Tecnología Informal

"La primera persona a la que le mostré esta idea me dijo: 'Suerte con eso, van a fracasar todos.'"

"Y si decís 'yo gasté 3', pero en realidad gastaste 15, te fundís."

"Los empleados no pueden conectar con algo que es falso o trucho."

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En el episodio de hoy vamos a hablar de construir una empresa, de cómo es armar un emprendimiento. Es mucho más que armar un producto y venderlo, porque uno puede ser un indie hacker, tener una micropyme o un negocio en el sentido de que vendés algo, lo mantenés, más o menos anda, lo manejás vos. Pero una empresa es algo un poco más grande. Cuando hablo de una empresa, hablo de la estructura, de las finanzas, de los departamentos, de armar equipos, de un montón de responsabilidades que vienen cuando querés crecer, cuando querés armar algo un poquito más grande que simplemente un producto digital.

Hoy voy a hablar mucho de mi experiencia. Quiero contarles lo que fue para mí armar una empresa, porque yo armé productos antes, productos que hacían plata, trabajé en startups como Founding Engineer, o sea que fui parte de esa construcción de una empresa en cierto aspecto. Pero Silver.dev es la primera empresa mía propia, hecha y derecha, con empleados, con finanzas, con legales, con documentos, con todo que tengo que manejar yo. Quiero compartir un poco lo que aprendí. Obviamente hay muchas cosas de amateur que son inevitables, vamos a hablar de eso, de lo que aprendés, lo que te sale bien, lo que te sale mal, pero también principalmente cómo son las dinámicas, porque la dinámica de armar una empresa es nueva. Una vez que lo hacés, ya entendés cómo funciona. Entiendo por qué a alguien que ya tiene una empresa le sale tan fácil hacer otra: porque la primera vez que lo hacés, empezás a entender un montón de cosas.

Voy a compartirles mi experiencia. Es un skill, la verdad, que en cierto aspecto es ordinario, porque lo hace mucha gente. Mucha gente decide no hacerlo, pero mucha gente lo hace y le funciona. Y no es una cosa solo de tecnología, porque el verdulero tiene un negocio, la pyme y la cerrajería tienen un negocio. ¿Por qué a la gente de programación con altos ingresos le cuesta tanto armar un negocio, una estructura, contratar a alguien? Es difícil, se asumen muchos compromisos y hay muchas cosas de tener una empresa que no están buenas, son aburridas, incómodas, pero hay que hacerlas.

Principalmente aparecen un montón de tareas nuevas que simplemente se tienen que hacer y vos sos el encargado final. Si sos un fanático de armar productos y no de armar empresas, no la vas a pasar del todo bien. Hay una frase que usan en Estados Unidos, que es que la gente que hace una startup se tiene que enamorar de construir una empresa. Esto es algo que Sam Altman dice, y hay algo de eso: no es solo "quiero armar un producto que la gente va a usar", sino que te tenés que enamorar de, por ejemplo, armar un departamento de HR. Porque si no, te va a costar un montón y por ahí es mejor que hagas un producto independiente y nada más.

Patrick McKenzie, conocido como patio11 en Twitter, que trabaja en Stripe, creo que en Stripe Atlas, dice que armar una empresa es como jugar al Factorio. Factorio es un juego donde tenés distintas herramientas y tenés que producir materiales para otro lado, armando una fábrica que produce cosas. Tenés que optimizarla, que tarde menos, que vaya más rápido. Es como un SimCity, un simulador. Armar una empresa tiene un poco de eso: son un montón de piezas, tenés los materiales y tenés que ir armando lo que tenés hasta que funcione. Cuando funciona, te deja comprar más materiales, agregás o cambiás algo. Hay una cosa mecánica, es como construir una máquina. Porque una empresa, por más que uno diga que es un conjunto de personas, es una máquina: un conjunto de elementos que tienen ciertas interacciones y vos las estás armando como una assembly line donde entra plata, tareas y cosas para hacer, y un output que es lo que resolvés y lo que te queda de los gastos de manejar la maquinaria.

Una empresa, digamos, que sea una maquinaria, te deja entender que es mucho más que simplemente un producto digital que hace plata. No es fácil tener un producto que tiene éxito en el mercado, pero incluso si lo tenés, escalar la empresa no es fácil. No es que Zuckerberg la pegó con una red social y eso pagó todo. Sí, obviamente es una parte fundamental, pero llegar a armar una empresa con decenas de miles de empleados requiere un millón de decisiones todos los días, todo el tiempo, para que la empresa crezca, no se funda, no explote y siga andando. Es difícil, hay muchas cosas que se tienen que hacer.

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El momento fundacional

Empecemos de cero, no vayamos a meta. ¿Cuál es el momento fundacional de una empresa? Para mí, el momento en que una empresa nace es cuando hacés el primer hire, el primer empleado. No es ni cuando te armás la LLC, ni cuando tenés el dominio, ni siquiera cuando tenés la primera venta. Porque podés manejar un negocio con una venta, vos y un co-founder por muchísimo tiempo, y si tenés un freelance es lo mismo. El momento donde decidiste construir una empresa, donde vas a decir "voy a construir la máquina", es cuando elegiste tener al primer empleado.

Esto me pasó a mí, porque yo creé Silver hace mucho tiempo, ya voy a hablar un poco de eso, pero para mí el momento fundacional fue cuando dije: "¿Estoy listo para comprometerme a que Silver.dev sea una empresa? ¿Estoy listo para esto?" ¿Y por qué es una decisión grande? Porque cuando contratás a un empleado, por ahí le estás pidiendo que renuncie a un trabajo. No le estás diciendo "te contrato dos meses y te vas", eso es un freelancer. Le estás diciendo: "Voy a crear una experiencia de empleabilidad para vos, que por ahí te dura años, tres, cuatro años." Entonces, estoy haciendo el compromiso ahora de lo que estoy haciendo. Sería muy irresponsable contratar a alguien y a los dos meses decirle "che, no me gustó, chau". Yo no lo haría, yo no contrataría así.

Cuando decidís contratar a alguien, estás asumiendo el compromiso, empezás a decir: "De acá no me puedo borrar, soy el capitán de un barco y si me voy se hunde, no puedo hacerle esto a la gente." Y tiene una responsabilidad financiera. La plata al principio la vas a tener que poner vos de una u otra manera, porque aunque tengas un producto que hace plata, esa plata no la podés sacar del negocio. Ahora tiene que quedarse en el negocio para dar un colchón, para pagar sueldos, para mantenerse por un largo tiempo. Cuando contratás a alguien no es solo que "uy, este mes me va a costar dos mil dólares", sino que estás pensando en al menos seis meses. O sea, al menos seis meses de la plata que vas a tener, entonces ya multiplicás por seis tu compromiso. Decidir contratar a alguien por ahí te cuesta 12 o 15 mil dólares del rango barato, porque si hablás de un programador o algo más, se van multiplicando los números.

Contratás a alguien, empiezan estos gastos y se da vuelta el reloj de arena. Antes era "a lo sumo no hago plata, hago otra cosa". Ahora es "tengo que hacer plata, porque si no, se hunde". Empezás con la responsabilidad operativa de hacer plata todo el tiempo. Es algo medio loco. A veces pienso por qué la gente como yo hacemos estas cosas, porque cuando estás solo, es muy fácil ser negligente. Es muy fácil decir "este mes no cobro, pero mirá, animé todo el mes". Es mucho más fácil hacer eso que cuando contratás a alguien y decís "ahora tengo que hacer que ande, porque otra gente depende de mí". Sí, está toda la idea de la familia y todo eso, pero los founders en general les importa mucho que a los empleados les vaya bien. Yo quiero que tengan éxito ellos. Entonces, no es una joda para mí decir "asumí este compromiso y ahora tengo que trabajar para asegurarme que esa gente va a estar bien". Y eso yo creo que es un motivador a trabajar más, no menos. Es una presión sana, dentro de todo sana, te puede matar, no es mi caso, pero es una presión que te mueve.

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El origen de Silver.dev

Yo mencioné que Silver no nació como empresa cuando contraté a Santi, pero como dominio existe desde 2020 y plata hace desde 2020. Me causó gracia cuando creé Silver, que era en medio de la pandemia, nadie estaba laburando, yo estaba entre trabajos, y me acuerdo que creé Silver y dije: "Voy a hacer una agencia de recruiting para ayudar al talento." La primera persona a la que le mostré esta idea me dijo: "Suerte con eso, van a fracasar todos." Se indignó, me gritó, me dijo que le robé la idea porque quería ser una consultora. Esto no es una consultora, es una agencia de talento. No, terrible.

Eso es una de las cosas que va a pasar: hacer una empresa no es cool. Mucha gente va a pensar que te vas a fundir y tienen razón, y mucha gente va a decir que es una boludez lo que estás haciendo. Y probablemente tengan razón, eso es lo más loco, porque probablemente sea una boludez lo que estás haciendo. Pero aún las cosas legítimas empiezan con una boludez.

Yo trabajé como dos o tres años mientras estaba en OpenSea y Robinhood como empleado, era un side gig para mí. Hacía plata, me iba muy bien, de hecho, hice mucha plata con eso, con muy poco esfuerzo, pero no escalaba. En un momento volví a Argentina, mayo de 2023, un quilombo, no tenía casa, no tenía muebles, no tenía escuela para Luna. Sentí el pico, sentí algo, un calling. Me daba mucho miedo agarrarlo porque recién llegaba, pensaba que debería ordenar las cosas acá en Argentina antes de ponerme. Pero hubo un momento que recibí como una señal, empecé a escribir contenido en Twitter, el cambio de administración de Elon creo que me ayudó un montón, empecé a tener tweets de un millón de views, un montón de cosas. Yo hacía mucho coaching en esa época y se me llenó la gente de coaching, un montón de gente interesada en lo que hacía, en lo que estábamos trabajando. Lo tomé como una señal de que era el momento para hacerlo.

En mayo volví a Argentina y para agosto empecé a tener cinco o seis clientes apareciendo todos de golpe gracias a mi actividad en Twitter. Empecé a trabajarlos y dije: "Tengo la mitad de mi trabajo en coaching, la mitad en recruiting, voy a contratar un recruiter que se encargue de la parte de sourcing y recruiting para empresas, el B2B, y yo trabajo el B2C." Empecé a contratar y digo: "No sé nada de recruiting, pero nada, nada." Busqué en redes de referidos si había una recomendación, alguien me recomendó a Santi Barraza. Era un jueves que tuve 14 reuniones en el mismo día, él fue la número ocho, entró a la reunión, yo ni sabía quién era él, le digo: "¿Cómo te puedo ayudar?" No tenía sistema, no tenía nada. Reperdido, muy improvisada toda la entrevista, pero al final le dije: "¿Trabajaste? A ver el inglés, ¿dónde trabajaste? Recruiting para Uber, listo. ¿Cuándo querés empezar? El lunes, listo. Sacaste trabajo en la oficina, nos vemos el lunes." Ese lunes es el día que nace Silver.dev: el 14 de agosto de 2023, cuando entra Santiago Barraza, estoy comprometido, contraté a un empleado.

A mi mujer no le gusta mucho que me acuerde tan bien de esa fecha, cuando siempre me olvido del aniversario, los cumpleaños, pero bueno, 14 de agosto, 14 de agosto.

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Primeros pasos y desafíos operativos

Cuando contratás a un empleado, te das cuenta de todo lo que tolerás para vos mismo, que no podés hacer con otras personas. Tener empleados es más que simplemente un compromiso de pagarles plata o darles tarea. Siempre está el tema: si contratás a alguien y no tenés tareas para darle, el otro va a estar contento un mes, después se te va. Tenés que crear una experiencia laboral. Es una de esas ficciones que hablan en el episodio de La Caverna: la gente quiere sentirse bien con el trabajo que hace y es importante. Para mí está bien eso, no es que está mal. Pero hay que crear ese employee experience.

Cuando entró Santi, ¿yo qué tenía? Nada, no tenía nada. Desde el vamos, nace el payroll cycle. Tengo que decidir: ¿cuándo le pago? ¿Le pago cada dos semanas como en Estados Unidos o mensualmente? Bueno, en Argentina se paga mensualmente, digo eso. Pero, ¿cómo lo administrás? ¿Lo hacés a mano? ¿Todos los meses te juntás a las 8 o 10 de la mañana del último día hábil? ¿El último día hábil o de calendario? ¿O el primer día hábil? Y ahora empiezan a pasar todos estos problemas, que tenés que pensar todos los detallitos espantosos de finanzas y operativos, porque no hay nadie más que los haga. Los tenés que hacer vos.

Tenés que pensar no solo en el ciclo de pagos y el método de pago, ayudarlos a todo eso. Tenés que pensar en las finanzas de tu negocio. Porque yo dije antes, tenés que tener margen para poder pagar salarios, pero ahora no podés tener el negocio como lo manejás personalmente, tu cuenta de PayPal cobrando una plata que te la gastás en cualquier cosa. No, ahora hay que separar las finanzas personales de las del negocio. Yo, desde que nació Silver, no saqué plata. Si saqué algo fue por error. Siempre digo que trabajo en Silver por la comida, porque Silver me paga la comida, pero no saco la plata. La plata personal y el negocio tienen que estar bien separadas.

Tenés que hacer un poco de disciplina, porque todos los seres humanos, especialmente con nuestras finanzas personales, tendemos a exagerar nuestros ingresos y subestimar nuestros gastos. Decimos: "¿Cuánto estoy gastando en suscripciones tipo Netflix? 30 dólares." Después mirás y son 95. Bueno, en las personales no importa, porque en general está muy por debajo de tus ingresos tu gasto. Pero cuando tenés un negocio, ya no funciona más eso. Ya no tenés ingresos estables, tenés ingresos volátiles, más impredecibles. Y si decís: "Este mes hago 20", en realidad hiciste 5. Y si decís: "Yo gasté 3", pero en realidad gastaste 15, te fundís. Ahora no podés joder más. Se pudre todo. Tenés que ser mucho más disciplinado con ver cuánto entra, cuánto sale, por qué. Y controlar mucho la plata.

¿Sabés una cosa que pasa con la plata que es muy interesante? La plata que sale es fija e inamovible. Y la plata que entra es volátil. Porque los salarios los tenés que pagar a tiempo. No está el "che, un cliente no me pagó, así que te puedo patear". No, no existe eso con los empleados. Tenés que pagarle a tiempo, ese es tu compromiso. Pero la empresa a la que le diste un servicio capaz no te paga. Yo tengo muy poco índice de incobrabilidad. Hasta la fecha hay solo una empresa que decididamente no me pagó por los servicios que di. Pero que me paguen tarde, te diría que más de la mitad. Que te pagan uno o dos meses tarde es muy común, todos patean eso, hay muchas razones para patearlo, a veces porque te hacen tasa, a veces porque no pagan un precio por hacerlo tarde, entonces no les importa. A veces porque sueñan que no te vas a acordar, que pasa también, te olvidás. Yo a veces le digo: "Uy, a este no le cobré nunca, no le mandé la factura." No sé, se hacen los boludos. Entonces ahora tenés que pensar en cobrar. Parte de tu disciplina es asegurarte que la gente que te debe plata, te pague. Tenés que estarle encima, hincharle los huevos, mandarles mail. Porque ellos no te quieren pagar y vos sí tenés que pagar. Es una cosa totalmente injusta.

De ahí viene el margen: necesitás margen operativo porque es difícil cobrarle a gente. Yo siempre digo: tus egresos son fijos y onerosos y tus ingresos son volátiles y caprichosos. Lo que sale tiene que ser y no se puede joder. Y lo que entra puede ser, no sé, no tengo ganas, una cagada.

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Cultura, onboarding y hábitos

Después viene, bueno, echar. Parte de esta experiencia de onboarding. Yo quiero rechazar echar oficialmente. Mientras más tiempo pueda retrasar echar, mejor, pero si existe en todas las empresas es porque es necesario. Es lamentable, pero somos unos animales y siempre hay problemas en la oficina de cultura, de compensación, de criterios y siempre hay que manejarlo. Hoy en día no tengo una persona que hace HR, pero yo soy HR. Entonces, tengo que pensar en qué pasa cuando la gente está descontenta, cómo se arreglan los pagos, la dinámica de trabajo, los horarios, la cultura, un montón de cosas. Todo eso ya se ve en el onboarding. Santiago sabía que se estaba metiendo en un lugar donde no había nada, pero bueno, está bien, era el principio. No es lo mismo cuando ya vas creciendo y vas tratando de atacar un pool más grande de gente, con más experiencia, con experiencia en empresas grandes, que te empiezan a evaluar por qué tan bueno es tu onboarding, o empiezan a sentirse bien si las cosas se hacen bien.

Esto de cómo les vas a pagar. Ya desde el vamos, empresas en mi porfolio a veces le piden un invoice a la gente para cobrar. Es como, ¿cómo les llega la plata? Y ya es un problema, especialmente en Argentina. ¿Cuántas vacaciones das? ¿Cuál es tu criterio de días de enfermo? ¿Qué días son remoto o no? ¿Qué pasa los cumpleaños? ¿Hay fiesta de fin de año? Son un montón de cosas que como empleado pensás que son boludeces, pero ahora te toca hacerlas. Y primero las tenés que hacer. Y segundo, no sabés hacerlas. Se pasan las dos cosas y tenés que tomar decisiones sobre todas. Feriados argentinos o americanos. On-site, hybrid o remote. Tenés tres empleados, ¿se pueden tomar vacaciones todos a la vez? Odio todo esto, es una cagada. Pero bueno, tenés que ir pensándolo.

Yo particularmente tengo una política de que se hable todo, que la gente hable las cosas que quiere cambiar e ir trabajándolas a medida que son necesidades para no empezar a armar esquemas falopa rígidos, que después no sabés si la gente los quiere. Hay que construir consenso, toma tiempo. En general, voy armando las cosas a medida que son necesarias. Va a ser parte de cómo pensás, porque después vas a empezar a entrevistar a la gente, la gente te pregunta por estas cosas y si le decís "no tengo idea", te dicen "estos tipos están recrudos". Entonces tu talent pool se va chicando y empieza a generar ruido y problemas.

Cuando contraté a Santi, no había nada, o sea, nada de esto. No tenía ni cómo pagarle, no sabía ni cómo le iba a pagar. La plata había, pero no sabía el mecanismo con el que mi plata le llegaba al bolsillo a él. Y encima yo ya era de oficina, esa fue una decisión que tomé desde el principio, tenía un co-work, seguimos en el mismo co-work, que es AreaTres, y dije: "Bueno, este es un trabajo de oficina, vamos a hacer cuatro días en la oficina y un día afuera", en gran parte porque yo todavía estaba ordenando quilombos de la casa, recién me había mudado de país, en gran parte porque estaba empezando a retomar el podcast y yo grabo los podcasts los miércoles, entonces, si yo no voy a la oficina, ¿para qué le voy a pedir a Santi que vaya a la oficina? Pero fíjense lo que pasó: esa era la dinámica lógica de ese momento, ahora somos nueve personas, no tiene mucho sentido mantener eso. Las políticas que hacés repercuten a lo largo del tiempo y pierden el sentido original de por qué las pusiste.

Yo quería que la gente venga a la oficina, había que vender eso en 2023. Cuando lo ponía en Twitter, me puteaban. Al menos vamos a hacer algo básico que hacen los americanos, que es desayuno y almuerzo en la oficina. Perfecto. Hay desayuno, la gente viene, come, toma el café, trabaja desde la oficina y está todo bien. Esto es algo raro que me parece que las empresas argentinas no saben resolver: quieren que la gente vuelva a la oficina y yo les pregunto, "¿y cómo hacés con el tema de la comida y todo eso?" "No, que cada uno se arregle." Y bueno, por eso no quieren ir a la oficina, porque tienen que ir, pensar en el Rappi, cocinarse, armar un tupper. Todas las decisiones que tomás van generando una cultura y unos hábitos en las personas.

Con Santi, el sonido de la empresa, no había esquema de darles computadoras a la gente. Yo no tenía proveedor, no tenía nada, ni lo pensé. Le dije: "¿Tenés cómputo?" Y me dijo: "Sí." Listo, ya está, es una cómputa, ¿qué puede fallar? Pero pobre Santi vino a la oficina y tenía una... no sé, Mac no era, que es lo único que importa. No sé qué era, no me importa qué era. Santi cuenta que un día estoy al lado de él, estamos trabajando en algo, y él dice que yo miré con desdén su computadora, así con una especie de desprecio universal. Me paré, no dije nada, me fui. Volví a los 40 minutos y le dije: "Acá tenés una computadora nueva." Y sí, no me gustaba que trabaje con eso, no quería que la cámara chota que tenía la vean los candidatos. No quería que el tipo tenga una cómputa de baja calidad cuando habla con candidatos de alta calidad. Entonces fui y le compré la computadora, y de ahora en más, política nueva: proveer la computadora para todos. Entonces están todos con Mac.

Por eso digo que contratar es muy oneroso, porque no es solo todos estos compromisos monetarios. Tenés que encargarte de todas estas cositas, de pensar estas políticas, de ejecutarlas, de que funcionen. Porque podés decir: "Me recibo un empleado full time", y después te dice: "Sí, pero necesito cuatro semanas de vacaciones al año." Y le digo: "Bueno, pero si vos te tomás cuatro semanas, ese mes lo tengo que trabajar todo yo, lo tuyo, no me sirve." Y empezás a pensar: "Uy, necesito dos." Ahora, si tengo dos, me cuesta mucho más, mi presupuesto es menor. Y empiezan a aparecer un montón de minucias de cómo armar la máquina bien. Que no es lo mismo que atar todo con alambres, que trabajo remote. Eso es un gran problema del remote, porque el remote se lavó las manos de todas estas cosas que hay que pensar. Dijo: "Vos trabajás desde tu casa con tu compu, yo no sé nada de vos, el día que te vayas no hay, las vacaciones no te las pago." Decidieron no pensar en todas las experiencias laborales. Por eso tiene rotación alta el remote y tiene un montón de otros problemas.

Como es tan oneroso contratar a alguien, yo digo: no contrates hasta que sepas necesariamente que tenés que contratar, porque es un quilombo. Me ha tocado a startups que me dijeron: "Uy, levanté ronda, quiero contratar." Le digo: "¿Tenés prueba de market fit?" "No." Entonces no contrates a nadie.

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Cultura y valores

Habla mucho de esto del remote, de la oficina, de qué hacés. Y tiene que ver con la cultura. Todas las decisiones que tomás en un onboarding tienen un componente procesal, digamos, si le das computadora o no, qué fecha, qué día les pagás, cómo cobran. Hay una parte que es concreta, operativa. Pero también empiezan a ser la cultura. Cómo proveer la computadora es algo que muchas empresas no hacen para los recruiters. Muchas sí, las startups sí, pero en general porque contratan poco. Pero las agencias independientes no suelen dar computadora. Entonces, nace una cultura cuando hacés eso. Empezás a decir: "Yo lo que hago no es igual a lo que hacen los otros", y va a atraer y mantener a gente distinta a la de otros lugares. Empieza a formarse un ADN propio.

Peter Thiel tiene un artículo muy interesante, es muy divertido, léanlo, que dice que las empresas no tienen culturas. Las empresas son culturas. Es lo único que tienen las empresas. Y que si tenés una mala cultura, la empresa está mal. Tenés que ver de cambiarlo y por ahí ya se murió la empresa. La cultura es lo único. Ni siquiera es lo más importante, es lo único. Cada persona que elegís para que venga a tu empresa tiene un ADN. Trae algo: su actitud, sus hábitos, su forma de trabajar. Todo eso va armando un set único de personas y dinámicas. Vos como líder y como dueño de una empresa, tenés que pensar cuál es el efecto de la persona que entra en todo el equipo, en toda la dinámica.

A nivel cultural, lo más importante que decidí para Silver es que sea una empresa on-site. Los recruiters venían de cuatro años de trabajar completamente remoto, mucho más remoto que los devs todavía. Era realmente cuesta arriba decirle a alguien: "Se acabó el remoto, ahora es en la oficina." Literalmente el 100% de los recruiters que entraron venían de trabajar remoto. Ahora tenemos cuatro. Todos tenían remoto en el trabajo anterior. Es uno de los cambios más grandes que tienen que hacer. Les da un poquito de shock. Además, ni siquiera es que hicimos la parte blanda de primero hybrid un día, después dos. Acá hubo cuatro días en la oficina y ya está. Pero la gente se adapta porque hay comida, porque está todo resuelto y porque se van armando dinámicas.

Al momento de contratar, el 80% de las personas que entrevistan o ven una oferta, cuando los contactamos para entrar a Silver.dev, nos dice: "Yo quiero remoto." 80%, un montón. Pero hay una decisión del ADN de una empresa, de gente que quiere trabajar en persona. Y lo que se forma en la oficina no lo tiene la gente que no se forma en la oficina. No es lo mismo. Se trabaja mejor, más rápido, más humano, se itera más rápido. Vamos a hablar de eso también.

Esto es lo que mejor me salió de Silver. Pareció muy caprichoso cuando lo hice, pero yo me re divierto en la oficina. Empecemos con que es re importante. Hablo con todos. Todo el día me siento al lado de alguien y veo cuál es tu obstáculo hoy y los ayudo con algo. Si fuese una meeting de 15 minutos hecha para el día siguiente porque hoy estás ocupado, no pasaría. Para mí, mis peores días son los días que trabajo desde casa. Los odio, los odio. No los quiero más.

La cultura de una empresa es como un mix de un montón de decisiones mecánicas. Lo de la oficina es muy grande, pero también hay cosas más blandas, como cómo pensar ciertas cosas, cómo las comunicás, la famosa misión de la empresa o los valores de la empresa. Yo fui un poquito cínico siempre con el tema de los valores de las startups. Porque siempre las startups ponían valores que para mí caen en tres buckets. Los errores de los valores de las empresas. Uno es que no son valores. Ese es el más común de todos los errores de las empresas que ponen valores. Porque un valor es algo que vos apreciás a costa de otra cosa. Y hay gente que pone: "Mi valor es technical excellence." Sí, pero ¿qué das a cambio de eso? No es un intercambio. Un valor es algo que hacés, aun cuando en ciertas circunstancias te cuesta algo por un precio. Por ejemplo, podrías decir: "Es importante la calidad sobre la velocidad." Bueno, eso sí es importante. Quality over speed es muy importante como decisión. Porque alguna vez alguien te va a decir: "Che, quiero empujar esto a producción como está." Y otra te va a decir: "No, esto no está bien en calidad, no lo empujamos." Y eso es un valor.

Muchas veces los valores de las empresas se ponen aspiracionalmente. Dicen: "Tenemos este problema, pongamos el valor para que la gente lo sepa." Eso es lo que es muy preocupante de la frase de Google, "don't be evil". ¿Qué significa? Que la gente estaba siendo evil y tuvieron que ponerlo para arreglarlo. Esa fue su visión. Yo creo que sí. Ese es el problema de Google.

Con Silver entendí mucho más cómo se arman valores, cómo te ayudan a pensarlo y a comunicar cosas. Porque a las semanas de empezar con Santi, ya empezó a haber decisiones con Santi y con el otro empleado que fue de ventas, Scott. Empezó a haber decisiones que ellos tienen que pensar en el momento de un espacio muy poco estructurado, con mucha ambigüedad. Y no me gustaban. Decisiones que no me gustaban. Y yo tengo que decir: "Bueno, cuando te encontrás con este tipo de situaciones, estos son los principios con los que espero que operes. Espero que tomes este tipo de decisiones, porque no puedo cubrir todas las cosas en un rulebook, en un handbook. Tengo que decirles: 'Así es como trabajamos nosotros.'" Eso me sirvió un montón.

Yo escribí los cuatro valores de Silver.dev, que son:

• Results-based: nos basamos en resultados.
• Radical authenticity: nunca mentimos, siempre decimos la verdad.
• Force of nature: somos imparables y queremos que todos alrededor nuestro sean imparables. Nos volvemos más fuertes nosotros y todos.
• Clean shop: siempre cuidamos los intereses de todos y no promovemos operar con conflictos de interés o con problemas, con cosas que no van.

Todos estos valores que elegí son resultados de ejemplos concretos que pasaron en la empresa. No es que un día me senté y dije: "Voy a escribir como si fuese para el podcast." Es literalmente: "No, esto es como evaluamos las cosas." Porque cuando vine a esta situación, tuve que explicarles cómo quería que reaccionen. De hecho, en nuestra página de Values, cada uno tiene un ejemplo concreto de lo que nos pasó y cómo espero que una persona de Silver reaccione.

Los valores son esta herramienta de comunicación, de poner unos principios. Y después vienen otras cosas que te das cuenta cuando armás una empresa. Una de esas es que tus hábitos y tu personalidad y tus fallas se van adoptando por toda la gente que trabaja en la empresa. Vos como líder o como persona clave de una empresa, lo que hacés es que la gente te copia, aunque sea empáticamente o por osmosis. No es que lo piensan, pero pasa. La gente naturalmente empieza a copiar cómo pensás vos. Y si sos una persona ansiosa o estimulada, yo soy un tipo de personalidad neurótica ansiosa, todos se ponen ansiosos. Y es como: "Uy, me tengo que cuidar. Porque si yo me pongo ansioso, los mato a todos." Si sos jodón, todos se animan a joder. Yo soy un tipo muy jodón, hago muchos chistes. Y bueno, a veces lo permitís. A veces tenés que pensar en cómo te frenás a vos, porque sabés que es una parte un poquito tóxica de tu personalidad o por ahí que no te trae los resultados que querés.

Por ejemplo, en Silver, si tenés razón y tenés huevos, podés decir lo que quieras a cualquier persona. Si decís: "Esto lo voy a hacer así, me voy a encargar yo y vas a ver que tiene los resultados", podés contestar a cualquiera. A mí me apuran los pasantes. Los pasantes que vienen acá, un pasante, una chica que es Luz, vino tres meses y me apura, me pide cosas. Me dice: "¿Cuándo vas a hacer esto?" A veces estoy clavándome una tostada y la Lead Recruiter me exige resultados: "¿Cuándo vas a resolver estos problemas? ¿No ves que no puedo trabajar?" Me apuran todos, me apuran todos. No voy a decir que el editor, el editor del podcast, pone un poquito de presión cuando estoy atrasado en el cronograma de contenidos. Y no voy a confirmar ni negar que este episodio está grabado fuera de horario bajo mucha presión.

Una lección que me gustó mucho de armar una cultura de empresa es que cultura es lo que dejás pasar, o sea, es lo que permitís que pase. Vos no controlás lo que la gente hace, pero sí podés controlar lo que la gente no hace. Entonces una cultura es sobre poner límites. Ves qué es lo que está pasando y decís: "Esto no puede hacerse más." Como empleado en general, tenés una dinámica de que pensás que cualquier cosa que no te reten, la podés hacer. Y todos van armando una construcción ficticia: "Che, el otro se mandó esa cagada, o hizo eso, o hace esas cosas, y no le dijeron nada. Si ese puede, yo puedo." Por eso lo que permitís es lo que termina volviendo a ser común. Ahora, si alguien hace algo y lo retan, nadie más lo hace. Es muy importante eso. Son las reglas reales de convivencia, de socialización, de operación de una startup.

Por ejemplo, como empleado, decís: "Acá hago cualquier cosa, dejo mi escritorio hecho una mugre, por ejemplo, y nunca me dijeron nada. Sé que no pasa nada." Pero te puedo asegurar que todos los founders ven el escritorio con mugre y dicen: "¿Qué hacemos con esto?" Lo piensan, lo ven, somos muy sensibles a este tipo de cosas y decimos: "Ese escritorio con mugre va a ser 20 escritorios con mugre. ¿Cuándo le digo esto? ¿Le digo ahora? ¿Se lo digo a un público? ¿Lo hago una política? ¿Cómo lo trabajo?" Todo lo que se ve. Hay mucha visibilidad de todas las cosas que hacen los empleados, pero no siempre es fácil arreglarlo ni a veces el timing de cuándo arreglarlo es un tema. Me ha pasado. Hay cosas que he tenido que decir: "Bueno, esto no va más", y esperé tres meses más porque dije: "Molesta un poco", y después "molesta medio", y después "molesta mucho", y dije: "Bueno, ya está, ya lo corto." Es importante ver esas cosas.

Mi visión sobre la cultura, o la cultura que quiero armar con Silver, es que para mí una cultura de trabajo es sobre los hábitos. Tenés que controlar el ritmo de todos. Es como un pacing, ¿no? Estamos todos en un barco, todos remando, y tenemos que hacerlo todos como a la misma vez. Un poquito de sintonía tiene que haber, un ritmo tiene que haber. No podés tener gente que llega a las diez y media y gente que llega a las nueve. No, yo no lo puedo permitir, no me gustó nunca ninguna startup a la que trabajé que se haga eso. Para mí todos tienen que ir al mismo ritmo, porque genera como un pacing. Por eso en Silver trabajamos de nueve a diecisiete. Sé que los programadores viven en una nube de pedos, pero en general toda la gente que entrevista conmigo me dice: "¿Y los horarios cómo son? ¿De nueve a dieciocho?" Yo digo: "Uh, puta, le podía sacar una hora más a todo lo mío." Pero no, porque no me interesa tanto esa hora extra que por ahí no es tan productiva. Sí me importa el nueve a diecisiete. Y cuando digo nueve a diecisiete, es nueve a diecisiete. No es nueve y media a cuatro y media. Es de nueve a diecisiete. Y eso se tiene que cumplir, porque el hábito y el ritmo es lo más importante.

Uno de los desafíos de armar una cultura también es que tenés que diferenciar lo que es y lo que podés construir de lo que uno aspira. Porque si no todos dijésemos: "Ah, yo quiero la cultura de XAI de Elon, donde tenés a PhDs de la puta madre laburando ochenta horas por semana cobrando menos que el mercado. Yo quiero eso." Bueno, no lo podés hacer. Yo no puedo inspirar a la gente para trabajar de esa manera con esas credenciales. Tenés que ver lo que podés hacer. Tenés que ser realista. Además, tenés que observar. Tenés que observar el equipo que tenés ahora. Tiene mucho de observación, de mirar qué es lo que hacen, cómo trabajan, qué es lo que no te está gustando, qué es lo que estás haciendo. Es como que los tenés que cuidar. Tenés que ser realista, tenés que ser práctico, tenés que ser orgánico. Y lo que digo yo, mejor que todo esto, tenés que ser auténtico. No podés pensar en una cultura para tu empresa copiada de otra empresa. No se puede. Y además queda para el orto. Los empleados no pueden conectar con algo que es falso o trucho.

¿Cuántas veces escuché a un empleado decir: "Le agarró delirio místico al founder y quiere ser Elon"? No va. Tenés que ver lo realista. No significa que no tenés control y que no podés subir la temperatura o pisar el acelerador. Pero tenés que ser realista de lo que podés inspirar, de lo que expresa tu sentido y lo orgánico que querés hacer de tu empresa.

Es raro esto, porque cuando entrevisto gente, mucha gente me dice: "Quiero una buena cultura de la empresa." Y yo les digo: "¿Qué es una buena cultura?" Y no me saben responder. Pero ¿qué es bueno? Y terminan en una variación de una cultura que me hace sentir bien. Bueno, es muy difícil. ¿Qué empresas en Argentina tienen la mejor cultura laboral? Es difícil. Porque después las gastan a Globant por dar frutas, a Mercado Libre porque no hacen nada. Como que siempre falta algo. No es fácil decir qué empresa tiene una buena cultura de trabajo.

Los argentinos tienen un problema: no piensan tanto en la cultura porque todavía están bajo en la pirámide de Maslow y piensan mucho en subsistir y estabilidad. Pero los americanos piensan mucho en la cultura laboral. De hecho, dicen que la razón número uno por la que eligen una empresa u otra es la cultura de la empresa. Es la número uno. No es la plata, es la cultura de la empresa. Muy importante.

Algo más que dice Thiel, que me gusta mucho, es que una cultura es como un conjunto de radicales, evangelistas radicalizados que sienten que se están poniendo al mundo en contra. O sea, un conjunto de fanáticos. Él dice que es como una secta. Dice: "Es como una secta pero la secta es mala porque se terminan matando." Él dice, lo opuesto a una secta es Accenture. O sea, literalmente dice Accenture. Un consultor que no le importa nada, que es un mercenario, etc.

Esto es algo que está funcionando en Silver. Decimos que es como un culto, una secta. La gente que trabaja en Silver en pocos meses empieza a cambiar cómo habla, cómo piensa, cómo evalúa el mercado, cómo evalúa el talento, cómo trabaja. Se radicaliza. La gente se radicaliza. Tenemos lemas internos que no se pueden hacer públicos porque serían incomprensibles y malinterpretados. Los empleados que estén escuchando esto saben cuál es nuestro lema interno. Me acuerdo que uno de los últimos empleados que entró a Silver, a la semana le hacemos un chiste y ella dice: "Che, ¿me metí como en una secta ahora?" Y era un meme que hicimos internamente de tipo el empleado dándose cuenta que entró en una secta. Y la semana siguiente salimos en r/devsarg y el top comentario, que siempre me putean ahí, decía: "Cuidado con los de Silver. Esos son una secta." ¿Saben el orgullo que me dio ese comentario? Yo estaba chocho y todos adentro riendo de esto. Decía: "Sí, somos una secta. Buenísimo. Estamos nosotros contra todos los demás." Y esa es la sensación que hace que estemos todos juntos, que trabajemos un montón, que queramos resultados y que nos sirva y que, bueno, a la larga la gente no se va a querer ir porque vamos a tener éxito, porque nos va a ir bien y porque tiene sentido lo que estamos haciendo.

Cultura es como ser capitán de un barco. Tenés una tripulación y vienen las olas y vienen los problemas y vos tenés que ir para adelante y tenemos que estar todos juntos remando en la misma dirección. Por eso, cuando la gente arma el debate remote/on-site, yo no escuché nunca una empresa remote que hable así de su empresa, que hable con pasión, que diga que es una secta. No lo veo.

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Ventas, plata y delegación

Dejemos la falopa de la cultura, todos los softs, vayamos un poco a los bífes, a la parte carnosa de armar una empresa, que todas las personas que dicen "quiero armar una empresa" buscan dos cosas: o estatus o plata. ¿Cómo hacés plata con una empresa? Esa es la parte linda porque el premio de armar todo este quilombo es que en algún momento vas a cobrar o al menos tenés buenas chances de cobrar.

Una empresa es esta máquina de hacer plata, es una empresora de plata. Esa es medio la idea de armar una empresa y no hay que olvidarse nunca que este es el objetivo de una empresa: hacer plata. No hacés una empresa para mejorar al mundo. Podés tener una misión que te da la energía, la voluntad y la guía de qué es lo que vas a hacer, pero la empresa es una máquina de hacer plata y si no hace plata, no sirve. Así que siempre tenés que pensar cómo hacer plata. Y para hacer plata tenés que tener clientes y para tener clientes tenés que hacer ventas.

Hablamos mucho de ventas en el episodio de ventas digitales, de cómo afrontar la parte técnica, pero más allá de cómo vender, tu laburo número uno como emprendedor, como dueño de una empresa, es vender. Número uno, lo más importante, supera en criticidad a todo el resto de todas las responsabilidades porque si no entra plata, no importa qué tan buena tu empresa sea, te vas a fundir, no importa. Ahora, si entra mucha plata, te pueden mandar un montón de mocos, te dan nafta para decir: "Bueno, hice todo esto mal, la compensación está mal, la cultura está mal, la oficina está mal", la podés arreglar, con plata la podés arreglar, pero sin plata no podés hacer nada. Entonces, lo más importante, lo número uno, es la venta.

Obviamente, depende de tu servicio, depende de qué tan importante sea la venta, si hacés consumidor y depende de si eso hace que vos tengas que hablar con empresas, o tengas que hacer más marketing social y ver qué es lo que vas a vender, va a cambiar lo que hacés para vender, pero a nivel estratégico, ventas tiene que ser tu prioridad número uno de una empresa.

Silver tiene un largo camino de haber aprendido a hacer ventas porque, bueno, yo empecé con el podcast para intentar vender el servicio de coaching. No terminó funcionando para eso, terminó funcionando por otro lado, pero bueno, genera audiencia, reach, la gente me conoce, es como un trabajo B2C, que la gente me conozca. Y Twitter también es B2C, era para generar una audiencia, para que cuando yo quiera vender un producto, la gente lo vea y eso me trajo ventas orgánicas, orgánicas porque no es paga, pero es una venta producida de mi outreach y hacer conocer la marca.

En un momento, cuando armé la parte B2B de Silver.dev, me sentí muy inadecuado para hacer esas ventas porque nunca lo había hecho, no sabía qué herramientas se usan, la técnica, el recruiting, entre comillas también, pero ventas, no lo entendía, tiene muchas cosas que son similares, pero no era exactamente lo mismo. En un momento me sentí muy inadecuado y contraté a alguien para que trabaje en ventas y quería contratar a un especialista, una persona que tenía mucha experiencia en ventas y había trabajado en startups de recruiting, o sea, contraté a alguien que sabía exactamente qué hacer y cómo hacerlo para que yo aprenda. Mi objetivo de ese hire era que yo aprenda un poco en carne propia lo que aprendí del Jared Friedman de Descript, que lo había visto en 2014, de una frase de él que me quedó muy marcada: "Nadie vende mejor que los founders, ni el mejor vendedor del mundo que solo se dedica a vender, es su única tarea, no tiene distracciones, no tiene ninguna otra timba de problema y es su especialidad, su técnica es la mejor del mundo, no le gana nunca a un dueño de la empresa." Los dueños proyectan autoridad, confianza, pueden inventar términos de contratos en el momento, pueden ser flexibles y el empleado simplemente no puede.

Principalmente, una cosa que me pasa mucho, especialmente cuando empezás como vendedor founder, es que los dueños hablamos en un lenguaje de dueños, no tiene nada que ver con el lenguaje que tienen empleados con empleados. De hecho, la razón número uno por la que querría tener un empleado que hace ventas es para hablar con otros empleados de ventas, pero si es founder quiero hablarle yo, porque es más rápido, es más fácil de negociar, sale todo, yo la cierro en cuatro horas una venta de eso. Entre empleados es como "lo hablamos y lo reviso y le consulto y armo el paper y no sé qué", tarda mucho tiempo, eso es un garrón.

Esto es porque los empleados te hablan como desde la caverna, ellos ven la venta en gran parte como una tarea donde se refleja su contrato laboral, no es una tarea donde su objetivo primordial es vender la venta. Por más que la gente de ventas tenga comisiones y es mucho más orientada que otros roles, sigue estando lo primordial la relación laboral. Pero los dueños son mucho más estratégicos, mucho más resultados, prácticos. Podés dar descuentos, podés decirle que no a alguien, decirle que no porque no te gustó la cara, no me gusta, no me gusta la caseta, no te digo que no. Y el empleado te dice sí, toma tiempo y te lo presenta y te trata de vender y toma más tiempo.

No solo hay una desventaja o una diferencia entre vender como founder o como empleado, es que es muy difícil. Hay un corolario de alguien que contratás para vender en tu empresa que es que si vos sos el founder y no vendés, el que contratás después va a vender peor que vos. Y si vos vendés cero, el que contratás después va a vender cero. O sea, el corolario de que vos sos el founder va a vender cero. Pero la verdad es que tenés que hacerlo bien porque si no nadie más lo va a hacer bien. Porque nadie lo puede copiar de vos. Nadie puede ver cómo lo hacés vos para sacar su propia elección y su propia dinámica. Es realmente indelegable en una empresa entender las ventas. Es algo que no me gustan los programadores que a veces dicen: "Me busco un socio comercial y bueno, y si el comercial no funciona, se les sale una raíz." Bueno, eso es lo que pasa con las ventas en general.

Eventualmente escalás y sí conseguís vendedores, account managers para B2B o para sociales es social media managers o brand o growth o hacés un montón de otras cosas. Pero acá vienen los problemas de delegar. Esto nos lleva a qué es lo que pasa cuando construís una empresa: en general, cuando tengas una empresa te vas a dar cuenta que todo lo que delegues va a andar peor. No solo funciona esto con ventas, que el mejor vendedor es el founder de la empresa. Casi todas las ramas o te diría hasta todas, inclusive legales, todas las ramas de una empresa, HR, accounting, office management, el mejor es el founder. ¿Por qué? ¿Porque son cracks de la vida? No, todo lo contrario, hacemos todo para el orto. Hacemos todo mal, pero tenemos algunas ventajas. No es intuitivo. ¿No sería mejor contratar un abogado para manejar los papeles? ¿Alguien de HR para hacer tu compliance? ¿Alguien office management para manejar la oficina? ¿Por qué te sale mejor a vos? ¿Por qué un founder es mejor en todo? Y yo lo resumo a que el founder tiene agency. Tiene la capacidad de ejecutar el cambio que quiere en cualquier momento. Entonces tiene mucho poder porque tiene mucha más información que el empleado y tiene mucha más palanca.

Por ahí un empleado habla con una empresa y la empresa le dice: "Cobro 500." Y listo. Y dice: "Bueno, cobra 500, es muy caro, no lo queremos", sigue de largo. Un founder habla con una empresa y te dice: "Cobro 500" y te digo: "Te puedo pagar 250 y los otros 250 te los pago dentro de un año y hacemos esto." Y el otro te dice: "Sí, ah, sí, eso me sirve. Bueno, listo, cerramos ahora." Pero el empleado no suele entender que esas cosas son posibles, se pueden hacer, ni proyecta la confianza y la información es muy importante porque el empleado suele ver, el especialista suele ver la decisión como una unidad única: "¿Es la oficina buena para la cultura?" Y por ahí el founder ve: "Esta es la oficina, pero por ahí no es la mejor, por ahí hay otra que es 10% mejor si nos tomamos tres meses para buscarlo, pero si yo tengo tres meses eso, el rendimiento de mi empresa baja 20% porque veo que operaciones está por explotar." Entonces es muy distinto eso. El founder tiene otra información y toma otras decisiones y está dispuesto a poner otros precios y a generar otras palancas.

El emprendedor es mejor en todo, es mejor en todo. Hay excepciones, obviamente, pero en general suele ser así. Quiero hablar de que la gente de la caverna piensa todo en términos de cómo lo puedo ejecutar de una manera en la que mi jefe no me rete. Es algo muy increíble, pero básicamente es: "¿Qué es lo que hago que hace totalmente indudable que no me puedan cagar a pedos?" Y eso es muy distinto a producir resultados, porque alguien que produce resultados hace 20 cosas, 3 salen mal, te tenés que comer la cagada a pedos, pero el neto es positivo. Y esa es una de las dificultades del emprendedor, que nosotros pensamos así. A mí me cagan a pedos todo el día, me cagan a pedos los empleados, los clientes, los candidatos, me cagan a pedos cuando cometo un error. Bueno, pero el empleado no suele pensar en esa dinámica.

Otra cosa que pasa con la delegación, otra razón por la que los founders son mejores que todos en todo lo que hace la empresa, es que los negocios son mejores que todos en todo lo que hace la empresa. Lo impliqué cuando dije que en la cultura los que hacen dueño lo copian todos o lo van adaptando a todos. Bueno, el servicio también. Que Silver.dev sea lo que es, es obviamente por mí. Otra persona no llegaría a Silver.dev que tenga entrevistas de live coding, que hable como hablo de los candidatos, de prepararse. Todo lo que hago es una expresión de lo que yo quiero que Silver se convierta. Es una expresión. Entonces, todas las cosas que hace otra persona por ahí tienen un punto de vista de lo que yo quiero, lo piensan desde ese punto de vista y lo que no es mío, no me gusta. No es mi identidad. Y en este sentido, el dueño siempre tiene la razón. Porque el dueño se está haciendo lo que yo quiero y lo que yo quiero es una expresión mía y lo que no es mío no me gusta. Y bueno, es injusto, pero es lo concreto.

El dueño casi siempre está en paz con las decisiones que hace, especialmente las decisiones que tienen algún tipo de costo que son reprochables desde un punto de vista de no rechazar a un cliente. Un vendedor nunca rechaza a un cliente porque le pagan una comisión por el que entre y yo por ahí miro del otro lado y digo: "Este no es el cliente que quiero en mi cartera. Luce mal, me hace lucir mal y si otra empresa ve esto me daría vergüenza y no quiero que esté." Y se acabó. Entonces, ¿quién tiene razón? El dueño tiene razón. Porque yo estoy haciendo lo que yo quiero. Esta es la ventaja de tener una empresa. Un poquito de privilegio tenés que tener. Y yo lo hago. Yo picanteo en Twitter, no puteo a la gente, en general no, pero bueno, el tuit famoso de "las vacaciones deberían ser ilegales". Yo no lo haría con la cuenta de la empresa. Es técnicamente incorrecto que una empresa diga semejantes declaraciones, las diga en joda, sátira. Pero la personal hago yo y yo sé que tiene un impacto en mi negocio. Podríamos debatir si es positivo o negativo, pero es yo. Y como es yo, me siento en paz con el costo potencial que tiene la ventaja de tener una empresa que haga ese tipo de tweets. Por eso digo que no es solo lo correcto, lo mejor o lo óptimo, sino lo expresivo. Y eso es lo que hace que el founder tenga más palanca.

Desde el punto de vista del dueño, especialmente por este tema de la expresión, casi toda delegación implica aceptar que algo se va a hacer peor. O se va a hacer peor técnicamente, o se va a hacer peor porque no tiene esta agency, esta agencia, este rebusque, o se va a hacer peor porque no es una expresión del negocio que vos querés hacer. Es una cagada y es inevitable. No podés escapar a esto. En el momento que empezás a contratar gente y a crecer, hay cosas que se van a caer y no van a salir bien.

Hablaba con una empresa amiga de este tema y me gustó un comentario que hacía: "Mirá, yo cuando empecé este negocio, lo empecé porque había empresas grandes que daban este servicio y era horrible. Aborrecía cómo trabajaban, lo lento que eran, el mal servicio que daban, era malísimo. Entonces yo empecé mi negocio y dije: 'Voy a dar un servicio buenísimo' y está funcionando, pero ahora quiero crecer. Empiezo a contratar gente y empiezan a pasarme las cosas que pasaban en esa empresa grande. Es decir, a medida que crezco pierdo la calidad. Ya no es más una cosa boutique de que lo resuelvo, lo trato con urgencia. Empieza a haber una degradación de la experiencia y bueno, si querés crecer, tenés que comerte este garrón, no hay vuelta que darle." Eventualmente, la empresa se vuelve en la corpo. Van apareciendo reglas que nunca hubieses pensado poner, pero ahora se volvieron como necesarias o prácticas o razonables y bueno, toda startup termina corpo. Toda startup exitosa termina corpo.

Esto pasa porque una empresa no es solo tu negocio o tu indiehack o tu emprendimiento, sino que es una organización, más que un lugar donde vos trabajaste y te pagan un sueldo. Es una máquina, es una organización que tiene que vivir sola. Es orgánica, tiene una parte dura y una parte blanda, pero es orgánica y tiene que apuntar a andar sola. No podés vos siempre ser el single point of failure de todo lo que pasa, porque si no, no crece nunca la organización. Siempre tenés que estar apagando un fuego, siempre tenés que estar trabajando para alguien más y vos tenés que armar la organización que ande sola. No digo todo, pero el 80, 90% tiene que andar sola, después necesitás un par de personas que dirijan el barco, pero bueno, en eso se producen de tu cultura, de tus operaciones, de tu negocio, de la gente que vas armando y tenés que empezar a hacer que todo eso ande y tenés que pagar precios, pagar precios de calidad, de velocidad, de identidad. Un negocio que anda sin vos no es más vos, se separa.

Esto también te indica cómo creés una empresa, porque si pensás una empresa como que vos sos la persona que está armando la máquina y para crecer tenés que poder hacer menos cosas, o sea, tenés que poder delegar y armar una máquina que haga las cosas sola, tenés que delegar para dejar de hacer cosas. No estás delegando para que las hagan mejor, sino para que vos no las hagas, porque no las hace mejor por el principio anterior. Entonces tenés que contratar para reemplazar las tareas que hacés vos y ¿cuáles contratás? ¿Tus más valiosas? No, tus menos valiosas. Contratás a la gente para las tareas que querés dejar de hacer. Esta es la razón principal por la que un founder o un emprendedor contrata a gente: para dejar de hacer cosas. Es mucho más terrenal y práctico que por ahí una visualización de "contrato a un empleado para que produzca el doble y se quede con la mitad". No funciona así. Funciona mucho más de este lado que digo yo, de contratar para dejar de hacer cosas. Obviamente hay una palanca después y vamos a hablar de la palanca, pero esto es muy importante.

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Palanca, crecimiento y exponencialidad

Una empresa tiene muchos ángulos. Tenés que delegar para poder crecer, para poder enfocarte en la más importante, pero a su vez, para poder contratar tenés que tener resultados porque tenés que tener responsabilidad financiera, tenés que tener plata para pagar sueldos varios meses, tenés que tener márgenes de utilidad porque además los empleados apenas entran no te hacen plata, te hacen plata después con suerte, si funcionan. Después el que te funciona se va, el que no funciona se queda, el que no funciona por ahí tardás tres o seis meses en tomar la decisión de desvincularlo. Necesitás muchos márgenes. Entonces no solo tenés que decir "tengo que dejar de hacer estas cosas", sino tenés que decir "¿puedo dejar de hacer estas cosas?"

Acá llegamos, hablo de desvincular y hablo de una de las cosas importantes que va pasando en una empresa. Estás delegando para dejar de hacer cosas, si seguís haciéndolas ya las personas no te sirven. Y no solo eso, sino que tenés que ver si su rol principal lo está cumpliendo y está funcionando porque una empresa es como un barco. Un emprendedor, el equipo dirigente como el capitán, son los capitanes, y cuando tenés gente que no funciona, el barco tiene agujeros y se está perdiendo agua y podés resistir bastante con gente que no funciona, pero se te va hundiendo el barco. Cada vez vas más lento, cada vez vas peor y te podés hundir y vos tenés que no permitir eso. Ahora viene una de las decisiones fuertes que es que tenés que aprender a despedir gente, tenés que aprender a desvincular la gente y bueno, es una cagada. Si ustedes se imaginan que es una cagada, es una cagada.

De hecho, el gran problema que tiene el mercado de talento no es que las empresas son crueles y despiden rápido, es al revés. Las empresas no son lo suficientemente crueles para despedir a la gente que no funciona. Es al revés la lógica. Por eso tantos valores de la empresa vienen con esta idea de "nosotros despedimos rápido". No es porque lo hacen, es porque no lo hacen y necesitan tratar de poner un valor para corregirlo. Es muy difícil desvincular a la gente porque la mayoría de la gente no es negligente, no es que tiene over employment y no aparece en el laburo. Esos son fáciles, esos los desvinculás en el día y no sentís nada. Pero hay gente que viene todos los días, que trabaja y le pone ganas y no rinde su departamento y si no rinde, el barco se te hunde igual y no sirve. Entonces tenés que tomar la decisión. Así que esa es una de las nuevas responsabilidades que viene de emprender.

Obviamente vienen más cosas que son difíciles de delegar. Dije que lo de ventas es difícil de delegar, contratación, despedir, no se puede delegar y después viene la marca. Especialmente cuando tenés algo B2C, pero B2B también tiene marca, todo tiene marca, que es cómo la gente percibe tu negocio. Qué difícil es delegar la marca porque eso es muy de tu identidad y más me pasa a mí. Tengo una marca muy vinculada a mi individuo. No es que está algo separado. Hay gente que me dice Silver directamente. Voy a una meetup y la gente me dice: "Ah, está Silver." Ni Gabriel me dicen. Soy Gabriel Silver. Como dice Guillermo Rauch, lo único que escala es que tu apellido sea el nombre de tu empresa. Es Rauch Vercel. Es Tim Apple y es Gabriel Silver.

Eso es muy difícil porque los negocios donde el founder es el líder son los mejores negocios y lo más difícil es de delegar y de abandonar porque sos la marca de la empresa, sos la marca. Hay algo muy curioso de todo esto. Mencioné este tema de que hago tweets personales que son duros que no lo haría desde el lado de la empresa. Pero hay gente que se enoja, gente que no. Pero si lo pusiese de la cuenta de Silver saldría una locura. La gente diría: "¿Qué le pasa a ese chabón? ¿Cómo va a poner 'las vacaciones deberían ser ilegales' con la cuenta de la empresa?" Es raro, una ficción rara donde la gente me percibe que es lo mismo pero también las dos cosas. Efectivamente, son esquizofrenias. Todos somos esquizofrénicos acá.

¿Por qué quiero hablar de marca? Porque las empresas también se convierten en lo que invierten. Es decir, si tenés una empresa y vas a poner en tecnología y ponés plata en tecnología, tu empresa va a ser más de tecnología. O sea, lo que invertís es lo que más determina la naturaleza de tu empresa. En Silver yo decidí invertir en la marca. Antes de nada teníamos dos recruiters, un G2 Marketing y yo. Fundacional de la empresa, yo dije: "Quiero que Silver sea una marca, sea algo que la gente reconoce." Por eso cuando me putean en DevSarg dicen: "Che, Silver son unos fantasmas, son una secta, qué sé yo." Pero no hablan de nadie más porque no conocen a nadie más. Soy lo único que conocen. Está bien. Podríamos decir que tuve suerte, que tiene que ver con mi forma de comunicarme, con el podcast, con todo eso. Pero tiene que ver con dónde decido invertir. Porque un día a la semana se lo dedico exclusivamente al contenido, al marketing. Posts de Twitter, posts de LinkedIn, posts de TikTok no uso, no deberían usar TikTok, pero posts de LinkedIn, blog posts, campañas de messaging, todas las comunicaciones que tenemos con los candidatos. Mucho trabajo puesto en cómo se expresa la marca.

Bueno, merece un episodio entero de cómo armar una marca. Hay todo un proceso, armás un brand book, decís la voz, pero siempre está este desafío de qué sos vos y qué es la empresa. Cuando entró Santiago, el Head of Marketing, otro Santiago, me acuerdo que armó el brand book y dijo: "Silver.dev es una marca que va a proyectar confianza y assertiveness, pero no arrogancia." Y yo le digo: "Eso no lo puedo ejecutar. Yo proyecto arrogancia y soberbia, es lo que hay, es lo que hay, no lo podemos cambiar." Era una conversación, me dice: "Bueno, pero es como un valor negativo, no importa, es la identidad que tenemos, no lo podemos cambiar." Pero es importante porque si no invertís en esto, quedás como todos los otros, ¿qué hacen? ¿Qué hacen? ¿Manage a GPT de una empresa que no entienden, no conocen y quedan todas estas empresas que dicen el "somos XX"? Te juro, odio pasar por LinkedIn y ver una empresa que te dice: "Somos Silver." ¿Cómo somos Silver? ¿Qué somos? Ya sé que son Silver, está en el logo. ¿Cuál es su propuesta? ¿Cuál es su valor? ¿Cuál es su feeling? ¿Qué es lo que dan? ¿Qué quieren comunicar? Me enoja, me enoja que la gente no invierta en esto. Toma tiempo pensar en estas cosas, hacerlas, ejecutarlas y consistencia para que la gente vaya teniendo una sensación y una relación con tu marca. Pero vamos a armar todo un episodio de eso.

Lo que quiero que se queden es que cuando armás una empresa, tenés que pensar en cómo la gente se relaciona con vos, con tu marca y cómo pensás vos que eso va a ocurrir. Y no va a ocurrir con dos posts, va a ocurrir con una estrategia consistente a lo largo del tiempo y toma tiempo, 20%. Para mí, marketing es como un list de ventas. Es muy importante que le dedique al menos un día a la semana. Yo diría que le dedico más, más o menos un día.

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Palanca, márgenes y crecimiento exponencial

Hablamos de marca, de operaciones, de contratar, un quilombo, todo esto. ¿Para qué hacemos todo esto? Para la plata. Pero, ¿cómo hacés buena plata en un negocio? ¿Cuál es la forma en la que un negocio se vuelve grande, importante, impactful, todo eso? Y es la palanca. Cada una de estas áreas requiere inversión, técnica, foco y lo más importante que tenés es tu tiempo. Entonces, tenés que decir qué es lo más valioso para tu negocio. Es muy fácil decir: "Bueno, si hago esta reunión, hago una venta, hago 10 mil dólares", puede ser. Eso es muy táctico. Pero a la larga, estás pensando en la palanca, en cómo va a crecer tu negocio de manera exponencial. La medís muy al aire, pero en dólares ahora o dólares futuros. ¿Qué es más importante? ¿Distraerte tres meses con un cliente que paga poco o armar la plataforma con la que vas a atender a los próximos 50 clientes? Eso es mucho más valioso. Y tenés el tiempo y el runway y el esfuerzo y el espacio para pensarla. Entonces tenés que ejecutar eso. Es todo sobre traer resultados futuros al presente en un negocio.

Obviamente, ventas es lo más fácil. Si trabajás muchas ventas, entra mucha plata. Pero a veces la mejor palanca no es esa. A veces la mejor palanca es que cuando cierran una venta, que cerrar, digamos, completar el ciclo de la venta en vez de cuatro semanas, tarde dos. Y por ahí eso duplica la efectividad de tu negocio. Y eso es mucho más importante. Entonces, tenés que constantemente ver todos los departamentos, todas las áreas operativas de tu negocio y ver qué es lo que tenés que mejorar. Y se mueve todo y las prioridades cambian todo el tiempo y cambian la prioridad, la frecuencia, la intensidad y vienen malas noticias en el medio y vienen buenas noticias en el medio y no te podés enfocar.

El otro día, esto me pasó ayer. En medio de una entrevista técnica, tres clientes me tiraron un quilombo. En medio. Yo estoy entrevistando, sí, quilombo Gabriel, quilombo Gabriel, quilombo Gabriel. Bueno, ahora tenés que apagar los fuegos, después tenés que trabajar pero no podés perder el foco, no podés perder la visión global que es que lo importante es la palanca, lo importante es cómo va a crecer tu negocio de una manera que puedas traer resultados espectaculares del futuro a hoy o que llegues a eso.

Obviamente, no podés contratar a cada persona para cada cosa que se te ocurre porque el empleado tiende a pensar que la palanca es sobre contratar más gente y yo diría que no es el modelo correcto porque, obviamente, hay muchas cosas que requieren más gente pero hay mucho en el margen en todo esto. Primero que Silver.dev es una empresa bootstrap, la mayoría de la gente que haga una empresa va a ser bootstrap, va a tener plata propia o se va a fondear con los primeros clientes entonces no tenés un fondo de cinco palos en el banco que te lo puso un VC para pelotudear, vamos a hablar un poco de eso pero con un bootstrap no hay márgenes, o sea, la plata que tenés es la que tenés, no te va a fondear nadie, no te va a rescatar nadie, entonces tenés que operar con mucha ganancia, tenés que operar con mucho margen, no podés tener 10% de margen mes a mes y con eso sobrevivo porque un mes que no cobrás explota tu empresa, tenés que tener márgenes altísimos y tenés que tener cuentas de banco gordas y saludables porque qué pasa si un mes tres clientes no te pagan o qué pasa si un mes no vendés, se te funde la empresa, entonces tenés que pensar en tu negocio como una curva de largo plazo para llegar a esa palanca en el medio porque un pozo te mata, esto como digo en el episodio de finanzas con la palanca, un negocio es una palanca, tenés que cuidar que no te maten, que no te maten es la prioridad número uno porque si sobrevivís te va a ir bien pero si no sobrevivís te morís.

Esto le tengo un poco de envidia a las startups porque las startups, a ver por ejemplo hablemos de Silver, yo puedo decir: "Ah bueno, a las presiones me dan, yo podría contratar a una startup que tenga un cashflow que me paga eso", pero las chances de quiebra de Silver o de un layoff grande en algún momento pasan de 0% a ponerle 10%. Bueno, a alguien le puede gustar tomar ese riesgo, a mí no, no me gusta tomar ese riesgo, quiero que quede lo más cero posible, mientras que en una startup ya nace y dice: "Hay 90% de chances que me funda", así que no le importa nada, entonces contratan a lo loco, después layoff, después contrata, en total lo más probable es que se fundan. Pero el bootstrap, tanto la startup como la empresa bootstrap, tiene que pensar en la palanca.

Eventualmente tenés que contratar porque a medida que vas agrandando el equipo los problemas que podés resolver son más grandes y hay menos empresas que los pueden resolver, por lo tanto son más redituables. Al principio es el momento, tenés un momento de muy buenos márgenes cuando empezás un negocio porque no hay como gastos recurrentes, hay muy pocas cosas para hacer, pero también tenés mucha competencia y la ganancia viene de hacer cosas que los otros no hacen. Por ejemplo, si yo quiero pagar 25 para que me hagas, bueno, dale, te pago 25 porque no tienen a otra persona y para eso tenés que darles muy buen servicio, tenés que ser grande, tenés que rendirles. Entonces, a lo largo que creces se vuelve más redituable alguna parte de tu negocio, pero también la parte operativa se va volviendo más difícil de hacer o más apalancada porque suben tus ingresos, suben tu impacto y suben tus gastos y la palanca te da cada vez más vértigo a medida que te vas moviendo la curva.

Al principio un compromiso de 100 mil dólares por año por tres años para algo, cosa que me pasó, estuve evaluando dos meses una oficina así y digo: "Es mucha plata, me da vértigo todo esto." El negocio crece con tu temple, qué tanto te bancás a empezar a tomar esos compromisos más grandes. Por eso reitero, no es fácil que tengas un producto que le va bien y decidir que va a tener mil personas porque las decisiones se vuelven más grandes, puede costarte decenas de millones de dólares con una empresa grande. Los errores de este tipo no solo te pueden costar 10 millones de dólares sino que te hacen perder gente, te hacen perder reputación, momentum, tracción, ganas, visión, te puede quemar. Hay muchas cosas que pueden salir mal, pero también crecer es parte de la aventura.

Yo hablo de Silver y digo: "Bueno, los primeros nueve meses éramos dos nada más, éramos Santiago y yo. En los segundos nueve meses éramos cuatro, ahora estamos en los terceros nueve meses, somos nueve." ¿Qué significa? Es geométrico esto. Significa que en los próximos nueve meses vamos a ser 18 y en los próximos meses vamos a ser 36. Y eso solo si se cumple en la misma curva de exponencialidad que tenemos ahora. Ojalá que no, a mí me da vértigo pensar que hay 36 cabezas de ganado en una oficina y tengo que cuidarlas a todas, me quiero morir, me quiero morir. Pero ese crecimiento exponencialmente es la tendencia que tiene Silver y es simplemente de pensar siempre en cómo creces en esa curva, no pensar linealmente. Esta es la lección más importante de empresas y es la lección más importante de las startups: que hay que aprender a pensar exponencialmente.

El empleado piensa siempre linealmente porque sus ingresos son lineales: cobra 100, puede subir 10%, sube 110, su exponencialidad es muy corta, por ahí le dan otro aumento de 10% y ahora cobra 121, pero es muy chico, no llega a ser la exponencialidad. Pero el negocio es muy exponencial porque ves un empleado que dice: "Voy a armar una empresa" y siempre hacen el mismo cálculo: "Uy, yo cobro 100, entonces armo este producto, cobro 2, se lo vendo a 100 personas, me cuesta 1 darlo y ya reemplazo mi salario con lo que queda, uh, qué bueno, este es un negocio." No va a funcionar así porque no funciona así, porque un negocio es exponencialidad.

Repito lo que dice Sam Altman. Sam Altman habla mucho de tu desarrollo personal, dice: "Mejorar 1% todos los días", pero creo que con la empresa es mucho más realista, eso es mucho más real: cómo mejorás a tu negocio un 1% todos los días. ¿Cómo hago que el promedio de hire por recruiter pase de 1 a 1.01? Eso es mejorar 1% nada más. ¿Cómo hago para que en lugar de mandar 10 mensajes por hire mandemos 9? ¿Cómo hago para que en lugar de mandar 10 mensajes mandemos 10 que yo tenga que mandarle un mensaje? ¿Cómo hago todas estas cositas que mejoran tu negocio en un porcentaje, te diría, casi invisible? Es muy difícil, se podría operacionalizar y poner en un dashboard, pero es mucho trabajo. Es como que todo el tiempo mejorar un poquito la tuerca, mejorar 1%, 1%, 1%, 1%, y de repente ves la curva y pasaste después de 50 de estas tareas de un hire a dos meses de obteniendo un hire en enero a 12 en mayo. ¿Cómo es? ¿Lineal? No, no es lineal, es exponencial, son cosas que funcionan de manera exponencial.

En la última escena de Silver hablamos mucho de crecimiento, una escena grande que hicimos porque en mayo rompimos todos los récords de la empresa con 12 placements y en el sentido de victoria, en el optimismo, a mí me gusta preguntarle a la gente: "¿Y qué piensan que va a pasar ahora?" Me acuerdo que dijeron: "Bueno, yo creo que esto fue una excepción, no estamos para hacer 12 todos los meses, pero yo creo que vamos a llegar a mantener 10 placements por mes para el año que viene." Y "yo creo que vamos a llegar a 15 placements por mes", se hablaron números así, se hablaron muchos números, pero para dar un promedio, yo digo que no, que no lo están pensando bien porque están pensando en hires por recruiter y multiplicando la cantidad de recruiters: son 2 por recruiter, tenemos 4, da 10, contratamos 2 más, da 15. Están pensando en lineal, están pensando: "¿Qué pasa con la línea cuando agrego, no? Me muevo en el eje X que es cantidad de recruiters." Yo les digo: "No, esto es exponencial. Nosotros pasamos en un año de hacer 2 recruiters, 2 hires por mes a 10 placements por mes, ponele, es una multiplicación por 5 de nuestra efectividad. Por lo tanto, si simplemente seguimos en nuestra curva de mejora, de acá al año que viene vamos a tener 50 placements por mes." Cuando dije eso no se sintieron bien los recruiters, no se sintieron muy bien porque piensan en todo el trabajo que hay que hacer para mantener 50 personas con un equipo relativamente chico. Obviamente va a crecer, pero no se va a duplicar o quintuplicar y pusieron como cara de perro más que cara de felicidad.

Porque aunque es clave contratar más para poder sostener ese tipo de crecimiento, mientras más contratás más baja la efectividad, porque el primer recruiter tiene las mejores posiciones, la mejor experiencia, el último recruiter que tiene, tiene la peor cartera, entre comillas, tiene poca cartera de candidatos, le va a tocar los peores clientes, entonces tiene menos efectividad. Y eso va pasando por la ley de márgenes decrecientes de economía: a medida que vas agregando son cada vez más ineficientes, el recruiter número 20 es mucho más inefectivo que el recruiter número 1. Entonces no solo tenés que agregar gente, tenés que subir la efectividad para que la efectividad del último que agregue sea igual de positiva sobre el negocio. Si no solo movés la cantidad de recruiters sino también movés las chances o la cantidad de placements que hace cada uno, la línea se vuelve una curva y tenés que trabajar en la curva. No se puede esquivar este principio fundamental de los negocios: tenés que pensar en cuál es la curva de tu negocio, cuál es la curva de la palanca, porque la única razón por la que vale la pena hacer una empresa en serio, en serio, es porque querés resultados exponenciales. Cualquier otra cosa que pienses en lineal es un trabajo de freelance, es una changa, es una oportunidad, puede ser un producto independiente, pero no es un trabajo exponencial, no es una empresa exponencial.

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Con esto vamos cerrando el episodio. Espero que les haya gustado. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios y síganme en Twitter en @Conanbatt.