, rebuqueá. ¿Para qué vas a ponerte? Estoy 100% de acuerdo.

—Por eso digo, yo tuve la posibilidad de contratar mucho y la responsabilidad de contratar mucho. No me tuve que entrevistar yo tanto. Para mí lo más importante es cuando voy y tengo esas conversaciones que la otra persona esté tranquila. No te voy a estar, digamos, che, hay un incidente, está todo roto. No, tratemos de hablar. Sí, va a estar ese momento, pero nunca... De toda la gente que entrevisté, que después le fue bien y la entrevista fue re bien, nunca me pasó que en la entrevista había mucha presión y le fue bien, y después cuando había un incidente, le iba bien. Era en la entrevista estábamos tranquilos, nos reíamos un montón, en teoría es que la otra persona era técnica, estaba metida en el detalle, que le gustaba el tema, y después cuando había un incidente, iban y ayudaban a arreglarlo. Y no necesitaba testear la presión.

—¿Qué cosas hacía Microsoft? Primero, entrevistaba para test y para no test al mismo tiempo, con el mismo tipo de entrevistas y después inventaban criterios. A mí me había dado que podía elegir, pero había gente que la mandaron a una o a la otra. Primero querían que vaya a test. Eso era por lo que ellos querían, no por lo que a mí me daba. Está todo bien con hacer test. Yo tengo, por suerte, la posibilidad de hace 17 años poder elegir. A mí me gusta desarrollar la cosa, no solamente testear la cosa. Entonces, de nuevo, tenés poca señal, le dio mal.

Después, en retrospectiva, porque yo en ese momento no sabía tanto, la forma en la que te entrevistan, algunos eran ok y buenos y siguen el guioncito, pero no se pueden ir tampoco del guión, porque es como que les dijeron, es así. Para mí lo mejor es tener una conversación técnica sobre algún tema, donde podés hacer un diseño de una solución, podés dar los puntos más importantes, pero también lo importante no es solamente dar la solución, sino cómo pensaron. Y yo no veía que veían cómo pensabas. Era como que, ¿sí o no? ¿Llegaste o no llegaste? Y para mí, las cosas más importantes es cuán rápido, o sea, si la gente entiende sistemas, ¿sí o no? Entender si entiende, cuánto le gusta, cuán rápido aprende y cómo piensa. Y para mí, en ese momento, no estaban evaluando el cómo piensa.

—Yo tengo un problema con la work experience, ¿no? O sea, yo lo llamo eso, la work experience es cuando le preguntás a alguien, ¿qué hizo? Que te explique algún tema muy en el aire. Porque hay como un conjunto de patrones, serían falsos positivos, que son grandes, que son gente que, por ejemplo, pasa mucho con gente que hace management hace 5 años, esa charla las vuela, las hace espectacular, porque ya tienen muchas veces esas conversaciones. Pero cuando tienen que ejecutarlas, están muy desactualizados, escriben un billete, todo eso.

—Seguro, a mí tampoco me gustan esas, o sea, lo hago con una parte y lo uso para saber si alguien no, pero nunca lo uso para saber si alguien sí.

—Claro, bien, sí. Incluso a niveles ejecutivos, cosas que me han pasado, no sé si están bien o mal, porque no tengo un sample size enorme entrevistando C-levels, pero he entrevistado a algunos. Vienen y no usaron el producto, y yo digo, ¿para qué seguimos hablando? Pero no porque el producto sea espectacular, pero si te estás entrevistando para esta empresa, ¿no te interesa esta empresa en particular? Y si eso me pasase con un engineer, senior, principal, lo que sea, diría lo mismo. Entonces, ¿por qué no voy a aplicar el mismo criterio a un executive que es más importante, entre comillas? No sé si es más importante realmente, pero bueno, entre comillas.

—Completamente de acuerdo, porque yo hago esto, esto es un tema, vos sabés, me pasó también con un candidato, porque yo antes de hacer como sourcing, o sea, como el lado empresarial, ahora soy enterprise, pero hago mucho coaching también. Hacía mucho coaching antes, y me acuerdo uno estaba entrevistando en una startup, era una fintech de Europa, y cuando él trata de ponerse la app, no puede porque tiene geolocation. Después le tocó la entrevista, le dieron la entrevista y me decía, es la semana que viene. Yo tengo las sesiones semanales, y le digo, ¿probaste la app? Y me dice, no, porque geolocation no me deja. Yo digo, yo te bocho. Vos me querés decir, sos programador, y no le encontré la vuelta, yo te bocho.

—Exacto. Bueno, pero fíjate que ahí, de nuevo, es un tema de cómo piensa, la actitud, la productividad, no estás bien. Yo recontra banco ir deep técnico, nosotros hacíamos en su momento conversaciones de threading, de sharding, de un montón de cosas, pero no las tenías que codear. Esa era la diferencia, era hablar, era el concepto. Incluso, ¿sabés lo que hacíamos? Yo te mostraba yo código, y te decía, ¿qué pasa acá? Entonces vos lo que tenías que hacer era leer código. O sea, recontra banco técnica, es recontra importante que la gente sea técnica, nosotros no lo testeamos haciéndote codear a mano el dynamic programming, el backtracking, el thread search, o lo que quieras, Dijkstra, o lo que quieras.

—Sí, yo opino que la tendencia de la industria a no testear eso particularmente es razonable, pero hay mucha señal también en la gente que lo puede hacer, o que le puso el rato, porque te determina mucho también gente que le haya puesto el grit de darle sus 20 horas, 30 horas a problemas, golpearse un poco la cabeza. Yo creo que da mucha señal. Es un gran predictivo dentro de mi portfolio, por ejemplo.

—Pero, pará, yendo al track, después por ahí revisitamos las entrevistas. Porque dijiste, pasaste la entrevista de Microsoft, ¿qué te hicieron? ¿La J1 te hicieron? ¿Con qué visa fuiste?

—Eso es que me parece que sí, sí, sí. Era tipo de una pasantía corta, tres meses. Hice la visa, todo bien, y fui para allá, trabajé allá. Mi jefe era muy bueno. Era un chabón que era manager, qué sé yo. Me acuerdo que en ese momento, 2014, estábamos como en el one-on-one final, y le digo, ¿qué cosas me recomendás para mi carrera? Y me dijo, pero así: mirá, dos cosas. Distributed Systems y Machine Learning. O sea, le clavó, no al ángulo, le hizo tres goles con eso. El chabón la veía. Un chabón recontra tranquilo, lo respetaba toda la organización. Muy bueno. Y nada, yo me especialicé más en la parte de Distributed Systems. No soy una personalidad de Machine Learning, entiendo los conceptos, pero me quiero meter más en eso. Pero el chabón, re bueno. El equipo, había algunas personas buenas, normal.

Cuando termina, te hacen una offer. Yo no me quería quedar, mi idea siempre era estar en Argentina, mi familia, mis amigos, mi novia en ese momento, que ahora es mi esposa. Me acuerdo que era re gracioso, porque me decían, la típica del negociador, que te dicen: te damos una oferta, pero no hay lugar para negociar. Entonces, obvio que pasó, que me hacen la oferta y digo, no, está todo bien, pero no. Entonces me empiezan a subir la oferta. Y yo le digo, pero no te estoy diciendo que no por la plata. Bueno, después de un par de veces, le digo: yo te digo que sí si me dejas trabajar en Argentina. No, remote work, viste, no pasa nada.

Cuando volví, ya estaba con esta onda de quiero hacer producto. En ese momento pensé en ir a GitHub y averigüé, pero GitHub contrataba remoto, pero no a Argentina. Algo así era. No sé si hubiera entrado, estoy diciendo lo que pensé. Todavía no. GitHub en ese momento era remote, creo que no tenía en Argentina. Yo dije, che, quiero product, me gusta lo que están haciendo, trataría de entrar, pero bueno, no existía. Y lo pingué a Mati, que habían arrancado hace poquito Auth0, le digo, che, ¿están buscando todavía? Y me dijo que sí. Y nada, ahí entrevisté.

—Y fue bastante, veo, estoy mirando el LinkedIn, volviste de Washington primero. ¿Te gustó Washington State?

—A mí, personalmente, no me gusta el clima ese. Y lo otro que no me gusta es que la mayoría de la gente está ahí como que se mudó ahí, no es que creció toda su vida ahí. Entonces, no está tu familia, la gente del trabajo son tus amigos, pero no son tus amigos de toda la vida. A mí no me gusta eso. Está todo bien si hay gente que le gusta, pero no es lo que yo quiero para mí.

—Está bien. Bueno, no están los tuyos, pero de la otra gente, vos decís que la otra gente tampoco tiene los suyos, a eso te referís.

—Nadie, ese es el tema, nadie tiene a nadie, porque si no están los míos, yo me estaría mudando, pero nadie tiene a nadie. Hay uno de un país y hay otra de otro país. Entonces, quizás se juntan entre ellos, pero la actividad es bueno, vamos a esquiar entre... Y para mí es importante tener relaciones a largo plazo con poca gente, no relaciones a corto plazo con mucha gente. No es lo que yo quería.

—En Estados Unidos la gente se muda mucho. Igual es lo mismo que podés encontrar a alguien del interior en Argentina, se va a juntar con mucha otra gente del interior, en la Ciudad de Buenos Aires, por ejemplo, y tienen un poquito más de eso, ¿no?

—Sí, pero allá... Es el caso de Washington, Bellevue, es un lugar que solo hay Microsoft, no hay otra cosa, tenés que venir acá. Por otro lado, la forma de juntarse es distinta, acá vas, hacés un asado, allá invitan a la casa, pero es menos común, la gente en general es menos abierta. Hay un montón de cosas. No era lo que yo quería para mi vida. También, obviamente, tengo la suerte, tenemos muchos la suerte de trabajar en una industria que tiene mucho viento de cola. Entonces decís, bueno, sí, era una oportunidad buena, quizás sí, no sé, porque tampoco puedo hacer el contrafáctico, pero no es que si yo venía acá me moría de hambre. Venía acá, iba a conseguir un trabajo, sí, era ganar menos plata, pero era estar donde quería con la alegría.

—Sabías que no te ibas a ir a vivir a Estados Unidos, al menos por ahora, dijiste, esto no es el lugar para mí, yo quiero estar en Argentina, quiero acceso ilimitado a choripanes.

—Seattle no es Estados Unidos. Yo fui en invierno, porque era el verano acá, pues la pasantía al revés, en el hemisferio sur. Todos los días llueve.

—Ah, sí, es espantoso. Grey's Anatomy, esas series que pasan en Seattle, Sleepless in Seattle...

—Claro, todos los días llueve. Y no es un chiste que llueva todos los días, no te pone contento, te pone activamente menos contento. Te deprime.

—Bueno, vos sabés que California tiene otro tema, que es que todos los días hay sol, que es muy bueno para tu salud, pero sí me pasa que extrañaba el otoño, extrañaba la lluvia. Por ahí pasaban seis meses sin lluvia, y era como que te hace algo en el reloj biológico, como que estás ahí tres años y sentís que no pasó una temporada, sentís que no pasó el tiempo, es una cosa muy rara.

—Acá están remarcadas las temporadas. El último verano te acordás exactamente de lo que te hablo. El otro día, estaba caminando por la calle y de pronto, típica escena hermosa de otoño donde las hojas vuelan en una espiral concéntrica. Y yo dije, wow, otoño.

—Bueno, entonces, Matías había estado en Southworks y se puso a emprender. Yo no conozco la historia de Auth0. ¿Vos lo seguiste a él, o seguiste al producto? ¿Cómo fue?

—Yo había trabajado algo con Mati en Southworks, pero no tanto. Mati, siempre en Southworks era una persona, líder técnico, líder en muchas cosas, entonces dije, bueno, si estos pibes están haciendo un producto, primero están haciendo un producto de Argentina, machea mucho, y aparte voy a trabajar con él. En ese momento era ir a trabajar con él y con el equipo. Estaba Jaco, que también había laburado conmigo al principio, muy bueno, todavía sigue Jaco en Auth0. Había uno que se llamaba José, que todavía sigue en Auth0, José Ramañelo, que en ese momento tenía su blog. Yo leía el blog, entonces estaba Fede Jacques, que también había trabajado en Southworks, después estuvo en Auth0, después estuvo en Satellogic. Era gente que yo tenía de referente. Dije, si estos pibes quieren trabajar conmigo, a mí me gustaría aprender de ellos, como subir la vara. Tuve la posibilidad de ir, y la verdad que salió bien.

En ese momento, por ejemplo, cuando estaba en Satellogic, hablé con Eugenio, que es el otro founder de Auth0. Esto fue a principios de 2014. Eugenio me dice, mirá, estamos viendo qué onda, pero me había preguntado si quería estar más en la parte de Professional Services Engineering. Y ahí yo dije, mirá, si voy, lo que más me gustaría es la parte de Engineering, porque a mí me gusta entender el core de la cosa. Quizás probás otras cosas, de ayudar a vender, de ayudar a soporte, obviamente es una startup, pero para mí es muy importante entender el seed, la generación, la idea. Tuve la oportunidad de meterme en el core del producto, basar las funcionalidades, implementar mucho, y eso me sirvió un montón.

—Cuando vos decís todo esto, estoy mirando tu LinkedIn, que trabajabas en la API del Auth0 Management API. Era un producto core, una parte core del producto. Vos querías trabajar en una parte central del producto, ¿estoy entendiendo bien?

—Sí.

—Estoy leyendo que era Node.js. Node.js en mayo de 2014 era una jugada arriesgada, no era tan obvio.

—Bueno, hacer una startup es una jugada arriesgada, hacer una startup en Argentina es una jugada arriesgada, hacer una startup de seguridad B2B desde Argentina, todas son jugadas arriesgadas. De hecho, la primera versión de Auth0 se escribió en .NET, Mati venía de ese palo, y después con Mati y José la reescriben con Node, era Node 0.4. Había un MongoDB por ahí, y sí. Pero anduvo bien. Siempre el chiste es, estas millones de líneas de Node.js se vendieron por mucha plata. Y la realidad es que sí, tenemos algunas cosas más. En un momento hubo un servicio de Java por una cosa en particular que ahora está en Go. Hay código Go corriendo, hay cosas de Python más para parte de mail, pero sí, hay mucho Node en Auth0.

—Bien, yo tengo muchas preguntas. ¿Auth0 era remote? ¿Es remote? ¿Cómo es la cultura?

—Auth0 medio que nace remote. Mati estaba en Buenos Aires, Eugenio, el otro founder, estaba en Bellevue, él trabajó mucho tiempo en Microsoft. También, él había laburado en la parte de Salesforce con Microsoft, entonces laburó en todos los equipos, sabía un montón de Identity, Mati y Eugenio escribían un libro. Después José está en Córdoba, los primeros hires estaban todos en distintos lados, entonces no quedaba otra que remote. En ese momento era HipChat, no estaba Slack todavía. Así arrancó, después empezamos, no teníamos oficina, después empezamos a ir un poco a la Maquinita, que era un cowork acá. En ese momento estaba en Niceto, porque Cabrera está en Shawarma. Pero, por ejemplo, le habíamos dicho al que bookeaba la Maquinita, yo le dije, mirá, yo hasta después del Mundial no voy a ir. Y era literal, tenías la tele de fondo, trabajabas de tu casa, y creo que yo le metía dos horas por día, y el Mundial de fondo, y así vimos la goleada de Alemania. Me acuerdo literal, arreglando features en el sillón y viendo la goleada, y yo decía, no entiendo qué está pasando. En un momento te desconcentrabas, no había tantos features porque ya eran siete.

Después empezamos a ir un poquito a la Maquinita cada tanto. Había gente de Argentina, pero sí, empezamos a contratar mucho. Tenías argentinos, pero había uno en Rosario, otro en Mendoza, Mar del Plata. Después de un par de años había un par de yanquis, uno en la costa este, después contratabas uno en Brasil. Contratabas a los buenos que venían donde podías. Esa era medio la policy, siempre teniendo en cuenta zonas horarias. Porque nunca llegamos a hacer andar muy bien el Zero Time Summer War.

—Bueno, tengo acá como una exclusiva. Voy a comentar algo que no lo conoce nadie sobre la Tierra. Yo me junté con Guillermo Rauch. Cuando vos te fuiste a Seattle, el mes siguiente yo me fui a vivir a San Francisco, marzo de 2013. Y ahí estuvo un tiempo y me lo crucé a Rauch en algún momento, creo que fue el 2014. Fuimos a cenar a un lugar de ramen en San Francisco. Él ya, creo que recién había vendido LearnBoost a Automattic, él estaba en WordPress. Era de Seattle, él estaba en WordPress cuando me junté con él. Y me dice, me habla sobre el trabajo remoto, lo pongo en una situación picante y me dice: "Para mí el trabajo remoto no funciona. La única excepción que conozco que funciona es Auth0". Y me acuerdo que me dice eso y yo digo, ¿Auth0 es argentina? Yo no tenía idea. Y en realidad me acordaba porque yo estaba usando Next.js y la guía de cómo implementar JWT tokens de Next.js era de Auth0. De ahí los conocí a ustedes. Eso fue, no sé, Gonto.

—Sí, Gonto un animal del marketing. Me acuerdo de eso y yo me olvidé de eso. Después vi que salió una nota en La Nación cuando Auth0 llegó a los mil millones de dólares de valuación o algo. Y ahí, ah, mirá, se está poniendo seria la cosa.

—Sí, sí, pasaron los años en el medio. Lo justo del tema lo puse en Next.js y luego lo hablamos con Gonto. Para mí el tema es así: si tomás una vista estática, tipo una foto de una empresa con cierta staff, no sé, 50 personas fijas, 100% en persona es mejor que remoto. El problema es que las cosas son dinámicas en el tiempo y la gente se mueve. Entonces, la pregunta es, ¿qué gente podés conseguir si tenés que pasar de 50 a 200? ¿Y cuál es la vara? ¿Cuántos van a entrar o quedarse de esos 50 si sos remoto o si no sos remoto? Para mí, la clave es entender eso.

Nosotros, con nuestro setup, donde tenés un founder acá, un founder allá, el primer engineer está en otro lado. Bueno, o los junto a todos o trato de hacer andar. Consigo lo mejor que puedo. La realidad es que Argentina tiene un montón de talento. En ese momento, sacarle gente, en un buen sentido, a Mercado Libre era re difícil. Yo todavía no entiendo por qué, hasta el día de hoy no entiendo por qué. Pero no lo digo mal, lo digo porque yo no estuve nunca en Mercado Libre y la dificultad de traer gente de Mercado Libre, que yo sabía que era buena, que de contra quería trabajar con esa gente, era re alta. Entonces, mucha de la gente quizás había visto desafíos a nivel escala, que tenía un mindset, sigo para Mercado Libre. Eso por un lado. Otra gente muy buena que tratamos de traer, a último momento no quiso entrar. Onda startup, no sé. Había gente que estaba más cómoda. Entonces, la onda startup tampoco estaba tan de moda en ese momento. Antes tenías Mercado Libre, Despegar, empresas grandes de acá. Tenías los famosos bonos de Despegar, que te daban 15 sueldos cada dos meses, no sé cómo era. Y después no había tanta empresa. Estaban los chicos que, no me acuerdo ahora el número de productos que hacían.

—Estamos hablando de 2015, 2016, 2017.

—Sí, 2014, 2016, exacto. Auth0 arranca en 2013. 2014 yo entro. Empezamos a contratar muchos en 2016, 2017. No era fácil tampoco contratar acá. Los sueldos estaban mucho mejor que el mercado, para mí, estando adentro. Ahora, el tema es que en retrospectiva funcionó, pero te lo puedo decir en perspectiva porque estaba ahí. Lo que estabas haciendo estaba bueno. Tenías un montón de cosas para aprender, un montón de oportunidades de crecimiento. Mucha gente decía que no. Así era el proceso y se bajaba. Algunos se habrán arrepentido. Mucha gente ni quería entrevistar. Y ojo, también. Ahora, Auth0 es conocida como marca entre los devs. Eso suma. Pero sí, no estabas en San Francisco. No eras Stripe.

Contratamos a un pibe de Brasil, por ejemplo, muy bueno. Me acuerdo que estábamos haciendo el ejercicio en Año Nuevo. Literal, un amigo mío haciendo el asado y yo estaba en la otra habitación, hablando con el chabón por Slack, haciendo el ejercicio. El ejercicio venía bien. Ya si lo estás haciendo en Año Nuevo, algo está funcionando que quiere entrar. Trajimos otro pibe, crack, de Puerto Rico. Hay otro crack que había en Rosario, que entró también en 2015. Hay un pibe, por ejemplo, con esta en Scale, que había en Entre Ríos. Ibas trayendo. Y después también había gente en Capital muy buena. Gente que ahora está en empresas grandes y les fue re bien. No es que no podías contratar. Pero si era bueno y más o menos la timezone iba, adentro.

—Yo de esa época le pregunté a ChatGPT cuáles eran las startups argentinas del 2015. Es un viaje, eh. Vas a acordar de esos nombres. Restaurando.

—Sí, me acuerdo. Yo te digo, sin nombrar a la persona en particular, había una persona que yo conocía de Restaurando, que también iba a la facultad conmigo, que hablé, que para mí le hubiera ido re bien en Auth0. Y se terminó bajando. A Tienda Nube me acuerdo. A Tienda Nube nunca le traté de sacar a nadie. Bueno, Tienda Nube sigue y está yendo bien. Sí, era chiquita en esa época. Me parece que eran pocos. Satellogic también eran pocos. Satellogic empezó, no me acuerdo cuándo empezó. Era chiquita también. Satellogic tenía mucha gente de Core, me acuerdo, que era gente también muy buena. La gente de Core Security que se había ido con Emiliano a Satellogic. De hecho, de ahí. Pero sí, de novice. Por ejemplo, Satellogic lo que tenía en ese momento era que era más quizás hardware. No tanto la parte de scaling. Pero sí, seguramente había gente recontra crack ahí que nos hubiera venido re bien.

—Bueno, me causa gracia que conozcas a Core Security. Justo, mi hermano trabajó en Core Security. Igual ahora hace juegos, nada que ver. Pero de ahí lo conocí a Kargeman. Y yo lo conozco a través de mi hermano, ¿no? Y después ya eran chicas. Después la otra grande era Globant. No era de acá, pero tenía oficina acá. Estaba... No me acuerdo el nombre de una que se vendió a una empresa de India, que hacía un tema de Data Streaming Pipeline para temas de Ads. No me acuerdo el nombre ahora.

—Champ.

—Sí, Champ. Champ también. Sí, exacto. Entonces, había cositas. Pero no es que había muchas. Competías ahí. En un momento estaba más avanzada. Entonces, de Salary quizás te ganaban. Pero después tenías el tema de que si eran miles de millones, kilómetros. Trajimos a algunas personas de Mule. Pero también nos pasó que hubo gente que iba a venir y al último momento se bajó y terminó ayudando a Mule. Pasaba eso también. No tenemos tanta gente en el mercado. Y muchas veces, y quizás ahora también pasa, no sé. Imagino que ahora hay mucha gente. No estoy juzgando. Pero si hay gente que quiere trabajar para una empresa de Estados Unidos y ganar más, que para una startup argentina o con el equipo argentino, ganando menos y viendo si va bien. Porque obviamente el Expected Value quizás es más alto en la... Por lo menos si pensás en solo Expected Value y Salary, sin pensar en Aprendizaje, Career Path, etc., quizás es más alto. Habría que hacer la cuenta.

—Llegamos a un punto. Estaba en la lista, así que me encanta que estemos llegando. Porque mencionás algo que traza todo esto. Expected Value, que hoy quiero hablar de esto. Melly, que también lo tengo. Y este tema del Equity en general, de cómo impacta esto en las contrataciones. Porque MuleSoft daba Equity. Pero, por ejemplo, Melly te daba bonos de plata. O Despegar te daba bonos de plata. Pero no dieron Equity. Y uno de los temas generales que hay en Argentina es que el argentino es muy averso al riesgo en general. Y estos son papelitos de colores. Y si yo me pongo crítico y digo, ¿cuántos éxits hay en Argentina donde los programadores hicieron plata? No hay muchos. Para mí, y lo he dicho muchas veces en el podcast, es una gran tragedia que Melly, con la bestia que es, si hubiese dado un poquito de Equity, este ecosistema tendría 1.000 startups. No 10, 1.000 tendría. Porque tendrías programadores con 3, 4 palos en el banco y podrían hacer lo que quieran. Pero Auth0 es uno de esos casos que dio Equity. Entonces, vamos a empezar con una pregunta a la vez. Primero, Auth0 daba Equity y competían con Melly que no. Y vos decís, uy, qué difícil era sacarle gente a Melly. ¿Cómo vieron eso, esta decisión?

—Desde que yo entré, nunca se cuestionó dar Equity. Es como, si somos una startup, damos Equity. Y las startups, cuando yo en general hablo acá, digo, mirá, es un tema de incentives. Si sos una startup, ¿qué estás haciendo? Si vas a dar los Challenges y aprender, que eso recontra sirve, si vas a solo plata, podés proyectarlo como Future Cash Flows. Pero también hay muchas cosas que divertirte, trabajar en un equipo bueno, aprender. Entonces, no es solamente la plata. Y después vos tenés el equipo, los Challenges, cuánto aprendés y el tema de la Equity. Ya dar Equity es un tema simbólico.

Melly, no sé por qué criterio. Yo no puse a ver discursos, ni la razón. Melly hizo IPO hace mucho tiempo. Entonces, una vez que la empresa está pública, si dan algún tipo... Primero la compensación y la compensación. No es lo mismo pública que privada. Una vez que está pública, si te dan un bono, con ese bono podés ir y comprar y ya está. Ahí es un tema de... Más o menos, ¿no? Porque depende de la estructura del paquete. Porque si ves el paquete americano clásico, que vestea en cuatro años, en el cuarto año, si la empresa le va bien... O sea, hay como una mecánica...

—Sí, pero si la empresa le va mal, no. Fijate que ahora estoy desde 2021 en una empresa pública. Y mi valor de la acción bajó, no subió. Entonces, uno está acostumbrado a que siempre las cosas suben, porque las cosas subieron. Pero primero no necesariamente es así. Ahora, es un tema de... Por eso digo, en una startup pre-IPO, yo recomiendo, obviamente, es un trade-off, pero yo recomiendo darla. Ahora, si no la das y la gente va igual, bueno, les estarás dando otras cosas. Por eso yo digo, en Melly en su momento era, bueno, los desafíos y la escala y aprenderse. Que tiene una plataforma de la hostia. Hay gente muy capaz. Hay gente que le está gustando eso.

Para mí, en ese momento, Melly era una empresa recontra grande, donde podías tener impacto, pero tu impacto era chiquitito. Donde obviamente no podías hacer cosas cross-functional. Entonces, ¿cuál es el challenge de la startup? ¿Sabés si le va a ir bien? Ahora, si a la startup le va bien, y sobre todo, por lo menos en nuestro caso, que es una empresa técnica, si yo soy una persona buena, del lado técnico, podría hacer productos, podría ir a Paradevs, podría hacer marketing, podría ir a Paradevs, podría hacer ventas. Yo tuve la suerte y la posibilidad y también la curiosidad de meterme en todo eso. Y eso a mí, primero me gusta, pero me da un diferencial muy grande con quizás una persona que estuvo muchos años en la industria de ingeniería. Eso lo veo yo cuando hablo con otra gente, pero también cuando hablo con inversores, cuando hablo con startups, cuando vendo a cuentas grandes nuestras. Es otra experiencia. Y esa experiencia a mí me sirvió.

—Y tengo un par de preguntas que tienen que ver con el éxito de Auth0. Yo también hablo con gente que arma sus propios productos, sus propias startups. Hay chicos muy jóvenes de 25 años que todos quieren armar algo, pero no saben qué. Y tienen para mí un problema que es que copian mucho de Twitter, lo que ven. Y no es lo mismo hacer un Consumer Social desde Argentina como argentino que Consumer Social desde Estados Unidos como americano. Como que no tenés el lenguaje, no tenés las mismas preocupaciones. Y me pregunto cuáles son las industrias donde ese impuesto cultural es la menor. Yo siempre digo, los aburre mucho. Por ejemplo, salud los aburre mucho. Y vos podés aprender salud allá. Hay limitaciones como consumer. Pero me pregunto si DevTooling es una de esas industrias donde ser un programador argentino no te da prácticamente ninguna desventaja porque tenés los mismos problemas que tiene un americano que quiere hacer un deployment de autenticación. ¿Vos cómo sentís el lugar de DevTooling en el mercado argentino?

—Para mí, es mucho más difícil que B2B. Yo soy B2B. Esa es mi perspectiva. Tenés un montón de dificultades. Es difícil. Para mí, volverte experto en Consumer y si ves, la mayoría de las IPOs, las más grandes no suelen ser B2B, pero la mayoría sí. Esa es mi perspectiva. Ahora, yo primero me encanta ver la camada de gente de Argentina, por lo menos, no sé si antes no existía, pero ahora con más social media, más vocales, está buenísimo y la movida de emprender. No sé cuánto, porque no la conozco a todas esas personas, entonces conozco a algunos, es de la idea de emprender, o sea, que les gusta la idea de mostrar que emprenden o de pensar que emprenden versus el emprender en sí. Esa es la idea, por un tema de, es recontra difícil que te vaya bien y es recontra difícil en cuanto a esfuerzo. Entonces, si no lo estás haciendo porque vos lo querés y lo estás haciendo por otra cosa, y no solo porque vos lo querés, porque vos querés ver ese producto en el mundo, no porque si querés ver algo. Eso para mí es reimportante.

Después la parte de industria, sí, DevTooling tiene una realidad que es que los problemas de todos son los mismos. Cualquier otra industria, ¿qué hace esa industria ahí? Entonces ahí entrás y le, bueno, le vendo solo a Argentina, le vendo solo a LatAm. Para mí, si le podés vender afuera mejor, hay una realidad que es que, sí, es verdad que hay una diferencia, pero yo creo que eso, como que de Health podés aprender y de Legal podrías aprender y de muchas cosas podrías aprender. ¿Es un tema de a dónde querés apuntar? Sí, creo, y esto justo lo había puesto en X, como que para mí es previo, que es que la gente se limita de antemano a solo Argentina o a solo LatAm. Es como un security, un blankie, vas con tu mantita y estás seguro y te pones la mantita. Y no sé cuánto es real, porque no sé, pero no sé cuánto es real versus percepción. No sé cuánto es que el VC de turno te recomienda eso porque es lo que, tipo, no sé, pero no sé.

—¿Por qué pensás que a Auth0 le fue bien? Considerando que vos dimensionaste, ¿no? Hubo el problema remoto, tuviste los desafíos de scaling.

—Primero de todo, timing. Era el momento en el que se puso de moda Stripe, se puso de moda Twilio, se puso de moda SaaS, se puso de moda Cloud, entonces la Identity servía, o sea, estábamos radiando la correcta. Si un server se hubiera caído en vez de tres horas, diez, quizás no le estás contando. Cosas que pasaron, tipo que vendiste una cosa antes de cerrar un quarter que te permitió cerrar el deal para quitar la cota para que así puedas cerrar el deal. Hay muchas cosas de suerte, pero la suerte siempre fue aparte. Y después tuvimos un muy buen equipo. Mucha gente que estuvo, sobre todo al principio, era muy buena. Después se sumó gente, mucha gente que ahora está en la empresa. Hay gente en RevenueCat, hay gente en Pulumi. Para mí fue una combinación de la gente, el timing en la industria y la suerte.

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Creé el Interview Ready, un programa de preparación de entrevistas para que veas cómo yo doy y hago entrevistas y aprendas a pasarlas. Descubrí más con ready.silver.dev

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—Bueno, tengo un tema más que quiero que cubramos que también tiene que ver con Auth0 porque yo veo tu LinkedIn una vez más. Entraste a Auth0, estuviste menos de dos años como un IC, como programador implementando cosas y de ahí un salto a Director of Engineering. Es el LinkedIn, ¿no? ¿Cómo fue ese cambio de IC a Manager? ¿Cómo fue esa transformación?

—Esto fue en final de 2015, principio de 2016. Estábamos empezando a crecer y yo no estaba ayudando mucho a Mati con la parte de organizar el trabajo, los equipos, qué está en cada cosa y qué hacemos cuándo y cuándo lanzamos qué. Era todo un Excel, esas cosas me dan un poco más de alergia. Y Mati, nada, estaba pensando, necesito más una persona dedicada a esto, ayuda, estaba leyendo. Una cosa que también pasaba era esa, como que no había tanta startup y tanta cultura y no había tantas que le habían ido bien, nos costaba entender qué era cada cosa. Quizás leías un blog post de alguien, qué sé yo, quizás, que es un VP de Engineering me agarra alguien, se lo explico en dos segundos, y en ese momento era literal, había tres blog posts en el mundo, uno era de, me acuerdo, creo que era, si no me acuerdo mal, de Greg Brockman, que en ese momento había pasado a ser VP de Engineering en Stripe. Imaginate, el Greg Brockman de OpenAI recién ahí pasando a VP de Engineering y me manda los blog posts y me dice, che, qué onda. Mati, es más, manda tres blog posts y ya tenés que interpretarlo. Y me acuerdo que me hizo una lista de cómo comenzar.

La verdad que no es que a mí me gusta hacer management, es mi sueño, hay gente que sí. Lo mío fue más, yo siempre traté de maximizar mi aprendizaje. Entonces dije, che, ¿cuántas veces voy a tener la posibilidad de liderar Engineering para una empresa que está creciendo como Auth0? Y pocas. Ya en ese momento era 2016, o sea, ya habíamos iniciado el proyecto, me encantaba el equipo y nada, lo tomé. Fue un cambio más o menos, o sea, ya para el final de ese periodo como que ya mucho, o sea, mejor lo estábamos shippeando en un producto que se llamaba Multifactor Authentication y quizás yo había ayudado a armar más el diseño, la arquitectura y el POC, pero después lo había implementado otro pibe. Entonces como que fue una transición ok y nada, ahí fue mucho cambio porque sí, pasar a armar los equipos de Spotify Model que estaba de moda y también me mandé cagadas.

—¿El Shopify o el Spotify?

—El Spotify.

—¿Le pasa lo mismo?

—Y resultó después que bueno, que Spotify en realidad no lo usaba tanto porque era más como anhelo, bueno nada, entonces ahí hubo cosas para mejorar y aprendí. Aprendí un montón de cómo contratar, o sea, mucho, contratar a mucha gente la cual también me mandé cagadas. Pero nada, esto que yo decía de aprender, o sea, aprendí. Fui técnico al Account Manager, o sea, el tipo había una cuenta muy grande en ese momento que era Atlassian, Atlassian era cliente Auth0 y yo como no era una persona que estaba mal, tenía la posibilidad de saber explicar el producto, la infraestructura, cómo escalaba, era todas las semanas juntarme tipo a las 12, 8, 9 de la noche, la única persona que quedaba en la oficinita que teníamos, haciendo una call con tipo el Head of Identity y el Head of SRE de allá porque tipo, bueno, ¿cómo hacemos? o sea, un poco de todo. Vender los Deals Grandes, lo mismo, no che, tendríamos que vender un Deal Grande, Multiregional, Availability, SLAs, nada, estuvo buenísimo y conseguí lo que quería. Aprendí un montón de cosas que no hubiera podido aprender de otra forma.

—Me interesa mucho que dijiste que aprendiste de contratar, o de armar equipos, de manejar gente, ¿cuáles son las grandes lecciones que te gustaría compartir de eso?

—Me interesa un montón, antes no sabía agarrar y decir, che, ¿cómo hago? Bueno, después entramos en, bueno, ¿qué sirve y no? Pero mi Key Takeaway es, ahora, hay que meterse en el detalle para saber cómo. Lo que yo volví muy bueno es darme cuenta si la persona tenía tipo Growth Trajectory y si iba a ir bien. La verdad que como me pasaba muy poco decir, este va a, y después comerme un chaco Diamonds in the Rough, como dirían en Aladdin, joyita de esto que te decía, hay un pibe en Brasil que venía haciendo Python, consultoría, un crack, la Shopify. Hay un pibe que está en Puerto Rico también, hacía algo, DevRel en Sandwich, dije, vení, hablé con el chabón, terminó haciendo un montón de la Infra0, crack. Después, años más tarde, un pibe también que hacía consultoría en Brasil, recontra, crack, todo eso.

—Vos mencionaste Growth Trajectory, o sea, estás tratando, es algo que descifrás, o es algo que, digamos, mencionaste todos estos casos como gente que vos viste el currículum y viste algo y dijiste, uy, tenía razón, ¿qué es lo que viste?

—Primero no hay fluff. O sea, después te das cuenta que van siempre como progresando en el nivel de challenges. No es que son el mejor en algo, es que aprenden. No sé, te das cuenta que quizás el de Brasil pasaba de una tecnología a otra o estaba por algunas tecnologías que eran muy nuevas. Entonces, como que cuando, al ver mucho currículum, y por suerte nos llevaban muchos, como que había muchos patterns y vos decías, a ver, cosas básicas de atención al detalle, currículum de 35 hojas, de 3 hojas, de no sé qué, empezar por technologies en vez de, yo no estoy diciendo para nada que sean mágicas, pero como te vas a quedar muchos y muchos y muchos y no usábamos recruiting al principio porque ya pasamos a tener internal recruiting, como que te volvés bueno filtrando. Y también lo que hacíamos era, también éramos muy buenos en hacer el proceso rápido cuando alguien era bueno. Literal, si yo iba, veía un buen CV, le mandaba el coso, era muy bueno, también, de nuevo, cuando empezamos a crecer era más difícil mantener eso.

En las entrevistas técnicas también, como que siempre corríamos el mismo tipo, los mismos whiteboarding problems que eran 3 y era muy rápido en darme cuentas, con esos whiteboardings. Había un chabón en Chile que, literal, hizo los 3 en una hora y gente que arrancaba el primer ejercicio y gente que no conocía, gente que era contributor de open source projects y no sé qué, y hacía agua, y era bueno, 20 minutos y ya está, no tengo que seguir estirándola.

—Eso es algo de la época que se perdió, 2014, 2015, era una práctica, y siempre yo digo que me puedo haber equivocado porque tengo un sample window muy corto, o sea, no estoy haciendo las pedidas todas, pero yo tenía que hacer muchas entrevistas por día, muchas entrevistas por semana, y después la clave de la startup, o sea, necesitas mucho tiempo, no es que laburaba 8 horas y yo, bueno, tenía que hacer todo eso y después el resto del trabajo, entonces, no la puedo estirar, o sea, si la estiro, yo en ese momento como que me daba cosa y después me di cuenta, no me daba el tiempo.

—Sí, eso es algo que aprendí yo, en esa época que vos estabas pasando por ese proceso, yo era uno de los entrevistadores principales de Scribd, y era una de las grandes lecciones, es decir, cuando ya sabés, cortás, pero para mí hubo una degradación peor que esa, que la falta de cortar las entrevistas, porque me parece que es difícil recuperar mucho tiempo de eso, por ahí ya lo usaste. Pero la que sí me llama la atención, la de entrevistar rápido, y me afecta a mi negocio de día a día, es que desapareció el onsite, desapareció él, junto a todas las entrevistas en un día, se acabó, es como que decidimos dentro de esta semana y ahora los procesos por eso toman 6 semanas, porque tenés uno con este, uno con este, con este, ahora depende de que ninguno se tome vacaciones en todo ese proceso, porque cualquiera se toma y se atrasa y el porfolio tiene procesos, no mío, son de los clientes.

—No, no, sí, sí, se entiende, pasa, pasa, en un momento como que empezó a pasar cuando creció más la organización, che, había gente que decía, no, che, el proceso se te tarda mucho, y yo digo, mirá, yo lo corro en 10 días, no sé vos, como que también pasaba eso, si vos pullás, si la persona es buena, si está interesada, qué sé yo, yo lo podía correr, porque también pasaba eso, la realidad es que en ese momento como que no estás buscando, bueno, quiero que tal hable con tal y tal hable con tal, bueno, hago la de experience, qué sé yo, soft, no sé qué, y hago la técnica, eso, por ejemplo, yo podía hacer eso, a mí hay que empezar a crecer la organización, no, no, siempre diciendo, me puedo equivocar, no estoy diciendo que lo hacía todo bien, pero bueno, te la bancás y decís, hago una, hago la otra, bueno, en dos días te hice la dos, ya está, no tengo que perder tiempo.

—Bueno, llegué hasta el punto de que uno de los programas que quiero hacer con Silver.dev es darle descuentos a las empresas de mi portfolio si cambian el proceso de entrevistas a que hagan un on-site, porque a mí me cuesta plata mantener vivo el pipeline, es como que si el primero les gustó y van a tardar seis semanas, son seis semanas que yo dedico a mandar gente que no van a entrar, entonces es como que es todo un tema.

—Y por ahí, de hiring y todo eso, yo sí no sé hacer bien, que es leadership, o sea, una vez que ya tenés a la gente, lo que es esto que me decís, o armar squads, o armar equipos, o armar organizaciones, ¿qué te gustaría compartir de esa, de tu experiencia siendo un líder de organización? ¿Qué es un buen manager? ¿Qué es un buen manager de programadores?

—A ver, esto supone que yo sé o que soy bueno, así que no sé, te digo las cosas que a mí me gustan. Esta es la whiteboarding, porque una cosa que se puso de moda en un momento que yo nunca estuve de acuerdo, es que la gente, el manager no tiene que ser técnico, para mí el manager sí tiene que ser técnico.

—Muy bien.

—Me pasó de, por ejemplo, entrevistar, yo no tenía mucha experiencia en todo esto de startups, de hecho hace poco esto lo hablé con un founder que una empresa que está yendo bien, decía, mirá, yo entrevistaba gente y no era tan técnica, y quizás algún VC o algún advisor como que me decían, che, yo no sabía, entonces como que decían, mirá, para mí no va, pero bueno, no es mi decisión, en ese momento era de Matrix, qué sé yo. En retrospectiva, estaba bien, para hacer bien, sobre todo en una empresa como la nuestra, pero en real, para mí, la vara tiene que ser alta, si vas a entrevistar a un director, tiene que tener la seniority, depende de tu ladder, pero tiene que tener la seniority de un P5, staff, y eso ya es un tema de naming, pero tiene que ser bueno técnicamente, y tiene que pasar la entrevista técnica, quizás después el take home o lo que sea, no haces algo técnico, seguro puede ser, pero la entrevista técnica, la tiene que romper, eso para mí es tipo de las cosas más importantes.

Después tiene que importarle a la gente, y mucho de eso, a ver, para mí no es one on one, todas las semanas al godoncito, che, está todo bien, hablar de la carrera cada tanto, pensar bien en dónde está, una cosa re importante es darle feedback en el momento, y de verdad, o sea, no le estires, bueno, che, te doy feedback en la review, tipo, che, si la cagó, o si tiene una oportunidad de mejora, decíselo ahora, y eso es que te importe, que te importe no es que lo tratás bien, y te llevas bien, y sos amigo, entre comillas o amiga, es que le das el feedback que vos pensás, obviamente te podés equivocar, pero que vos pensás que necesita para crecer, y acá también es una cosa que hay, me ha pasado de gente que no lo tomó, y yo le decía, mira, la persona que hoy tiene que decir esto soy yo, y esto es lo que creo que tenés que hacer, y no pasa nada si no estás de acuerdo, pero para mí es esto, y poder decir eso y no tener un problema, y hay gente que sí lo toma, y ahí también es la otra, por un lado darlo, a ver, siempre de forma respetuosa, siempre con ejemplos concretos, decir, che, en este momento pasó esto, cuando vos decís esto, con ejemplos, en el momento, poco tiempo, pero lo tenés que decir.

No sé, me ha pasado hace poco, no como manager, pero vino un pibe de afuera, no bueno, porque me voy, porque estuve no sé cuánto tiempo, y no me hago promotion, no me ascendieron, y yo como que me quedaba así, pero qué tiene que ver hace cuánto tiempo estás, y tu puesto, y cuántas capas seas, y tu progresión, entonces creo que también, bueno, entra en otro tema, la gente como que se volvió en title, el viento en popa, y los aumentos en tech, entonces para mí es mucho eso, es poder contratar a gente con este criterio que decía que quiere aprender, que sabe cómo funcionan las máquinas, tratarla bien, que quiere decir, darle feedback, qué es lo que necesita tu equipo que estés metido, qué va a ser parte técnica, qué va a ser poder cubrir gaps con pro, qué va a ser poder hacer manage up, qué va a ser poder cubrir cosas de soporte, para mí es eso, hay que hacer un montón de cosas, y banco lo de leadership, pero no desde el punto de vista de yo estoy para mi equipo, sino que somos parte de un equipo y te voy a ayudar, y eso te tiene como un flavor de leadership, porque tal formal, con autoridad de un manager, pero también puede ser un IC que tiene una enorme influencia en las decisiones, porque sabés mucho, porque le ponés garra, porque tenés un montón de ideas, porque te ponés algo en la mesa.

—Bueno, a ver, creo que si tenés que todo el tiempo estar yendo por autoridad, no estás pudiendo hacer las cosas bien, tenés, digamos, más knowledge o más insights, pero muchas veces no, pero también tenés que saber eso, y hay momentos que va a tener que ser más, a ver, me ha pasado tanto en incidentes, che, se está rompiendo todo, hagan esto, tipo, no es una pregunta, hagan esto, y también hubo momentos que bueno, ya lo hablamos un par de veces, y eso es una cosa que creo que sí le pasa por lo que vi a generaciones más jóvenes, no hay consenso cuando estás armando una empresa o un producto, a veces me dan inputs, está todo bien, pero después no es que tenemos que estar todos de acuerdo, porque si no nos avanzamos, hay que tomar decisiones.

—Hay muy disagree and commit, te gusta mucho la línea.

—No, yo soy muy bueno en convencerte, vos vas a agree and commit, va a ser muy raro que disagrees, y si disagrees mucho, no creo que tengas que estar en el equipo, porque también, che, todo el tiempo vas a estar disagreeing. Vos tenés que estar a cargo de tomar la decisión. Dice lo mío, ahora me toca ejecutar. Eso seguro, es que no existe agree and commit, no vas a siempre agree, entonces, o disagree, pero lo hacemos, porque no existe, bueno, hagamos esto, yo quiero hacer A, quiero hacer una tarta de chocolate, yo quiero hacer B, quiero hacer una tarta de verdura, no vamos una tarta de verdura y chocolate, no es que el intermedio es lo que va.

—Yo creo que mencionaste muchos principios que son casi escuelas, o sea, no son únicos, por ejemplo, esto del candor, del feedback, todas estas reglas de cómo dar feedback, o esto que decís de cómo lidiar con consenso, pero yo siento que, o pienso que la gente tiene un tipo de liderazgo, o sea, especialmente, cómo construye esa influencia, tiene como un gusto, por ejemplo, yo, cómo lidero yo, yo soy una persona muy de liderar con el ejemplo, o sea, voy y hago las cosas, entonces, si yo voy en un equipo que no está haciendo algo bien, voy y lo hago en frente de todos, y digo, mira, se puede, y es como que, ahora espero que todos ustedes puedan hacerlo así, o mejor, porque ustedes, esta es su responsabilidad, esa es para mi flavor, o sea, a mí me gusta la idea de liderar con el ejemplo, pero hay un punto en que en nuestro caso lo escala, no puedo hacer, entonces, eso es una cosa de decir, quizás el ejemplo es, te doy el ejemplo de cómo pensar las cosas, de qué values, o qué criterio uso para pensarlo, de tipo, poner las horas, o las horas lo que sea que hay que poner, o sea, esa parte del ejemplo, 100%, como modelar los behaviors que quiero, o sea, yo soy la primera persona, tipo, punta de flecha, sabiendo de latest tech, qué es lo último, entendiendo cómo funciona, entendiendo el detalle, entendiendo el low level, si digo que es importante hablar con clientes, porque es importante hablar con clientes, soy el que más habla con clientes, pero, también, ojo, acá, claro, no es que lo estoy haciendo yo para mostrarle al equipo lo que hay que hacer, y esto sí, como que fue una cosa muy importante, como que me quedó, no es que la frase de ahí, pero que es, yo no lo estoy haciendo para que otros lo vean, eso es un, sí, sirve, yo lo estoy haciendo porque es lo que hay que hacer, entonces, ese es mi leadership style, digamos, a mí, personalmente, no me importó nunca el team size, no me importó, tipo, tener un glamorous assignment, y a mí me sirve eso, porque eso es lo que yo, o sea, al final del día, yo sueño de, cuando era chico hacía mucho deporte, yo lo que quiero es que ganemos como equipo, no me interesa, tipo, y para eso, es tipo, do the right thing even when no one is watching, o sea, el famoso, si vos vivías y hacías el ejercicio, y en vez de tirar 10 triples, yo jugaba al básquet, tiraba 5 y después te ponías a boludear, y lo he hecho, eh, bueno, no mejoras en triples, es lo mismo, che, no sé, ahora estoy con temas que sacamos un producto nuevo, y lo que tengo que hacer es, tengo que ir y vender, y es lo que más me gusta, estar vendiendo, no, a mí me gusta armar productos nuevos, entender, es lo que tengo que hacer, sí, y eso le sirve al equipo justo así, porque ven que si yo estoy haciendo eso, cuando hay que hacer una demo para un cliente, seguramente le sirve, pero lo estoy haciendo porque lo que sirve es el producto nuevo.

—Bien, bueno, yo creo que ya llegamos a un muy buen punto de la entrevista, me encantó tu participación, siempre ya tengo ahí un tema sorpresa que parece que me encanta, en este hablaste de entrevistas mucho más de lo que me imaginé, que es un tema que me gusta mucho, de hecho, confirmaste muchas cosas que yo digo en otros episodios, o sea, que tengo opiniones similares, lo de Melly me pasó también, es una cosa de, yo ya te iba a preguntar a vos, porque te juro, es una cosa de loco. Todavía no lo descubrí, I haven't cracked the code.

Pero bueno, muchísimas gracias por tu participación, así que bueno, de acá vamos cerrando la entrevista, y bueno, nos damos un adiós.

—Dale, un abrazo, muchas gracias por el invite.

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