Tecnología Informal

Los negocios que operan con revenue recurrente son simplemente mejores negocios.

No hay espacio para dos en un marketplace.

Regulación, regulación, regulación.

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En el episodio de hoy seguimos con la serie "Entendiendo Mercados". En esta serie típicamente hablo de alguna industria o dominio, pero hoy vamos a hablar más de los modelos operativos de startups, porque hay tipos de startups que se definen más por cómo trabajan y cómo venden que por el mercado en el que operan. La idiosincrasia los afecta, pero no tanto.

Así que vamos a empezar hablando de la SaaS, ¿no? SaaS significa "Software as a Service", y la idea es que originalmente el software se vendía mucho más por unidades. Si hablamos de Windows en 1995, te vendían un CD, vos pagabas una vez y tenías el software, entre comillas, para siempre. Los juegos también funcionaban así, se vendían por unidades.

Pero Software as a Service es: che, si se porta como un servicio, como si fuese la luz, el agua, la internet, y cobrás todos los meses, bueno, tendrías un negocio con una dinámica muy distinta, porque los ingresos serían recurrentes, serían periódicos.

El pricing model clásico de una SaaS es una suscripción, porque vos pagás por acceso a una plataforma, acceso a un espacio donde puede haber contenido, materiales, información, todo lo que vos quieras, pero pagás por acceso, no por tener algo que es tuyo.

Los servicios por suscripción por excelencia que conocemos son tipo Netflix, Spotify, Deel, Duolingo, Slack. Puede ser para negocios, para consumidores, vamos a hablar de eso.

La realidad es que no se puede menospreciar lo valioso que es financieramente tener una suscripción, porque con la suscripción tenés ingresos recurrentes. Si solo vendés unidades, tenés grandes problemas, porque cuando vendés unidades, el mercado se te acaba. Podés vender un millón de unidades y después la gente te deja de comprar, pero tus gastos son recurrentes. Tenés que tener empleados que trabajan en la plataforma, en la distribución, en lo que hacen.

Entonces, ¿qué pasa cuando tenés ingresos que son eventuales y que encima se acaban, pero tus gastos son recurrentes? Bueno, tenés que armar nuevas líneas de productos, sacar nuevas versiones de Windows, nuevas cafeteras, nuevas cosas para ir revendiéndole a ese mercado o tratar de expandir tu mercado, irte a otros países, hacerlo más grande, pero eventualmente te quedás. O hacés un nuevo producto o eventualmente cerrás.

Un ejemplo muy bueno de esto, de qué pasa cuando vendés cosas finitas, es la Instapot. En Argentina prácticamente no existe, la gente no la conoce. Ahora están con la freidora de aire, la Airfryer. Pero la Instapot es una olla a presión digital muy bien hecha, andaba muy bien y era muy versátil porque era como una olla grande, entonces podías hacer sopas, salteados y demás. Usabas una olla a presión que te deja cocinar mucho más rápido. Yo la amaba, era un producto amado en Estados Unidos, te resolvía la vida, podías cocinar cualquier cosa, te querías hacer un guiso en 15 minutos, te hacías un alto guiso. La verdad, la olla a presión es una cosa mágica. Yo la usaba un montón, el producto era durable, me encantaba, no se rompía por nada.

Es más, si vas a Estados Unidos y decís que la Instapot es un producto de mierda, te deportan. Allá la aman, está allá arriba. ¿Y saben qué pasó con la empresa Instapot? Quebró. La empresa quebró porque le vendieron el producto hasta el gato, no quedó gente para venderle y no había una versión Instapot 2, era la Instapot, andaba, era el producto perfecto final, no necesitaba nada más. Era imposible hacer un upsell, entonces la empresa quebró.

Obviamente que la empresa hizo plata, habrá sacado las ganancias y en un momento dijo, bueno, ya no se puede mantener más esto, cerraron la fábrica y quedó como una subsidiaria de alguna otra empresa. Pero eso es lo que pasa con los productos finitos y esto es un problema muy clásico de las cosas que tienen productos físicos. Tenés Eight Sleep con los colchones, Peloton con la bicicleta, Fitbit, podemos pensar en el iPhone que tiene este problema: los iPhone mejoran año a año, pero llega un momento que las mejoras no van a alcanzar y la gente va a dejar de comprar iPhones. No va a ser un mercado que crece para siempre.

Para evitar ese destino, todas estas empresas terminan armando suscripciones o tratan de armar algún tipo de software que dé valor agregado y la gente se lo queda. Es muy gracioso para mí en el caso de Eight Sleep porque te venden un colchón con una app que regulás la temperatura del colchón y qué sé yo, pero vos comprás un colchón y le tenés que pagar 10 dólares por mes. Desde la empresa lo entiendo, al programador le tenés que pagar todos los meses, tenés un gasto recurrente, pero vos sos un consumidor y comprás un colchón y tenés que pagar todos los meses para usar el colchón, es rarísimo.

Ese es el problema de la empresa que vende cosas finitas: tiene más riesgo, ingresos más impredecibles, y un descalce entre cómo funcionan sus ingresos y sus egresos.

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Revenue recurrente y suscripción

Los negocios que operan con revenue recurrente son simplemente mejores negocios. Son mejores porque sabés bien cuánto vas a cobrar el mes que viene, los próximos seis meses, podés controlar tus ingresos con tus gastos, son más predecibles y por eso a los inversores les gusta más la suscripción. Hay mucho más capital invertido en empresas de suscripción que en empresas de venta de unidades finitas. Eso hace que la suscripción sea el modelo por excelencia de una SaaS. Si mantenés un servicio para siempre, pero tenés un fee único, en algún momento el descalce te va a castigar.

Dentro de la rama de SaaS, tenés una gran diferenciación entre ser B2C o B2B. Todo lo que es consumidor, lo explico en el episodio de ventas, es mucho más viral. El producto tiene que ser copado, adictivo, divertido, compartible. Es muy difícil hacer un producto B2C que sea de valor concreto para tu trabajo, porque tiene que ser muy útil. El mercado consumidor siempre es mucho más voluminoso, más irracional, más difícil de entender y mucho más difícil de tener éxito ahí, porque tenés que tratar la viralidad, ese es el éxito del mercado de consumidores.

Con los negocios siempre todo es mucho más fácil, porque el negocio es mucho más práctico. El negocio dice: ¿este producto me va a hacer más plata, ya sea reduciendo mis costos o haciéndome más ventas? Si me sirve, lo uso y se acabó. No hay mucha vuelta que darle. Eso hace que sea mucho más fácil crear un producto y conseguir tus primeros cinco clientes. Mientras que con un producto de consumidor, los primeros mil clientes son muy difíciles de conseguir, pero si la pegás, los primeros millón de clientes son fáciles de conseguir. En B2B, los primeros diez clientes son los más fáciles de conseguir; escalar a cien o mil clientes es lo más difícil.

En B2B también, es fácil empezar, pero no escala bien porque tenés que hablar con la gente, tener un equipo de ventas. En productos de consumidor no hay equipo de ventas, puede haber social media y marketing, pero no se hace la venta individual. En B2B hay contratos, tenés que hablar con la gente, hacer otros procesos, lo que hace que escale menos. Pero es un negocio más fácil, con un modelo de pricing muy predecible y un cliente muy fácil de entender.

Por eso la industria siempre se jode con "debería haber hecho una B2B SaaS", porque es el negocio más fácil de todos y los números avalan esa percepción: es la subcategoría más importante de las empresas de Y Combinator. El otro día me fijé cuántas empresas de YC son B2B SaaS y no sé, 30, 40 o 50% son B2B SaaS. Es el negocio más fácil de todos, la startup de la última década. Si decías qué empresa hacía más plata ajustado por riesgo, era la B2B SaaS: un Deel, un Ramp, un Brex, un Slack, un Linear, un Mercury. Todas empresas que les va bien con B2B SaaS.

El consumidor es más voluminoso, pero particularmente en B2B SaaS existe un efecto muy interesante que se llama el Reverse Churn. Acá vamos a empezar a entender un poquito lo que son las suscripciones.

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Churn y Reverse Churn

Cuando vendés unidades, tu rentabilidad es fácil de entender: cuántas unidades vendés y cuál es tu ganancia por unidad. Si vendés pañales y hacés un dólar por pañal, vendés 100 pañales, hacés 100 dólares. Es volumen por margen, eso se entiende fácil.

Pero la suscripción no es tan clara porque viene un usuario, se anota a tu servicio de 10 dólares por mes, te pagó el primer mes 10 dólares. ¿Cuánta plata vale ese usuario para vos? ¿10 dólares? No, porque el mes que viene capaz te paga más. Acá empieza el concepto de Expected Value o Lifetime Value del usuario: ¿cuántos meses se va a quedar? Si el usuario promedio se queda 6 meses, el que se anota, por más que te pague 10 dólares, en realidad vale 60 dólares.

Entonces, el valor de tus usuarios depende de qué tan rápido se desuscriben de tu servicio. Un negocio que tiene 12 suscriptores, pero que esperás que todos cancelen el mes que viene, hace la misma plata que un negocio que tiene un suscriptor que se queda un año. Obviamente, en la realidad, no querés tener que 12 personas entren y se vayan porque no van a volver. Querés tener pocos que se quedan mucho tiempo, eso sería lo ideal, porque mientras más gente conseguís, más valen.

Por eso los negocios de suscripciones viven o mueren por el churn. Lo más importante es cuántos se anotan y cuánto tardan en irse. El churn se mide en porcentaje: de toda tu base de usuarios, qué porcentaje se va, y se mide por cohort, por mes, cuánta gente se te va o por gente que entró en cierto mes, cuántos de esos se te van a ir dentro de un año.

El churn se puede modelar. El modelo de una suscripción es muy parecido al modelo de cómo se mide el GDP de un país. No se puede expresar solo con palabras muy rápido, no es intuitivo el modelo. Tenés que escribirlo, poner unos numeritos y ver, y te forma como una curva el churn. Podés tener un negocio donde la gente te paga mucho, pero si el churn es muy alto, es mucho peor que un negocio donde la gente te paga poco, pero no se va nunca. Hay una curva que se puede armar.

Si tenés un churn demasiado alto, tu negocio tiene un techo de crecimiento, porque entre el costo de conseguir un usuario que se quede y cuánta plata es y cuál es el margen real dentro de tu negocio, es una fórmula compleja.

Me acuerdo que me senté en Scribd en un momento cuando estaba estudiando este tema de modelos e hice el modelo de Scribd y dije, bueno, estos son los temas que tenemos y cómo hacemos que la empresa crezca. Scribd era como Netflix para libros, tenía un problema de churn bastante alto y yo decía, bueno, el churn tenemos que bajarlo de 10 a 5 y tenemos que subir este margen acá para que la empresa duplique el valor y armé todo eso. Es un modelo complejo, pero cuando trabajás en una suscripción, respirás estos números.

¿Pero qué es el reverse churn? Si el churn es cuando se va, el reverse churn es cuando el usuario que ya tenés te paga más. ¿Cómo? Si conseguiste un usuario, te paga 10 dólares por mes y el mes siguiente te paga 20 y el mes siguiente te paga 30. Cada vez te paga más sin que vos hagas nada. Esto solo pasa en B2B, no pasa en B2C. ¿Por qué? Porque muchos modelos de B2B dependen de cuánto crece el revenue de tu empresa, cuánto crece la cantidad de usuarios. Todo eso que crece orgánicamente, tu expected value es muchísimo más alto que una suscripción plana.

Un ejemplo: Slack. Slack te cobra 9 dólares por persona. Entonces vos empezás tu startup, son 2 o 3, pagás 25 dólares por mes, ponele, y decís, bueno, esto es barato. Pero después la pegás, a tu empresa le va bien, creces a 50 personas, de repente la factura de Slack es 500 dólares por mes. Che, ahora no es barato, ponés 6.000 dólares por mes y después va creciendo la empresa y vos tenés una empresa de 5.000 y ahora ya hacen su propio software porque Slack es demasiado caro, o tienen algún tipo de plan, no sé.

Pero no solo es que la facturación crece sin que la empresa tenga cost of acquisition, sino que además el churn de una empresa como Slack es prácticamente cero. ¿Quién se va de Slack una vez que lo atravesás? Es muy difícil mover a toda la gente, tener las conversaciones, el search history, los usuarios entrenados en lo que la gente usa. Tenés un negocio que el lifetime value crece con el tiempo y encima la gente no se te va. Es un negoción. Por eso Slack en dos o tres años se volvió una empresa de muchos miles de millones de dólares.

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Suscripciones: planes anuales, breakage y simetría de información

Las suscripciones son un modelo de cobro realmente fascinante porque no solo tienen estas cosas antiintuitivas, sino que aparecen muchas cosas que la gente no sabe, pero cuando operás una empresa de suscripción vas entendiendo y son bastante raras, te parten la cabeza.

Yo trabajé mucho tiempo en Scribd, cuatro años con estos problemas, y me acuerdo que ya en 2014 entendíamos muy bien, habíamos descifrado que los planes anuales eran mejores que los mensuales. Típicamente te dicen el anual tiene 20% de descuento y después tenías el mensual. Las empresas en ese momento tenían el miedo de que el anual lo hacían mucho más barato, que la gente usaba el anual. Porque, ¿qué hacía el negocio? Decía, ah, si la gente se me queda un año, prefiero que me paguen mensualmente que me paguen anualmente. Eso es lo lógico.

Pero después vas mirando esto con detalle y te das cuenta de algo: la mayoría de la gente, o sea, podés tener un Lifetime Value o un churn que hace que la gente se quede un año, pero en realidad si mapeás a todos los usuarios en una curva, tenés un montón de gente que se queda menos de un año, menos de 10 meses, y un montón de gente que se queda, ponele, 14 meses. Toda la gente que se queda de 10 meses para abajo hace más plata como negocio si le vendés el plan anual. Y toda la gente que se queda 14 meses, bueno, le cobraste una vez el anual, haces como un módulo y en realidad lo considerás como si fuese un usuario que se quedó dos años y te pagó el anual dos veces.

Entonces el anual rinde mucho más. No importa el descuento, rinde mucho más porque sacás mucho más valor de la gente que no se queda el ciclo completo. Esta es una simetría de información que el negocio entiende muy bien. Nosotros aprendimos a entenderlo y después empujamos todo al anual. Esto pasó en la industria. De hecho, ahora todo lo que es B2B, si ves los planes, te ponen plan mensual, pero dice "Billed yearly". Es más, los planes son abusivamente mensuales, porque por ejemplo te dicen 60 dólares mensual o 10 dólares mensual si lo pagás anualmente. Es mucho más que 20% el descuento, porque justamente el plan anual rinde muchísimo más.

Creo que hay una simetría de la información, que el usuario no entiende esto, que me genera un poco de ruido. No me gusta, hay muchas cosas que no me gustan de los modelos de suscripción, pero bueno, es como funciona el mercado.

No solo pasa eso, sino que el sistema anual tiene otra cosa intuitiva que es muy divertida: cuando alguien se desuscribe de un servicio, se desuscribe cuando viene la factura de un servicio que no usa. Ponele que estás re enganchado con HBO Max, hace seis meses estás con 20 series que querés ver ahí, no estás usando Netflix, entonces no pensás en Netflix. Y en un momento te llega la factura: "Netflix, gracias Pepito por pagarme 10 dólares". Y vos decís, yo no te quiero pagar 10 dólares a vos, yo no te uso. Y te desuscribís.

Entonces, ¿qué es una cosa que sube el churn? Las facturas. Las facturas suben el churn. Si tenés a alguien en un plan mensual, le mandás 12 facturas, son 12 momentos para que se desuscriba. Vos lo que querés es mandarlo al fondo del plan anual. ¿Y sabés lo que hacés? El 24 de diciembre a las 2 de la mañana le sanguchás la factura entre 5 mails de promociones de Navidad y le decís "feliz Navidad, esta es tu factura anual", no la va a ver. Y eso le va a pasar todos los años para siempre y ni siquiera sabe que existe el servicio. Si tenés suerte, nunca ve un ad más de tu empresa y nunca más se va a desuscribir. Es más, capaz hacés el video y le cobrás para siempre.

Esta es la realidad de los servicios de suscripciones. Hacen mucha plata de gente que no usa el servicio y gente que no está contenta con el servicio en el sentido de que no lo usa. Esto de hacer plata de gente que no usa el servicio se llama breakage. Y existe no solo en suscripciones, pasa en muchos sistemas de ventas. Breakage es el concepto de que el usuario te paga algo que no usa.

Un ejemplo que me gusta mucho de esto son las gift cards. Todos los negocios te ofrecen esto, pero se sabe, y no es que los negocios están siendo malvados, es de conocimiento público, que las gift cards no se redimen todas. Vos le pagás al negocio una plata para darle un regalo a alguien y esa persona por ahí no usa Amazon. Hablemos de Amazon. No usa Amazon, no le gusta Amazon, se olvidó de la gift card, no la gasta y Amazon se queda con toda esa plata. Como el 40% de las gift cards nunca se redimen. Si le das 100 dólares a alguien, se lo va a gastar, pero si le das 100 dólares en gift cards, no.

Imaginen el caso de Amazon. Ponele que en Amazon le querés regalar un libro a alguien que vale 100 dólares. Si le regalás los libros, Amazon tiene que hacer el delivery, pagarle a la distribuidora, pagarle a un montón de gente y ponele que de esos 100 dólares Amazon se queda con 10. Ahora, si le comprás una gift card de Amazon de 100 dólares y la otra persona no la redime, Amazon se queda con los 100 dólares y no tiene que hacer nada. Es muchísimo más rentable que vender.

Así que chicos, no usen las gift cards, son pésimas las gift cards.

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Breakage en gimnasios y otros servicios

Con las suscripciones pasa esto: hay gente que no usa el servicio y hay gente que lo usa muy poco. Un caso ejemplar de esto es la Internet, o uno que me gusta más todavía, el gimnasio. El gimnasio es un excelente caso de suscripciones donde hay breakage, porque hay gente que va al gimnasio todos los días y esos te usan las máquinas, los baños, el agua, te ocupan el espacio. Son los caros, los power users para los que tenés que armar todo tu negocio.

Después tenés el tipo que se anota al gimnasio y no va, que es un montón, capaz diría que la mayoría. Otra vez, tenés un gimnasio que hace plata de gente que no va. ¿Está bien eso? ¿No está muy bien? Es cierto que uno paga por la opción de ir, pero ¿por qué el negocio se queda con toda esa plata?

Imaginate que hacés un gimnasio que cobra por el uso. Te cobra por hora, en vez de cobrarte una mensualidad. Bueno, el power user que va todos los días te dice "este gimnasio es carísimo, yo no lo voy a usar, me voy al gimnasio que pago una mensualidad" y el tipo que no va no te paga nunca. Sería un gimnasio justo pero caro y se fundiría. Por algo no existe.

Entonces los servicios de suscripción hacen breakage, pero como tienen competencia, no es que se quedan con toda esa ganancia, lo necesitan de manera competitiva. Sus márgenes no son tan grandes, se pueden comprimir con la competencia. Ergo, los sistemas de suscripción están atrapados en esta dinámica de breakage. Tienen que hacer breakage para sobrevivir, si no se mueren, si no pierden contra la competencia.

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Marketplaces

Con eso vamos hablando de la parte de lo B2B SaaS y quiero hablar del próximo modelo operativo de las startups: los marketplaces. Los marketplaces son espacios donde se juntan distintos actores, típicamente compradores y vendedores, pero podés tener un mercado con más actores, como por ejemplo un Rappi que tenés vendedor de comida, repartidor y comprador. Podés tener más actores, pero son espacios donde armás una experiencia, un software, un servicio donde la gente interactúa entre ellos y vos cobrás un porcentaje o un fee por cómo transacciona la gente en el mercado y vivís del volumen. Mientras más gente transacciona, mejor te va.

Son un negocio muy atractivo los marketplaces porque si tienen un buen mercado, el volumen que tienen es muy grande. B2B SaaS siempre tiene un tema de cuántas empresas te pueden contratar para vender un servicio específico, pero en los marketplaces, si elegís algo bien grande, por ejemplo taxis, propiedades, comida, el volumen es realmente muy grande. Eso es una de las cosas que lo hace atractivo.

Si vemos las tres empresas más grandes de Y Combinator que llegaron a la bolsa son DoorDash, Coinbase y Airbnb. O sea, todos marketplaces: uno para intercambiar cripto, uno para comida y delivery logística, y otro para alquilar propiedades.

Los negocios de marketplaces parecen fáciles, especialmente si los comparás con los servicios que proveen. Imaginate que querés ganarle a Airbnb. Decís, che, Airbnb no controla tanto la experiencia de los usuarios, de los vendedores, de los hosts, de todo. Voy a armar mi propio Airbnb donde yo soy dueño de las propiedades y las administro. Bueno, primero tenés que tener el capital para comprar millones de propiedades. No podés crecer así. Después tenés que administrar eso, tener gente en todos lados, hacerte cargo de todos los problemas que aparezcan, es un negocio imposible de armar.

O un Uber: imaginate que querés manejar 100 millones de autos y administrarlos, eso sería imposible, se te pudre el negocio. Justamente los marketplaces son espacios donde no tienen que ocuparse de las cosas más finas, más descentralizadas, más individuales, y simplemente administran el volumen de transacciones.

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Valor de los marketplaces: seguridad y network effect

Los marketplaces proveen valor por dos features principales. El primero es seguridad. Si tratás de tomarte un auto a la oficina sin Uber, vas a la calle y preguntás a la gente, che, ¿vas para Palermo? ¿Me llevás? Yo te pago. Bueno, te matan. No tenés mucha seguridad, no sabés si el otro maneja bien, si te va a llevar al lugar, y el otro no sabe si le vas a pagar.

Los marketplaces proveen mucha seguridad porque proveen mecanismos típicamente de escrow, de pagos. Si es Mercado Libre, la plata no se la dan al vendedor hasta que tiene algún tipo de confirmación de que el comprador la recibió. Hay un mecanismo para asegurarse que la transacción se cumplió bien o dentro de ciertos parámetros. Hay verificación de identidad de las partes, historial, ratings de reputación para ver quiénes son los buenos vendedores. Se hace rating de los consumidores, Uber te hace eso, por ejemplo. El marketplace te da servicios financieros, te hace de escrow, te da seguridad, un montón de beneficios que hace que transaccionar sea más fácil. Como es más fácil transaccionar, sube la cantidad de transacciones que se hacen. El marketplace gana por volumen, entonces necesita que las transacciones sean lo más fáciles y seguras posible. A cambio de esto se llevan un porcentaje.

Pero esto de dar seguridad y finanzas no hace que el marketplace sea un negocio. Lo que hace que un marketplace sea un muy buen negocio es el network effect. El network effect es este concepto de que una red vale exponencialmente más a medida que suben los participantes. Si tenés una red donde hay cinco compradores y cinco vendedores, no vale la mitad que una red donde hay diez compradores y diez vendedores. Ahí vale por ahí un décimo de lo que vale esa, porque en una tenés una transacción y en otra tenés cinco transacciones. A medida que tenés más partes, más se hace el matching de las dos secciones y ese es el volumen que hace que el marketplace no solo haga plata, sino que tenga éxito en ojos de los usuarios.

Cuando tenés un marketplace con muchos compradores, el vendedor quiere aparecer en el marketplace porque hay muchos compradores. Cuando aparecen muchos vendedores, el comprador quiere estar ahí porque hay competencia entre los vendedores y hay más productos para comprar. Entonces vienen más compradores, entonces vienen más vendedores, entonces vienen más compradores. Eso hace que sea una máquina que crece muy rápidamente, muy imparablemente una vez que te funciona y llegue a tamaños siderales.

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Winner takes all y cold start

Esta dinámica que hace que el marketplace sea un muy buen negocio tiene una contrapartida: si trabajás en un marketplace, o sos el ganador o perdés. No hay espacio para dos en un marketplace, porque justamente una red gigante vale mucho más que dos redes de la mitad de su tamaño. En un momento, cuando uno se va llevando un poquito de delantera, destruye a todos los demás.

Esto lo vimos en el mercado: Uber le ganó a todos, eran como diez las que peleaban a Uber y Uber ni siquiera fue la primera, porque la primera fue Lyft. Uber hacía limusinas y después vio que Lyft le iba bien atendiendo directamente al consumidor y dijo, vamos a hacer esto. De hecho, Uber tenía choferes propios, imagínense cómo cambió eso. Uber le ganó a Sidecar, a Lyft, a versiones europeas, versiones chinas, ganó. Siempre estuvo el argumento de que el chofer está en los dos, pero ganó Uber, es el más grande.

De Airbnb, la primera vez que lo usé fue en 2013, creo que no vi competencia de Airbnb. Si existe, no hay, porque Booking tiene un poquito de intersección, pero Booking trabaja más en Europa. No sé si ni siquiera tuvo competencia.

Rappi ganó en LatAm. Estaba Glovo, PedidosYa, pero perdió, ganó Rappi. Por eso me da bronca cuando la gente dice "¿a dónde te vas, a Rappi o a PedidosYa y el que pague más?" No, el que pague más no, hay uno que ganó y otro que perdió, andate con los ganadores, loco.

En la versión de Rappi de USA, la original es DoorDash, ganó. Está Uber Eats, hay un poquito de competencia, no es que hay cero, pero ganó DoorDash.

Los marketplaces son winner takes all, así que por más que tengas una muy buena plataforma con lindos features, gana el que tiene más volumen. Si no ganás, perdés, es la única opción.

Cuando hacés un marketplace o trabajás en uno, tenés otros riesgos. Uno es el tamaño del mercado. Hay una famosa empresa que se dedicaba a hacer un marketplace de vender y comprar cartas de Magic, que era Mt. Gox, y no les alcanzó el mercado y tuvieron que diversificarse a trabajar en Bitcoin. Eso es lo que te pasa si hacés un marketplace demasiado chico, un marketplace de juguetes en Belgrano de Reír, no le va a ir muy bien a tu negocio.

Pero los marketplaces tienen otro gran problema: el cold start. No hay nada peor que entrar a una bolsa de trabajo y que no haya trabajos, o entrar en un Airbnb y no tenga propiedades. Entrás ahí, ves eso, te vas, no volvés nunca más. Si tenés un negocio donde la oferta llama a la demanda, que llama a la oferta, ¿cómo empezás? Ese es el gran problema de los marketplaces: cómo arrancás a que empiece a haber volúmenes de transacciones, porque las chances de que le pegues a que tengas dos propiedades y consigas al consumidor de esas dos propiedades son muy bajas.

Esto es una parte muy táctica, los marketplaces son tremendamente tácticos. Tenés que armar promociones, descuentos, eventos donde tratás de juntar a las partes en persona, pagás vos para juntarlos, para iniciar esa chispa original donde empezás a tener las primeras transacciones. Podés crear experiencias más curadas. Por ejemplo, si es Airbnb, no le decís a la persona "meté tu propiedad en un marketplace", sino "meté tu propiedad acá y nosotros te buscamos al inquilino", entonces generás una experiencia como "acá me resuelven este problema, qué bueno". Tratás de juntar a esos usuarios hasta que empieza a andar sola la máquina.

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Ejemplo de Silver.dev y estrategias de cold start

Conozco un poco de un marketplace, conozco uno, porque sí, en verdad es como un marketplace. Nosotros proveemos un servicio a empresas, pero mientras más empresas tenemos, más candidatos van a venir a nosotros a entrevistar. Y mientras más candidatos tenemos, más fácil es buscar una empresa para meterle gente. Entonces, constantemente estamos diciendo: este mes tenemos muchos clientes, buscamos más candidatos. Tenemos muchos más candidatos, buscamos más empresas. Y tenemos que estar mirando que haya muchos matches. Los matches van a subir exponencialmente a medida que tengamos más de los dos. Así que, obviamente, Silver.dev está en un lindo momento, le hago la propaganda, tenemos 50 posiciones y los matches van subiendo exponencialmente a medida que más posiciones tenemos. Es un marketplace muy natural.

Esto de empezar un marketplace con poca gente y tratar de tener una experiencia muy curada, muy buena, que le funcione, es muy típico de YC. YC habla mucho de que tus primeros usuarios tienen que ser fanáticos evangelistas de tu servicio. Ese cold start lo manejás con una experiencia muy controlada. Ese es un camino. Hay muchos otros caminos.

Otro camino para tener éxito acá es pegarte a una comunidad. Similar a cuando hablo de Kaya.gs, que es un marketplace en el sentido de que era más social, pero necesitaba gente para que juegue con gente. Te pegás a una comunidad que ya tiene network effect y tratás de apalancarte en esa comunidad para transferir ese valor de red a la tuya. No competís directamente, simplemente proveés un servicio distinto que hace que la red venga naturalmente. Agregás en un foro de Reddit, hacés una extensión de browser que anda en otra plataforma, hacés ese tipo de planes.

Se rumorea que Airbnb hizo un growth pattern bastante gris. Nunca pude confirmar si es cierto o no, y creo que nunca nos lo van a confirmar porque haría lucir muy mal a la marca, y además pasó hace mucho tiempo, que Airbnb creció en Craigslist. Craigslist es muy difícil de explicar para los argentinos porque no existe acá, pero es como un sistema de avisos de diarios online. Es gratuito, vive de ads. La página es puro HTML, no tiene CSS, es un asco, se ve horrible, pero es barata, la manejan cuatro personas, creo que hacen como 20 palos por usuario, por empleado, es una empresa súper exitosa.

Básicamente era un sitio de avisos gigante donde se dice que Airbnb medio engañosamente puso tanto propiedades truchas como personas truchas que preguntaban por propiedades. La gente en Craigslist ya tenía esto de publicar, che, tengo mi propiedad para un alquiler temporal en marzo. De hecho, yo conseguí mis propiedades en San Francisco en Craigslist, es muy común allá. Entonces, vos ponías tu propiedad ahí y lo que hacía Airbnb es, se hacía pasar por un usuario y le decía, che, está muy buena tu propiedad, no sé si me cierran las fechas, me gustaría pagar con tarjeta de crédito, ¿no podés ponerla en Airbnb? Y yo después te bookeo ahí y después lo metían en Airbnb y después veían qué hacían.

Y lo mismo del otro lado, ponían propiedades truchas y la gente les decía, che, qué buena tu propiedad o avisos de otros propietarios y la gente venía, le decía, che, está muy buena la propiedad, ¿puedo bookearte? Y le dicen, sí, me encanta, bookeate a través de Airbnb y sale todo por ahí. Entonces ahí fueron comiéndose un poco de esa comunidad para generar ese volumen inicial.

Obviamente, cuando el marketplace empieza a tener tracción, funciona solo. Funciona solo, excepto que tengas una competencia que te trata de ganar, en general, en un momento llegás a un escape velocity y es imparable tu negocio.

El día a día de operar un marketplace es distinto a operar un servicio, porque no solo estás proveyendo un producto y viendo que el usuario está satisfecho, estás proveyendo un espacio, es como armarse una granja. Tenés que asegurarte que el pasto esté bien cortado, que la gente pueda jugar segura, que puedas poner rejas y que no te vengan los lobos a comerte a la gente, a las ovejitas. Es mucho más agricultura que otra cosa y tu objetivo es que sea un lugar placentero, seguro, fácil de usar, no necesariamente barato, simplemente esa seguridad es lo más importante para que se generen todas esas interacciones dentro de tu espacio y funcione.

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Pricing en marketplaces y poder de mercado

Vamos a volver un poquito a pricing, que me encanta, y que los marketplaces tienen temas anti-intuitivos de pricing. Los marketplaces típicamente pueden cobrar cualquier cosa, y esto es lo que termina pasando. Porque sí, ponen sus precios, tienen mucha palanca, mucho market pricing, mucho market power se le dice en economía, porque una vez que ganaron en el juego del network effect, una vez que son el jugador más grande, es imposible dar la vuelta, es realmente imposible dar la vuelta.

Por muchos años yo pronostiqué, en mi inocencia joven, que Airbnb no podía mantener un fee de 15%, era tremendamente caro, abusivo. Imagínense esto: si vas a una inmobiliaria que administra alquileres residenciales en tu barrio, tienen que tener una oficina local, una persona que atiende mensajes, llama al plomero, se encarga de cosas, se tiene que encargar de cosas, por eso son malos, yo sé que a la gente no le gusta mucho esto, pero es una persona que tiene que estar físicamente cerca del lugar y se tiene que hacer cargo de cosas, y te cobra 10% por la administración. Airbnb te cobra 15% haciendo un décimo de todo eso, no es un precio de mercado competitivo el de Airbnb.

¿Pero por qué no bajó? Porque es imposible competirle, es imposible decir "yo voy a hacer Airbnb y voy a cobrar 5%" porque no vas a tener tracción, porque Airbnb ya tiene ese network effect y vos no, y te va a costar realmente mucho superarlo. No digo que es imposible, pero en la práctica es muy difícil de hacer. No pasó ni pareciera que va a pasar, porque no hay competencia, no se puede competir.

Esto se replica en todos los marketplaces: Apple te cobra 30% en el App Store, Steam te cobra 30% en Steam, Mercado Libre te cobra entre 12 y 16%. Es más, Mercado Libre creo que es una de las pocas plataformas que fue subiendo los precios con el tiempo, pero en general ninguno de estos marketplaces bajó los precios. Airbnb cobra lo mismo 15 años después de cuando nació, no puede ser, no es más eficiente el negocio, no son más eficientes, deberían bajar los precios, con un poco de competencia bajan los precios.

Mercado Libre encima, por ejemplo, te cobra entre 12 y 16% dependiendo del objeto que vendés y si ponés opción de pagar en cuotas, le das la opción al comprador de pagarlo en 12 cuotas, te cobran a vos como vendedor 21%. O sea, si vas a Mercado Libre y comprás unas zapatillas de 100 dólares en 12 cuotas sin interés, Mercado Libre se lleva 40 dólares y el vendedor se lleva 60. Es una estafa eso, cómo se va a llevar ese 40%, es mucho. ¿Y por qué no lo pueden bajar? Porque no tienen competencia, porque los marketplaces son monopolios naturales, por el network effect, y como son monopolios naturales, una vez que ganaron, no tienen ningún incentivo ni necesidad de bajar los precios, porque ganan siempre, porque no pueden perder.

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Incidencia económica: ¿quién paga el fee?

Quiero mencionar un tema de pricing, porque vos decís, bueno, no bajan los precios, pero cuando Mercado Libre cobra ese 20% por financiación o 15%, ¿quién lo paga, el consumidor o el vendedor? ¿Quién paga ese 15%? Este es uno de los temas centrales de la analfabetización que hay en economía, porque si no estudiaste nunca economía, es muy difícil entender este concepto, es antiintuitivo. Si aprendés un poquito de microeconomía, lo ves, es una de las primeras cosas que se aprende.

La gente que no sabe de economía piensa en manera contable: te fijás en la factura, el comprador pone 100 dólares, no lo pagó el comprador, y el vendedor recibió 80, bueno, esos 20 los pagó el vendedor, no los pagó el comprador. Pero no es cierto, toda la plata vino del comprador. Entonces ahí cuando decís eso empieza a hacer ruido.

Cuando un marketplace te cobra 20%, ¿lo paga el comprador o lo paga el vendedor? Y la respuesta es: depende, porque depende de la fuerza relativa de las dos partes, depende de si hay mucha competencia del lado comprador, si hay muchos compradores para el mismo objeto, o si hay muchos vendedores para el mismo objeto, y eso hace que cambie la incidencia económica de ese porcentaje. El concepto se llama incidencia económica, se usa mucho en impuestos.

Cuando ponés un impuesto, depende de si la otra persona tiene opciones para pagarlo o no. Muy hablado en Argentina en este momento, los aranceles de la importación: cuando tenés un iPhone y te cobran un arancel, ¿quién paga ese 20%? Lo paga el consumidor, porque es muy difícil para el consumidor evitar ese 20%, no es que pueda reemplazar el iPhone con un producto distinto. Un poco sí con el Android y todo eso, pero es más difícil.

La incidencia económica no es binaria, no es que uno paga todo y otro paga todo, sino que se reparte, y se reparte en proporción a la fuerza relativa. Si tenés un negocio que vende medialunas online, seguramente un porcentaje de eso lo va a terminar pagando el negocio, porque si el comprador ve que es algo muy caro, se va para otro lado.

Es mucho más fácil de entender esto con los impuestos. Si le ponés un impuesto a los cigarrillos, no hay un reemplazo al cigarrillo. El consumidor es el que paga ese porcentaje. Pero si le ponés un 20% a los fideos, el consumidor dice, che, qué caros están los fideos, me voy un poquito, compro arroz, papa, lo reemplazo con alguna otra guarnición o plato, y entonces ese porcentaje lo termina pagando el vendedor. Siempre es una proporción, un poco lo paga cada parte. Pero es claro que si el marketplace o el Estado se lleva una parte, los participantes tienen que estar pagando esa parte.

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Monopolios, regulación y abuso de poder

Esto nos va acercando a lo que es pensar en los monopolios o la legalidad de los monopolios. En Estados Unidos hay leyes muy fuertes contra los monopolios, solo que tienen una aplicación muy angosta. La ley de monopolios es criteriosa sobre el efecto en el consumidor. ¿Qué dice la ley de Estados Unidos? Si lastima al consumidor, no lo vamos a permitir. Si puede lastimar al consumidor, no lo vamos a permitir. Se los considera nocivos para un mercado.

Pero como tenés este concepto de incidencia económica, lo hace un poquito difícil de entender si el 30% que te cobra Apple lo paga el consumidor o el vendedor o el productor. Es muy difícil de entender. Un economista te lo diría rápido, haría una fórmula microeconómica, sacaría unos números y te da un modelo donde explica cuál es la incidencia económica. Pero eso es economía, no es ley. A nivel legal tenés que hacer argumentos con palabras. Y los argumentos con palabras se pueden mentir, son menos claros, no se entienden del todo bien.

Entonces podés decir, che, todo bien con que Apple cobra el 30%, pero si a la gente no le gusta en Apple, que consigan el software por otro lado. Entonces hay competencia, entonces en realidad no es abusivo. Y eso hace que sea muy difícil el argumento.

Amazon, muy famosamente, aplica mucha de esa presión que tiene como marketplace sobre los vendedores. Cuando tenés un jugador muy fuerte que ejerce presión a los vendedores, se le dice monopsonio, no es monopolio. Pero conceptualmente es lo mismo: alguien tiene tanta fuerza, tanta palanca que puede exigirle más a los actores porque no tiene competencia. Esto es muy explícito de Amazon. Amazon dice, nosotros presionamos a los vendedores a nombre del consumidor. Y eso hace que la ley americana no se quiera aplicar a Amazon, porque si le hacés juicio a Amazon, Amazon puede muy defensiblemente decirte "yo hago esto todo en nombre del consumidor".

Pero bueno, es uno de los debates modernos decir, che, pero está medio pasado esto. Esto está bien, pero ¿no le genera un daño a los vendedores también? Si Airbnb cobrase 5% en vez de 15%, seguramente los propietarios harían más plata y los inquilinos pagarían menos. No hay ninguna duda. No sé en qué proporción, pero no hay ninguna duda de que eso pasaría.

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Ofuscación de precios y prácticas de los marketplaces

No paro de hablar de Airbnb, no paro de hablar de pricing. Así que vamos a hablar un poquito más de pricing. Cuando vas a Airbnb, por ejemplo, buscás una propiedad que está a 100 dólares por día. Hacés una búsqueda y por ese 100 dólares, cliqueás y después en el detalle te ponen cleaning fee 500 dólares, el fee de Airbnb, el impuesto municipal, no sé qué. Y de repente son 170 dólares y decís, yo no quería esto. Yo quería buscar una a 100 dólares por día. Si no hay uno, pero no me hagan esta engaña pichanga de ponerme un precio barato y después encajarme un precio alto.

Si hay algo que tienen todas estas empresas, Mercado Libre, Rappi, Uber, Airbnb, es un equipo de data science de la puta madre mirando los precios todo el día y mirando qué convierte. Te hacen A/B testing de todo. Todo lo que ves ahí está evaluado en millones de usuarios con bochos totales de matemática, estadística, mirando todo el tiempo qué convierte más y sacándote el jugo.

Voy a decir una cosa: me parece que esto del ticket complejo es una cosa lamentable del ser humano que convierte mejor. Porque si fuese mejor que no existiese ese desglose de precios y pusieran un precio solo, las empresas lo harían. Este no es un problema serio. Es una cagada. Pero nosotros compramos así. Nos gusta comprar así. Somos pelotudos los consumidores. Ahí creo que las empresas son más víctimas de la situación que generadores. No es una engaña pichanga, es lo que funciona. Es lamentable, pero es lo que funciona.

Pero ese mismo equipo de data science que te dice "che, hay que hacer esto porque convierte más", descubre otras cosas en sus procesos. Descubren que ofuscar la información funciona. Si te dicen A sabiendo que A no es cierto, pero eso hace que vos compres, lo hacen. Ofuscan los precios, ofuscan el efecto operativo de las compras, ofuscan toda esa información para quedar bien parados. Esta ofuscación ocurre en todos los marketplaces.

En Rappi, por ejemplo, cuando buscás un restaurante, a mí me gusta comprar del Tao Tao, un restaurante chino que está en Cabildo, voy hace 30 años a ese lugar, voy a Rappi, está el Tao Tao y la carne Szechuan está 24.000 pesos. Digo, esto es una ridiculez el precio y después voy a la página del Tao Tao y lo llamo por teléfono y me cobran 16.000 pesos. ¿Que el Tao Tao odia a Rappi y lo ponen 8.000 pesos más? No, es la diferencia que cobra Rappi. Rappi le cobra a los restaurantes. Esto es una de las más grandes mentiras. Vas a Rappi y comprás un producto y Rappi tiene la osadía de decirte que te cobra mil pesos cuando en realidad le está cobrando 30% al negocio. Las pelotas me cobran mil pesos. Está cobrando ocho mil pesos.

Y si Rappi cobra ocho mil pesos, mi relación con Rappi es muy distinta. Porque una cosa es que yo vea a Rappi como un aviso, en realidad. Hace un poquito me tengo que pelear con el restaurante. No, si cobran 30%, yo lo voy a exigir mucho más a Rappi. Y Rappi obviamente que sabe esto. Sabe que si tuviese que ponerte que un tercio de la compra es de Rappi, las puteadas que se comen se multiplican por 10. Rappi le pasa todo eso al vendedor. "Mirá, uno de los cuatro arrolladitos primaverales que pediste era de soja. No te preocupes, te devuelvo la plata" y lo ensarta ahí al restaurante y ellos se quedan con su fee. O sea que constantemente usan su poder de negociación para no solo cambiar los precios de una manera que ellos queden bien parados, sino que ejercen su presión en los participantes.

En Uber me tocó un montón de veces conductores que me piden cuánto pago yo porque ellos no saben cuánto Uber me paga y quieren hacer como una auditoría. Yo pensé que originalmente Uber cobraba un porcentaje, pero descubrí hablando con los conductores que no, que a veces el surge pricing que vos pagás, los conductores no lo ven. O sea que Uber usa su conocimiento y su plataforma para maximizar la ganancia, bajándole el precio a los conductores y subiéndosela a los consumidores. Eso no es una jugada razonable y te esconden esa información.

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Regulación: la única solución

Esto que hacen los marketplaces tiene una única, única solución: regulación, regulación, regulación. A los mercados hay que regularles. Acá el mercado libre no funciona. No se puede joder así, no se debería poder joder así con los precios y no se va a resolver con una competencia de empresa contra empresa porque los marketplaces son monopolios naturales y la única manera de limitarlos es con regulación. Tienen que tener reglas justas. No puede ser que te mientan con los precios.

Cuando pagás un Rappi deberías ver exactamente cuánto cobra Rappi en total, cuánto cobra el negocio y cuánto pagaste vos y debería ser claro para todos los participantes. Lo mismo con Uber, lo mismo con Mercado Libre. No puede ser que Mercado Libre compras unas zapatillas y no sabés que Mercado Libre cobró un 40%. Es una estafa, es una estafa moral que te mientan con los precios. Eso debería ser totalmente prohibido, debería ser por ley. Hay que pedirles que pongan ese precio y si son tan buenos no les va a causar ningún tipo de problema, pero saben que les va a causar problemas.

Porque en el momento que veas que Meli te cobra 40%, ¿cuál es la primera idea que vas a tener como consumidor? Le compro directo al vendedor. Para qué yo no le quiero pagar 40% a Meli por un delivery. Prefiero voy yo y pago la mitad. Pero no te dejan, porque si estás en la plataforma y querés hablar con el vendedor, no podés hablar con el vendedor, no te dejan conectar con el vendedor. Y esa es la segunda parte del abuso de los marketplaces. Los marketplaces no deberían tener el derecho de no conectar a las partes. Las partes tienen que tener que querer trabajar en el marketplace, sino no se están ganando el pan.

Entonces, ¿qué haría yo en mi gobierno dictatorial, poderoso y todopoderoso y nacional? Lo que haría es que los marketplaces están obligados a poner, están obligados a que las partes se puedan conectar. O sea, que vos como vendedor puedas decir, si querés pagarme a mí directo por fuera de la plataforma, este es mi link y me pagás acá y que los precios sean totalmente transparentes. Eso es lo que haría yo. Es la única manera de nivelar un poco ese balance de fuerzas, donde como no podés tener un marketplace que compita con otro marketplace, el marketplace tiene que competir contra sus propios usuarios. Y ahí eso va a ser una revolución.

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Caso Apple vs. Epic Games y el futuro de la regulación

Ahora vos me decís a mí, che Gabriel, pero esto no existe. No, esto sí existe, porque esto es lo que le pasó a Apple recientemente. Apple viene con su App Store y su fee de 30% hace ya como 10 años. Yo tuve estos debates en 2013, 2014 en Scribd, diciendo, che, esto es un monopolio. Algo hay que hacer, algo que no está viendo todo esto.

¿Y qué pasó? ¿Cuándo explotó esto? Cuando Epic Games armó un store, tiene su propio exchange de juegos para competir con Steam y quería poner una app de Epic Games en el App Store. Cuando puso esa app, quería que la gente pueda bajarse la app, pero cuando compran los juegos, por ahí lo compran ahí. Y creo que el planteo original era que Apple se quedaba con el 30% de lo que cobraba Epic Games. Pero Apple le dijo algo como, no, el 30% del total que paga el usuario dentro de tu store. Y Epic Games hizo, sí, pero yo cobro 18 o 20%. Me estás cobrando más de lo que yo cobro. Y Apple dijo, no te gustan las reglas, andate.

Epic Games se puso el sombrero, se puso los pantalones y le hizo un juicio de cientos de millones de dólares a Apple, que recientemente lo ganó. Y fue con Apple y Apple perdió el juicio de una manera espantosa porque no solo tuvieron que poner a Epic Games dentro de la plataforma, sino que el juez dijo, ah, Apple encima que hace todo esto, es una posición totalmente monopólica. Toda la gente que pone su aplicación dentro del App Store puede poner un link para que la gente le compre su producto por fuera de la plataforma y no tengan que pagar ese 30%.

Claro, porque si ibas a Apple y decías, che, tengo mi app en Apple Store, cuesta 10 dólares, pero en mi plataforma cuesta 8, Apple no te aprobaba la aplicación. ¿Y qué pasaba? Por ejemplo, OpenSea no tenía aplicación de iOS porque era un exchange de NFTs y el exchange pasaba en la blockchain. No pasaba en la aplicación. Entonces Apple dijo, yo no puedo cobrar de esto. Entonces no te dejo entrar. Y Apple decía, pero no se puede. No tiene sentido lógico el 30%. A lo sumo, te puedo pagar 30% del fee que hago, que a veces es cero. Y Apple dijo, ¿sabés qué? Mejor andate. Por eso no hay nada de blockchain, nada de pagos de blockchain dentro de las aplicaciones de Apple.

Pero bueno, ahora, por este juicio que perdieron, los usuarios, la gente que haga aplicaciones y las ponga en el App Store, puede poner un banner gigante donde diga, cómpramelo en el App Store o cómpramelo a mí y te hago un 15% de descuento. Demostrando lo que digo yo de la incidencia económica: si ese 30% de Apple no existiese, el vendedor recibiría más plata y el comprador pagaría menos. O sea, efectivamente, el exchange, el take rate de los marketplaces funcionan como un impuesto. Y cuando tiene mucho poder, es como un impuesto, como si fuese un estado. Es inevitable. Pero bueno, acá lo limitaron a Apple. Muy bien por Epic Games. Me parece muy bien y ojalá sea un puntapié para hacerlo con todos los marketplaces. Porque este es el argumento de verdad que hay que hacer en contra de los monopolios.

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Como último mensaje: ¡Viva la regulación! ¡Abajo con los mercados libres!

Con esto cerramos el episodio y espero que les haya gustado. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios y síganme en Twitter en @Conanbatt.