Tecnología Informal

Cuando entré no había revenue, cuando me fui estábamos en 200 millones de revenue y mi equipo de marketing eran 85, 90 personas.

Si un proyecto es malo, es porque yo no trabajé lo suficiente para cambiarme de proyecto.

No había decidido del todo hasta que mi ex me cortó.

Tengo el contrarian view de que para ser growth es más importante ser creativo y tener taste que ser bueno en data.

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Bueno, bienvenidos a otro episodio de entrevista de Tecnología Informal. Hoy tenemos a un legendario de Auth0, Gonto, que entró como programador y después lo metieron en marketing—se ve que no podía codear, no sé qué pasó en Auth0, nos contará un poco de la historia.

Yo lo sigo hace bastante tiempo en Twitter, sé quién es, y me impresiona mucho porque armó una agencia, una consultoría por su cuenta, trabajando en marketing. Yo hice algo en talento y a él le fue mucho mejor que a mí, así que tenía muchas preguntas para hacerle. En realidad, esto es una conversación para mí; la audiencia está secundaria en esto. Pero tenía muchas ganas de charlar de growth, de marketing, de su experiencia en startups. Así que te paso el micrófono para que te hagas una intro.

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—Muchas gracias por invitar y, primero que nada, perdón por gostearte tanto tiempo. Él no lo dice porque es bueno, pero me habló de hacer esto hace, creo, un año. Lo hostié primero, después le dije que lo íbamos a hacer, no estaba en mi calendario, no lo hicimos y finalmente estamos acá. Parezco la diva que no quería, pero finalmente aparecí y estoy.

Me llamo Martín Gontovnikas, pero todos me dicen Gonto. Como bien dijiste, trabajé muchos años de programador, estudié ingeniería en sistemas en la UTN. Trabajé de programador durante 10 años. Después de eso, siempre digo que me pasé al lado oscuro de marketing.

En Auth0 estuve desde el principio. De hecho, vi que estuvo Damián Schenkelman acá; yo me sumé una semana antes que Schenkel. Siempre digo que le gané. Básicamente, ahí pasé de DevRel a estar a cargo de todo marketing. Cuando entré no había revenue, cuando me fui estábamos en 200 millones de revenue y mi equipo de marketing eran 85, 90 personas.

Después de eso, como bien dijiste, armé una agencia de marketing que se llama Hypergrowth Partners, donde cobramos equity en vez de cash. Cobramos un poco de cash, pero es más que nada todo equity y ayudamos a startups B2B con su go to market. En el medio de eso también fui CMO interino de Vercel durante siete meses, que también es otro unicornio argentino. Muy divertido trabajar con Guillermo Rauch.

—Eso es otro paso para charlar. Quiero empezar un poquito por el final y después vamos a ir por el principio, pero esto de Hypergrowth, ¿qué hacés exactamente como advisor para startups? ¿Qué te piden hacer? ¿Cuál es tu deliverable?

—Mucho depende de la startup, pero nos enfocamos siempre en dos cosas. Yo personalmente me encargo de product-led growth. No hago tanto del típico outbound, de mandar emails, hacer webinars, etc. Lo mío es más cómo traer gente al sitio web que se registre. Esa es la primera parte: cómo hago que la gente conozca el producto y se registre.

La segunda parte es la activación, que es más dentro del producto: cómo hacer el onboarding, cómo hacer que la gente lo entienda, etc. Ese es el foco en general de lo que ayudo.

Lo que siempre digo es que hacemos deep advisory. No somos ese advisor que está una hora cada dos semanas y hace tres calls y después te olvidás, sino que mi idea es trabajar bastante con las empresas. Por ejemplo, esta semana me sumé con una que se llama Braintrust, que es de AI. Estoy hablando cinco horas por semana con ellos. Nos ayudamos a hacer research, mockups, pensar cosas. Lo único que no hago es el last mile execution. Por eso es importante que con quien trabaje tenga mínimo dos personas en el equipo que ejecuten conmigo. Pero no es que solamente hacemos calls y nada más.

Como decía antes, tomamos equity para hacer esas cosas. Última cosa: todos siempre me preguntan cuáles son los frameworks que usamos. La realidad es que no usamos tantos frameworks. Si los frameworks funcionaran, todas las empresas serían exitosas. ¿Por qué no lo son? Nuestro approach es más entender los hábitos de la gente y hacer cosas creativas para que vengan o se activen en el producto.

—¿Vos, en estos casos, medís éxito por conversion rates, por performance marketing? ¿O medio que no, porque hacés product-led?

—Tenemos a un chico que se llama Rex, por ejemplo, que está a cargo de Ads en HubSpot. Si necesitás Ads, lo metemos a él, pero él también hace advisorship. No es que él hace los Ads; entra, ve las cuentas y te recomienda qué hacer.

¿Cómo medimos el success? El primer paso siempre es Activated Signups: definir cuál es la meta de activación, es decir, la gente que dice "wow, este producto está buenísimo". Es cuánta gente llega a eso y cuánta gente hace signup y llega a eso. Entonces, aumentar por un lado los signups, pero muchas veces la gente se registra y después no lo usa, con lo cual eso no sirve. Entonces, Activated Signups por un lado.

La otra métrica principal es pipeline creado de producto. Según yo, pipeline es como empresas que pagan con tarjeta de crédito o empresas enterprise, que hay una oportunidad de cerrar un deal con ellos, pero que llegan gracias a que primero alguien probó el producto. Eventualmente después llega esa oportunidad de enterprise donde ya hay alguien de sales metido.

—Esto me interesa. Por ejemplo, veo que estabas de advisor para Clerk. ¿Cómo sería un ejemplo de "te voy a aumentar los signups"? ¿Qué hacés? ¿Cómo generás esa visita al sitio web? La conversión la entiendo: copy, el flow, eso lo entiendo. Pero si no hacés performance marketing, ¿cómo creás ese contenido orgánico?

—Va cambiando un montón y depende mucho de las entrevistas. En el caso de Clerk, cómo empezó todo es que me junté con frontenders que no conocían Clerk, pero les interesaba implementar autenticación o cosas similares. Lo primero que preguntamos fue: "¿qué cosas querés aprender de autenticación? ¿Qué te interesa?" La primera respuesta de todos, literal, fue: "me chupa un huevo la autenticación". A nadie le importaba.

Estos frontenders nos contaban que veían cosas en Twitter, videos de YouTubers de development, y leían algo de contenido, pero no tanto. Entonces, lo que decidimos hacer, que fue la estrategia que más funcionó en Clerk, fue una estrategia de influencers de YouTube. Buscábamos YouTubers y les pagábamos. Lo primero que hicimos fue pagarles para que hagan un video entero de Clerk. Cuando hicimos eso, no funcionó. Muy largo, muy claro, pero nada.

Entonces, hicimos ads de retargeting a gente que había visto el video de YouTube y les ofrecíamos pagarles 100 dólares para entender por qué no había funcionado. Nos juntamos con esa gente y, literal, lo que nos dijeron fue: "esto era obvio, pero nada".

Ahí cambiamos la estrategia. Lo que empezó a funcionar fue hablar con YouTubers para hacer cosas que eran trendy en el momento. Por ejemplo, hacer un ChatGPT clone cuando acababa de salir ChatGPT, donde dentro del video usen Clerk para autenticación. Les pedíamos que no hablen de Clerk, que no lo mencionen y que simplemente lo usen. Porque si lo usaban y no hablaban de eso, la gente estaba más como: "guau, ¿qué es esto que está usando y no lo menciona?" Empezó a funcionar cuando hicimos eso. Después se expandió y ahora es mucho más avanzado, pero eso fue lo primero que funcionó en Clerk.

—Es el auténtico "the ads are getting smarter", ¿no?

—Exactamente.

—Justo hoy grabé el episodio de marketing para el podcast, que es un monólogo, y hablo de esto: de probar canales y encontrar a la audiencia y pegarles en el momento que lo necesitan. Esto es un excelente ejemplo. Es el tipo que dice "¿cómo hago esto?" y lo muestra y ahora lo necesito. Es exactamente eso.

—Yo soy un big believer de que para marketing, la mayoría de la gente trata de que el potencial customer haga algo distinto para encontrarlo. Eso nunca va a pasar. Por eso siempre pienso en research: entrevistamos gente para ver cómo se relacionan con el problema y, en base a los hábitos de esa persona, ¿cómo puedo aparecer en esos hábitos?

—Está bueno. A mí me falta un poco la pata de UX research. Es difícil en consumer también, porque son todos muy distintos. Cuando hablás con el consumer te dicen cosas re distintas.

—Comparto algo: tengo este curso para preparar para entrevistas. Lo armé todo pensando en gente que está a tipo 80 mil dólares al año y quieren cambiar de trabajo y ver cómo llegan a 100, etc. Hice 20 de estas entrevistas y todos me decían: "me falta que sea justo lo que necesito, que sea práctico, que lo pueda hacer async porque me joden en el laburo". Saco el producto y me lo compran otros. Ellos no, me lo compran otros. Y le va bien al producto. Lo mido y digo: "no entiendo estas ventas, pero funciona". Hay todo un arte en hablar con gente y entender exactamente lo que te dicen, y entender qué es lo que no te dicen.

—Yo siempre cuando termino haciendo entre 10 y 12 entrevistas, ahí empezás a encontrar patrones, pero los patrones también tenés que encontrarlos vos. Por ejemplo, hace poco estuve trabajando con una empresa de API Management, que todavía no puedo nombrar. Hacíamos entrevistas con directores de ingeniería encargados de manejo de APIs. Uno me dijo: "no me interesa aprender nada de API Gateways, porque son siempre lo mismo. Cada vez que quiero buscar algo en particular o aprender qué hay nuevo, me fijo en Google". Después, no sé por qué, me cuenta que acaba de tener un hijo y que le quería comprar muñecos y buscó en ChatGPT qué hacer. Entonces le digo: "¿en serio buscaste muñecos en ChatGPT y lo otro en Google?" Literalmente abrió ChatGPT y vio que lo de API también lo hacía ChatGPT. Entonces, me mintió. Él creía que hacía algo, pero no hacía eso que me decía. Ahí está la magia de las entrevistas: no son las primeras ocho preguntas, sino estar escuchando, repitiendo, encontrar los agujeros en el proceso y encontrar la data que tal vez ellos hacen, pero no creen o no te dicen o no se dan cuenta.

—Ahora escucho a mucha gente decir que hay mucho tráfico orgánico a través de ChatGPT, de los LLMs. ¿Hay algo que se puede hacer para aparecer ahí? ¿Trabajaste algo de eso?

—Sí, sí. Literalmente ahora lo que más estoy ayudando es ChatGPT SEO. Hay distintas cosas que podés hacer. La primera y más fácil es agregar un llms.txt. Es como un sitemap para LLM, está escrito en Markdown. En general, trabajo con DevTools: hacemos uno para la página de documentación y otro para el website.

Por otro lado, crear contenido sirve, pero tratamos de crear contenido específicamente para el LLM. Ahora, como antes estaba SEMrush o Moz, hay tools de SEO para ChatGPT. Probé varias; mi favorita es Scrunch. De hecho, ahora les ayudo porque probé todas y me gustó tanto que les dije: "¿les puedo ayudar? Me quiero sumar". Scrunch muestra todas las posibles preguntas y si te mencionan o no, para ir mejorándolo.

Parte de la estrategia es crear contenido. Notamos que si las preguntas que tu target customer hace las ponés en H2 o H3, eso hace que aparezcas mucho más en ChatGPT. Si ponés más bullets en vez de prosa, también funciona. Sin embargo, ese contenido es una verga para el usuario final. Entonces, en muchos de mis clientes terminé teniendo un blog principal y un blog que llamamos Articles o Hidden Blog, que está dentro del website, pero aparece en el llms.txt, en el footer y en ningún otro lado, para que no lo vean humanos. Con ese tipo de contenido empezó a funcionar.

Lo otro que funciona mucho es quotes y que te mencionen en otras páginas, como "Top 5 bla bla bla". En Scrunch te muestra para las preguntas típicas de la gente qué websites usó ChatGPT para buscar. Entonces, pagamos a esos websites para que nos mencionen y hacemos deals. Le hablo a una empresa amiga y le digo: "che, si vos ponés que en el Top 5 Authentication Companies está Clerk, yo pongo que en el Top 5 Email Company es Reason, que es la tuya". Hacemos deals de mentioning para aparecer más.

—¿Pero así era pre-Google o al principio de Google? El tipo de los affiliates, de pedir que te linken, era muy común. Después desapareció.

—Era el principio de Google. Después murió eso. Pero acá refunciona eso, refuncionan las quotes. Y después es esto de cómo hacerlo para que los artículos aparezcan. El mayor cambio es que todos ChatGPT y Claude usan Bing, no Google. Ahora lo que importa es Bing. Y la diferencia es que ChatGPT no lee el primer resultado como un humano, lee los primeros 12 resultados. Es mucho más importante estar en múltiples keywords en los primeros 12 que en pocas keywords en el primero, como era antes. Cambia el juego.

—Es todo un House of Cards esto. Construcciones artificiales arriba de construcciones artificiales.

—A mí me causa gracia porque esto lo hablo en el equipo de ingeniería que tenemos nosotros. Tengo un pasante haciendo un poco de growth y le digo: "mirá, cuando pregunto cosas de Silver.dev, aparecen los posts de r/devsarg". Así que ya desde el vamos tenés que ir y buscar todos los threads de recruiting de Reddit y encajar un post de "no, yo escuché de una agencia que es Silver.dev". No lo hicimos todavía, pero lo voy a hacer, no tengo ningún problema. Es gracioso.

Pero es distinto: hay algo semántico que entiende bien la LLM, que no es como la búsqueda normal, no es keyword palabra por palabra. Por ejemplo, estaba haciendo una búsqueda con el equipo de recruiting: "¿cuáles son las 50 empresas que contratan en Argentina y tienen live coding en el proceso de entrevistas?" Y aparece Silver.dev. Es una locura. Es como que estamos asociados conceptualmente, semánticamente con eso. Es nuevo, Google no hacía eso.

—100%. Y podés, con muchos de los tools, entender si aparecés o no. Y cada pregunta te dice qué keywords busca para el search interno. Podés ir debuggueando eso en base a las preguntas y después cómo targetear eso.

Algo interesante: el humano cuando busca usa tres palabras en Google. ChatGPT usa como 14. Es más fácil targetear preguntas específicas de la gente. Ahí es donde las preguntas específicas empiezan a importar, que antes no importaban tanto.

—Sí, me pareció un poco más tonto la LLM en eso de los tops, lo vi yo. Los rankings. Porque si ponés "top 10 agencies de talento", te aparece el ranking de una de las agencies. Es tonto también.

—Sí, 100%. Por eso digo que esto todavía funciona. Eventualmente no va a funcionar y hay que seguir iterando, reinventándose como al principio de Google. Pero mientras funcione, lo hacemos. Olvidate.

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Carrera y primeros pasos

—Nos saltamos mucho a growth, pero la idea es hacer algo de cronología, ¿no? Porque hablás mucho de una disciplina en particular, pero mencionaste que trabajaste como programador mucho tiempo, que pasaste por Globant. Entonces, a ver, fuiste a la UTN y tu primer trabajo fue Globant.

—En realidad estuve en una empresa llamada TrueLogic que duré un mes. Por mercenario, en Globant me pagaban el triple y me fui. Así que empecé muy mercenario. Pero mi primer trabajo importante fue Globant, donde estuve tres años. Apenas empecé la UTN, el día que cumplí 18, empecé a trabajar.

—Yo chequeo todo, que no me estén boludeando en el podcast. A ver las fechas. Yo tengo una historia: a mí me rebotaron en Globant.

—¿En serio?

—Sí, pero porque fui sin saber programar. Cuando entré, eran 400 personas en Globant. Para lo que es ahora, era re chiquito.

—Yo entré porque pusieron un challenge en el diario, que era un Fibonacci. Agarré un Excel y lo resolví. Me mandaron para allá y después me dijeron "explicame qué es un deadlock en Java". ¿Qué sé yo? No tenía idea.

—Yo cuando empecé el proceso de TrueLogic fue en el mismo momento que el de Globant. Como quedé en TrueLogic, entré, pero ni siquiera había terminado el proceso de entrevista de Globant. Tardó como un mes más, porque eran más entrevistas, más preguntas.

—¿Y cómo fue el paso por Globant? ¿Tres años es bastante tiempo?

—Sí, la verdad que estuve un montón. Globant en ese momento era una lotería. Había proyectos buenísimos y proyectos que no. Cuando entré, ya programaba .NET, hacía C#. Empecé con C# y en el medio de Globant aprendí por mi cuenta Java. Me pasé a Java porque era open source y me copaba más eso.

Tuve un proyecto que era SourceForge Enterprise, todo en Java, menos yo que era .NET para el cliente de Windows. No voy a decir quién era mi PM, pero respondía los issues muy rápido. Teníamos el Scrum todos los días y mi blocking issue era que no tenía nada para hacer. Mi PM me dijo: "no decís más que no tenés nada para hacer. O te vas a jugar al ping pong o a tu casa, no me importa. Pero mínimo cada issue tarda una semana y media". Ese proyecto no me gustó, me terminé yendo.

Me pusieron en un proyecto como PlayFone, todo Java, que era muy bueno. Ahí mi tech lead/PM era Pablo Saavedra, un genio, de las primeras personas de las cuales en programación digo "wow, mirá todo lo que aprendí de este flaco". En Java eran muy buenos. Mauricio Salvatierra era otro que estaba, muy bueno. También mis otros amigos, Andrés Arana y otros más. Por eso me terminé pasando a Java.

Después, cada vez que me pasaban a proyectos de mierda, yo iba y me quejaba. Siempre fui buen boy y me quejaba. Rompía las pelotas hasta que me cambiaban de proyecto.

—Eso es un skill muy importante. No solo en una consultora como Globant, sino en las startups también. Tenés que pelear por los proyectos que importan porque si no, también impacta tu carrera.

—100%. Yo pienso siempre en el término de high agency. Las cosas me pasan, buenas o malas, por mí. No es culpa de otro. Si un proyecto es malo, es porque yo no trabajé lo suficiente para cambiarme de proyecto. Antes lo hacía sin saber que era high agency. Después me encantó el término y ahora siempre hablo de high agency. Para mí es re importante en la carrera laboral de cualquier persona.

—Pasaste por Globant, hablaste mucho en inglés, sos un experto de Agile, te fuiste a Zauber. ¿Qué era eso?

—Zauber era uno de los pibes de Globant, Martín Marqués, que fundó Zauber, otra consultora de software. Me copaba que era más chiquita y laburaban con startups. Ahí tuve otro mentor, Mariano Cortesi (Kono), del cual aprendí un montón. Terminé de tech lead, a cargo de un equipo. También me di cuenta de la mentira de la consultora: terminé de tech lead de una app Android y lo único que sabía de Android era que había leído el libro Android in Action. Pero como había hecho dos apps para probar, sabía más que el resto.

—Eso es algo que me sorprende bastante de la conversación con Schenkel también, que era mucho pasado consultora de la gente que fue a Auth0. Eso no es común en la etapa, por ahí es común en Argentina.

—Sí, puede ser.

—Pasaste a Zauber, trabajaste un poco de Ruby on Rails, tocaste, hice tu LinkedIn, lindas épocas.

—Soy pro Ruby on Rails, muy pro Ruby on Rails.

—Me interesa mucho lo que pasó desde ahí hasta Auth0, porque tenés ahora conferencias, consultoría de Angular, el libro este Play. ¿Qué estabas imaginándote en tu carrera?

—La verdad, no me imaginaba nada. Estaba trabajando para Zauber y me puse a aprender tecnologías nuevas en el frontend. Usaba Backbone y empezaba a salir Angular. Me puse a leer Angular in Action, lo leí en un fin de semana y empecé a aplicar en el trabajo diciendo que tenía experiencia en Angular por haber hecho pet projects. Terminé quedando en un proyecto que se llamaba Acquicore. Renuncié porque mi sueldo era 10x, imposible que en Zauber puedan igualar. Fue la primera vez que trabajé remoto para Estados Unidos.

Dentro de Acquicore, laburaba full time pero las tareas que me daban eran muy pocas. Con 5 horas por día de laburo, 4 horas y media, terminaba. En vez de rascarme, me puse a hacer proyectos open source para Angular. Uno de los proyectos fue RESTangular, que la pegó: era para poder llamar a APIs REST de forma más fácil. Se hizo súper conocido, muchos stars, muchos forks. Empecé a dar charlas por el mundo. La primera charla fue en Devoxx en Francia, me invitaron a dar dos charlas, pero no me pagaban ni el pasaje ni el hotel. Fui con mi plata, me pareció una buena apuesta a futuro. Funcionó bien: conocí a tres personas que escucharon mi charla, les gustó, me invitaron a tres conferencias más, pero sí me cubrían todo.

Para ser conocido RESTangular, en esa época era Stack Overflow. Cada vez que había una pregunta de Stack Overflow de API REST en Angular, respondía todas. "Podés hacerlo de estas dos formas, pero con RESTangular es más fácil. Disclaimer: yo lo hice". Hacía meetups, charlas, etc. Ahí me empecé a dar cuenta de que tal vez me gustaba más hacerme conocido y que explote, que estar programando. Pero no lo había decidido del todo hasta que mi ex me cortó. Ahí entré en crisis laboral también y decidí cambiar un poco la carrera.

—Eso, yo como recruiter te digo, pasa mucho: la gente corta una relación y necesita cambiar todo. ¿Dónde vivo? ¿Qué hago?

—Exacto. Tuve un camino de hacer open source y empecé a hacer más DevRel, conferencias, sin saber que era DevRel.

—Yo ni sabía que eso era DevRel. Empecé a entrevistar en Auth0 para programar. El que me recomendó entrar fue Guille Rauch. Eran cinco pibes locos, pero si Guille Rauch me dice que entre, voy a hablarles. En el medio de la entrevista con Auth0 me cortó mi ex. Esa misma noche dije: "no quiero hablar más de esto". Me acordaba de que me gustaba esto de RESTangular. Encontré un libro de Chris Heyman de DevRel. No dormí, lo leí toda la noche. Al día siguiente mandé un email a Mati, diciéndole: "Mati, gracias por la entrevista. Me di cuenta que no quiero programar. Quiero ser DevRel, descubrí esto hace poco. Soy extrovertido, hice open source, quiero hacer esto. Si están buscando eso, genial, si no me bajo del proceso". Mati, re buena onda, me dijo: "¿sabés que también estamos buscando eso? Hagamos ese proceso de entrevistas".

—¿Y cuál es el proceso de entrevistas de un DevRel?

—En su caso, querían que arme primero entrevistas y después un mini SDK y unas docs de cómo explicarlo. Sin embargo, lo que me terminó pasando fue que entré a sus docs y me parecían mal las dos. Creé una lista de todo lo que para mí estaba mal y, como estaba en open source, mandé pull requests para arreglar todo eso. En el medio de eso, me mandan un mensaje: "ya los pull requests que mandaste y esto está mal de las docs, es suficiente, no hace falta que hagas otro, te queremos contratar".

—Claro, lógico. Yo le digo a la gente: olvídense de los procesos de entrevista, empiecen a contribuir a los proyectos que tienen ellos porque primero te saltean las entrevistas porque ya saben que podés hacer el trabajo y segundo, te conviene a vos porque ya lo estás haciendo y, ponele que lo hacés y decís "uy, no me gusta o no sirvo para esto", mejor para todos.

—Exactamente, 100%. En mi caso fue eso: me puse a arreglar porque ya que lo estaba haciendo y estaba haciendo el ejercicio, primero estaba corrigiendo las docs porque estaban todas mal, me dicen: "¿sabés qué? Ya está, estamos bien con esto, no hace falta, te sumás". Me dijeron que estaban entrevistando a otro pibe antes que yo, pero al final me tomaron a mí.

—Tengo un timeline extraño para Auth0 porque me junté con Rauch a comer un ramen en 2013, en Soma. Él estaba en WordPress en esa época porque había vendido LearnBoost. Me acuerdo que hablo con él y le cuento lo del trabajo remoto, que no era lo normal. Me acuerdo que me dice: "para mí el trabajo remoto no funciona, excepto para Auth0, a eso sí le funciona, amigo". Y me acuerdo muy patente esa conversación porque yo no sabía que era Auth0. Después, años después, entro en el blog de Auth0 que tenían la autenticación para Next.js y me acuerdo: "ah, esta es la que decía Rauch". Guille invirtió en Auth0.

—Cuando entré me dijo que había invertido, que le parecían buenos los pibes y que les hable para sumarme.

—¿Y vos qué opinabas de Auth0 en sí? Porque decís: "me dieron el laburo de DevRel", pero ¿cuál era tu impresión de trabajar en esa empresa?

—Antes de entrar, siendo honesto, no tenía fe. Era como un login box y un login box le va a ir bien, pero en mi caso era: "voy a entrar, laburar de DevRel, sumar experiencia y después veré qué hago". Trabajaba antes para Acquicore y para entrar a Auth0 de DevRel bajé en un 50% mi sueldo porque quería hacer eso. La misma conversación que tengo yo: empresa chiquita, no la conoce nadie, qué tal que sea. Fui y lo hice. Después de trabajar un poco con Mati y Eugenio me di cuenta de que esto podía ser más grande de lo que creía.

—Igual dijiste antes que en esa época no tenían revenue todavía.

—No, tenían un solo customer que no me acuerdo cuánto pagaba, pero era un solo customer, no había revenue.

—Veo en LinkedIn que después de un año ya estabas trabajando en growth y marketing. No son exactamente lo mismo.

—Empecé en DevRel y lo que hacía era escribir los blog posts, hice todos los SDKs de Auth0, escribía las docs, hice todos los quick starts, daba charlas en conferencias, era el que iba a los booths. Como era super early, iba a las conferencias con Mati, Eugenio y alguno más. Me veían ahí operar y trabajar.

Por otro lado, el revenue que empezamos a tener en Auth0 venía de gente que se hacía signup y se registraba. Todos los que hacían signup era porque veían nuestro blog, el SDK, el open source. Terminaba viniendo casi todo de lo que estaba haciendo yo. En su momento, me dieron una promotion a estar a cargo de self service. En esa época no existía el término growth. Estar a cargo de self service era: todo el revenue que venga de gente que paga con tarjeta de crédito, de gente que viene antes de un signup, vos vas a estar a cargo de eso. Tenía dos personas en el equipo: uno que hacía data, Sicarul, y otro que hacía marketing, Fede Molina.

—En esa época, 2014, existía el concepto de growth hacker, que tenía un poquito de todo esto, aplicaba para otras startups.

—Nosotros no lo conocíamos. Tal vez existía, pero no teníamos ni idea.

—¿Cómo llevaste a entender o aprender esas cosas? Porque hay que aprender de conversion rates, de funnel, ¿no?

—En mi cabeza, en ese momento, al principio, no era eso, sino que era: "mi objetivo es traer más signups. ¿Cómo hacemos para entender qué son esos signups? Veamos cuánta gente visita el sitio web. De esos, ¿qué página ven? ¿Cuándo se terminan registrando?" No pensaba como funnel, conversion rate. Era: "el número que tengo que ayudar es signups, estudié ingeniería en sistemas, vamos a descomponer esto en cosas que entienda la gente. ¿Cómo traigo más visitas? ¿Cómo hago esto?" Como era desarrollador, me era mucho más fácil entender cómo venderlo como desarrollador.

En esa época, también hacía entrevistas porque, de vuelta, como era: "no entiendo nada de esto, voy a hablar con el resto a ver qué les interesa de autenticación". La gente me decía: "yo busco algo de autenticación cuando tengo algún problema o error". Nuestra estrategia de marketing al principio fue: tratar de implementar en Angular autenticación y cada vez que haya un error, anotar un blog de cómo solucionar ese error. Al principio eran cosas de Auth0, nada convertía, y después me di cuenta de que no debería ser de Auth0, sino de otra cosa. Hicimos "cómo arreglarlo en general" y poníamos un aside en el medio del blog: "si vos ni siquiera sabías en principio lo que hacíamos de growth, sin saber que era growth, sin saber que era un funnel, era más de pensamiento ingenieril y sistémico que otra cosa".

—Los primeros principios, o principios desesperados: ¿cómo hago que venga? No sé, meté algo ahí.

—Era más principios desesperados que otra cosa. Cuando me dieron la promoción, estuve viviendo cuatro meses en San Francisco porque iba a meetups, y estaba con Limpa, que es el CEO de Arunava, Agustín Linenberg. Me dieron la promoción y estaba días y días caminando con Limpa: "estoy muerto de miedo, me dieron esto, no tengo ni idea de qué hacer, nunca lo hice, no sé a quién hablarle, no sé qué hacer". Después de entrar en crisis fue esto: desperate mode de "vamos a hablar con gente y preguntar, vamos a intentar descomponerlo porque otra cosa no se me ocurre".

—Yo hice un poco de growth también en startups, no tanto como vos, pero algo que siempre sentí que me faltó es tener la disciplina de un data scientist para medir estas cosas. Siempre opero con muchos márgenes. Si veo un A/B test y la diferencia es 3%, lo ignoro completamente. Quiero margen, el gordo, porque si no, no confío en esas cosas. ¿Vos cómo llevaste el tema de métricas a interpretarlas?

—La parte de métricas lo que más me ayudó fue Pablo Seibert, Sicarul, que estaba en el equipo a cargo de data y me ayudaba a entender esto de p-value, estadísticamente significativo, etc. Sin eso no hubiera llegado. Después, cuando ya estuve más tiempo en el rol y las cosas funcionaban, una vez por semana tenía el objetivo de juntarme con alguien a cargo de growth en otra empresa. Me ataba por LinkedIn, por Twitter, y todas las semanas me juntaba con alguien y le contaba el problema del momento.

Sin embargo, yo soy más de gut feeling y creativo que de datos. Tengo el contrarian view de que para ser growth es más importante ser creativo y tener taste que ser bueno en data. Ser bueno en data te puede ayudar a ver si un experimento funciona o no, pero muchos te dicen: "si ves la data, te va a dar las ideas". Y las ideas no vienen de la data. Las ideas vienen de hablar con gente, de ver qué está pasando, ver recordings en el website, etc. Para mí, mucho más importante la parte cualitativa y creatividad que datos. Lo de datos lo aprendés o buscás a alguien como yo tenía a Sicarul que te ayude.

—Justo me había anotado una pregunta sobre la idea de Google contra Apple: Google hace A/B testing del color de las cosas y Apple dice "a mí no se me ocurriría hacer un A/B test del color de las cosas". Primero, cuál es el producto que quiero que se haga. Yo también soy más de ese lado porque me gusta otro quote de Jeff Bezos: "cuando la data contradice a la anécdota, la anécdota tiene razón". Si viene un usuario y te dice "traté de usar Auth0 acá, login, no me anduvo, fue una garcha", yo no miro los datos. Voy y trato de reproducirlo y corregir eso. Como no soy tan data focused, me esfuerzo a ver la data, entenderla y usarla, y creo que hay un espacio para todo.

—Esto de cambiar los colores, probar los colores, para mí tiene sentido eventualmente. Para mí, la primera idea, tipo big swings, es más creatividad, usar cosas, etc. Una vez que tengo algo que más o menos funciona, ahí sí lo puedo tirar y mejorar un poco más, pero porque pienso más en bets. Cada quarter tengo apuestas que voy a hacer: big bets, medium bets y small bets. Las apuestas chiquitas, que tal vez es más probable que alguna funcione, como cambiar un texto, cambiar un color, etc., las hago hasta encontrar una big bet que funcione y que cambie un montón. Tal vez tardo seis meses en encontrar una big bet que funcione, pero voy mejorando paulatinamente hasta encontrar algo que me haga el big shot. Por eso siempre es importante en un equipo de growth no hacer solo los cambios de colores o solo los big bets. Hay que planear el quarter en bets.

—¿Y cómo sabés que algo es un big bet o un small bet? ¿Es por el input? ¿Cuánto te cuesta saberlo? Porque uno de los problemas de marketing es que es un multiplicador. Es difícil evaluar cuál es el que me va a dar el mejor multiplicador. ¿Cómo priorizás o evaluás estas cosas?

—Para mí, big bet es o plata o tiempo. Si algo me va a llevar mucha plata y mucho tiempo, es un big bet. Si algo me lleva o mucha plata o mucho tiempo, es un medium bet. Si algo me lleva poca plata y poco tiempo, es un small bet. Medido en base al input: cuánto tenés que poner para ver los resultados.

Después, medimos el impacto en el sentido de cuánto creo que va a mejorar y en qué paso del funnel es. Porque algo que pasa más al principio, después hace más compounding y termina siendo mucho más. Cuando pienso "este experimento va a funcionar", tal vez hago un experimento para más visitas y lo convierto en revenue. ¿Cuál es el revenue posible que esto me puede traer si mido todo el funnel y lo multiplico?" Comparando peras con peras, pienso cuál tiene más sentido. Si voy a gastar esta plata y este tiempo, mínimo espero un 10% de increase, 15%. Si es menos, ni siquiera está dentro de una posible big bet.

—Siempre hay un quote que me gusta mucho de Nikita Bier, que decía en Twitter: "el junior PM te dice un proyecto de dos quarters para mejorar la conversion, y el senior PM dice hacer el botón 20% más grande". Y eso alcanza. Hay mucho de eso, de qué tiene palanca y qué no.

—¿En qué momento de una startup dirías que es el momento de que alguien se dedique especialmente a esto, a hacer growth? Porque es early en Auth0 para que vos hayas tenido ese rol.

—Para mí fue demasiado early en Auth0. Siempre lo pienso distinto. Ahora lo que pensaría es: primero buscás design partners, de 5 a 7, que te ayuden a mejorar el producto, incluido el onboarding, cómo dirigir a la gente, etc. Una vez que tenés esas 5 o 7 y sentís que el producto está bien, ahí, cuando decís "voy a lanzarlo a todos y abrir las floodgates", pensaría en tomar a alguien de growth. Igual, cuando me sumé a Auth0, me sumé más como DevRel que como growth, que también creo que es un poquito más adelante. No contrataría a nadie hasta no tener design partners y un producto más o menos formado. Para mí ahí es más founders, no contrataría nada hasta que diga "ahora vamos a lanzar" y ahí empezar a pensar en quién.

Si es algo product-led growth, siempre contrataría a alguien de growth con un DevRel, no contrataría a uno solo. Es clave si vas a hacer DevTool, un DevRel. Cuando no es una DevTool, depende. Por ejemplo, una empresa con la que trabajé se llama Ashby, que es una plataforma de recruiting.

—Iba a hablarte de Ashby, te adelantás, pero dale. Yo no tenía un DevRel.

—Lo que terminé haciendo fue contratar a alguien que hacía HR para que hable con otra gente de HR, que no existía directamente, y fue como "¿cómo hacemos algo de HR DevRel?" Llevar lo que hacíamos en DevTool para hacerlo en otra industria nada que ver, que era para recruiters.

—Tengo mucha historia con Ashby, estoy con Benjamín, ¿trabajaste con Benjamín?

—Sí, y con Harriet, que estaba a cargo de marketing.

—Estoy muy enojado con Benji, ya le voy a mandar un email ahora. Un día me dijo "sí, te aviso para la próxima, ya vamos por la serie D, todavía no estoy en ese cap table". Horrible.

—¿Sabés cómo lo encontré? Armé un Notion, en general para las empresas cuando voy teniendo bugs, armo un Notion, les digo qué pasa, etc. Un día estoy con Customer Support y digo "chicos, arrégleme todo esto, por favor, estoy harto". El CEO me dice "uy, qué interesantes las observaciones". Le digo "necesito que me arregles esto, te mando mi calendar, te las explico uno por uno". No me contesta en una semana, le mando otra semana y le digo "ponete las pilas, Customer Support, que quiero que me arreglen esto". Me dice "sí, sí, perdón, me buquea, era Benjamín". Yo le digo "pará, yo quiero sin Martín, porque soy cliente, busco a Ashby". Nos reímos, le mandé gente, todo, pero es duro.

—Tenías que insistir más.

—Sí, hubo la duda, tenías que insistir más. Encima le hablé hace dos semanas, le mandé un candidato y le digo "acordate de Captain" y a la semana sale la serie D. Me tengo que hacer valer.

—Nosotros elegimos ayudar a Ashby en parte porque yo he usado Lever y Lever es lo peor que me pasó en recruiting. En comparación, Ashby era increíble y por eso queríamos sumar a ayudar a Ashby.

—Sí, el producto me encanta. El problema que tengo yo con ellos es que no está pensado para agencias. Tienen muchas shortcomings y me dijeron "no está hecho para agencias". Les dije "no me importa, lo voy a usar igual". Todo accidentado mi proceso con Ashby.

—Interesante lo que decís de tener a alguien como punto de contacto para la gente que usa el producto, para conectar mejor y escribir el contenido que necesitan o dar el acceso.

—Sí, y también con Ashby, cuando nos sumamos, todos vivían en LinkedIn. Yo odio LinkedIn con todo mi ser. Fue como "uy, la puta madre, voy a tener que trabajar y hacer cosas para LinkedIn". Parte de lo que hicimos fue ayudarlos a crear influencers: Benji y su VP of HR, que contamos también para que hable más de HR para afuera. Parte del build up influencers era: "vamos a postear esto, la empresa tenía 200 personas, esta gente va a comentar este día", para fakear el algoritmo de LinkedIn de que tenía mucho engagement. Después eso traía más engagement. Eventualmente fakeamos crear un influencer con likes y comentarios internos, y después empezó a llegar mucha gente de recruiters que en LinkedIn veían comentarios o cosas que escribían Benji o la jefa de HR.

—Vi mucho dev tooling en lo que hacés vos. Ashby no te fue como saltar un poco la parte de tu comfort zone.

—La parte que era de mi comfort zone es que Ashby era todo product-led growth. No hacía outbound. La gente los encontraba, se registraba, contactaba con sales y los usaba. Esa parte sí era dentro de mi comfort zone. 100% que no ser un dev tool no era. Pero eso es lo que me parecía divertido de Ashby: no tenía ni idea y era como "bueno, se están iterando entre ellas, se están comiendo entre ellas". Es una cosa medio extraña.

—Lever sigue viva. ¿Hay alguien que usa Lever todavía?

—A mí me toca un montón. Yo lo odiaba. En Auth0 no teníamos Lever. Me acuerdo que me retaban todo el tiempo porque nunca ponía los comentarios de los candidatos en Lever. Lo que terminé haciendo era que le mandaba los comentarios a mi secretaria y ella subía todo a Lever porque yo no quería interactuar. "¿Por qué no subiste los comentarios a Lever?" Hice compromisos ideológicos que me prohíben usar la plataforma.

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De growth a producto y la venta de Auth0

—Nos saltamos un poquito porque veo que en Auth0 empezaste a hacer mucho growth. Se ve que empezó a funcionar, empezó a dar mucho revenue y después saltaste como a VP of Product. ¿Cómo se relacionaba eso? ¿Cómo fue esa transición?

—En esa época, habíamos tenido un CPO que en realidad era un consultor antes de producto, de Jobs to Be Done. El equipo no shippeaba nada. En Auth0 me conocían como el rey de ejecución. Soy bueno shippeando: aunque no esté terminado, algo vamos a shippear. Había pasado que hacía casi un año y medio que no shippeábamos ninguna feature completa en Auth0. Era porque había muchos contractual commitments del equipo de sales: vendíamos algo, el equipo de ingeniería terminaba haciendo ese contractual commitment medio a medias, con feature flags y no se lanzaba nada.

Ahí Eugenio, el CEO, me preguntó si por un año no me animaba a tomar producto para hacer que shippeen cosas, hasta que contratemos a alguien de CPO. Tardó un año en encontrar, contratamos a Jib, que ahora es el jefe de Jenkins, a cargo de todo Auth0 en Okta, un monstruo. Yo no tenía tanto de autenticación, así que a nivel de producto, tal vez ese año no lanzamos las mejores features, pero comparado a no lanzar nada en un año y medio, aunque sea shippeamos algo.

—¿Cómo viviste el crecimiento vertiginoso? Porque empezó a entrar mucha plata, mantener contratos, hacer features, ¿cómo fue la vivencia de ver una empresa que está creciendo mucho y, de repente, viene una gran oferta de Okta, la venden, y ahí es cuando te fuiste vos?

—Sí, básicamente lo que pasó fue que la empresa estaba creciendo un montón. Al principio me gustaba porque sentía que mi trabajo, cada quarter, cambiaba. Un quarter era hacer outbound, otro product marketing con el equipo de sales. Todo eso me parecía re divertido. Siempre me gustó ejecutar y trabajar en cosas creativas con el equipo. Me consideré malo haciendo política interna. Cuando el equipo ya era grande, a lo último, ya no disfrutaba Auth0.

Hice un 360 en vivo que me encantó y lo recomiendo. En vez de hacer ese 360 que para mí es una verga, de tipo que te mandan por escrito feedback tu jefe, tus direct reports y tus peers, acá lo que hicimos fue un live 360: invito a una call de tres horas, mis direct reports, mi jefe y mis pares, y se tienen que poner todos de acuerdo en qué feedback darme en persona. El feedback fue que mi trabajo no era más trabajar con el equipo, sino influenciar al resto para que salgan los proyectos de mi equipo. Ahí me di cuenta de que no me gustaba eso y me quería ir.

En ese momento estábamos escribiendo el S1, el documento para salir a la bolsa. Estaba escribiendo eso con el CFO. Me banqué seis, nueve meses más de esto que no es lo que más me gusta, pero salgo a la bolsa y tocamos la campanita. En el medio de ese proceso se dio que Okta iba a comprar Auth0. Ya no me gustaba lo que estaba haciendo, no iba a tocar la campanita. Nos vimos. Me fui antes de que salga la adquisición.

—Hablando de plata, cuando sale a la bolsa, ¿qué esperaban de valuación? Porque fue muy buena la oferta de Okta.

—No se hablaba todavía de eso. Tenía que ser mínimo 3x nuestra última ronda, mínimo 3 billones. La oferta de Okta fue muy buena y Eugenio la revió porque la vendió en el pico de tech, de startups. Si salíamos a la bolsa un poco después, hubiera sido menos. A nivel plata me hubiera quedado bien quedarme porque me daban más stock, pero ya estaba contento con cómo me había ido y no me gustaba mi día a día.

—Llega un punto de diminishing returns.

—Exactamente. Hacés lo que querés, no lo hacés por plata.

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Hypergrowth y vida post-Auth0

—Ya te metiste al toque a hacer advising.

—Cuando decidí que me iba, me quedé tres meses más porque me parecía que era lo que correspondía. Esos son los días más duros de un CEO: sabiendo que te vas, cada día levantarte y laburar, durísimo. Ya había decidido que me iba, empecé a explorar qué quería hacer. En esa época vivía en San Francisco. Todas las semanas iba a la oficina para hacer demos, networking, lo que sea. Me puse a hablar con la gente que conocía para explorar qué hacía.

Tenía tres opciones: una era hacer Endgame con Alex Blimes, el CEO de Endgame, como co-founder. Opción dos era hacerme VC: hablé con el que era CFO de Slack, que quería crear su propio fondo de VC, y con Guillaume Cabane, que era CMO de Segment. Lo que más me copó de Segment era que iba a poder seguir haciendo... pero muchos me dijeron que un gran porcentaje del laburo de VC es hablar con los LPs y recaudar plata. Eso me parecía un pijazo. No me copaba la idea de hacer 13 horas de laburo todos los días de vuelta, como en Auth0.

La opción tres era mantener un poco más de work-life balance, laburar un poco menos, pero seguir recibiendo equity de las empresas como si fuera un VC, pero asignando mi tiempo a las empresas. Sentí que era lo mejor de todos los mundos y ya no tenía ganas de laburar tanto. Hay otros que te dicen "me fue bien, pero voy a hacer otra empresa que sea perfecto". No es mi onda. Me gusta ir a jugar al golf, ir a una lancha y hacer wakeboard. Me gusta más eso.

—Mencionaste que estabas viviendo en San Francisco y ahora vivís acá.

—Sí, viví tres años en San Francisco y me volví.

—Relativamente poco ahí, pero ¿cómo fue para vos esa decisión?

—Me fui porque mi mujer hizo un MBA ahí y a mí me salió para el laburo. Los VCs que me mandan empresas para Hypergrowth, los CMOs que tenemos en Hypergrowth, mis socios, todos los conocí viviendo ahí. Pero yo soy real miguero. Acá, ahora no porque tengo un hijo, pero antes salía cinco veces por semana. Iba a un bar, a cenar, a una escodita, hacía algo. En San Francisco nadie sale y es todo networking. Literalmente, todo networking. Me acuerdo de una fiesta del MBA de mi mujer: estaba hablando con unos pibes, les dije que era el partner y se fueron de la conversación. Cuando escucharon que tenía 100 personas en el equipo, volvieron. Eso es lo que termina pasando en el SF: todo networking. Mis amigos eran peruanos, mexicanos y colombianos, pero aún mis amigos latinos de ahí, como que están ahí para laburar. Todos querían laburar y no salías, no veía a nadie. Extrañaba a mis amigos, más que a mi familia, verlos, salir, etc. Mi mujer se quería quedar más en San Francisco y yo le dije "más que esto, no, me quiero ir a mi abuela". Terminamos volviendo por eso.

—Es difícil con un hijo también porque ahí ya cambia el ambiente.

—No tenía un hijo ahí. Mi hijo tiene ocho meses, recién nació.

—Yo vivía en Menlo Park al final, cuando estaba con Luna, y la gente se junta una vez cada dos semanas. Acá no es lo mismo. Acá alguien me llama para tomar un café, es desesperante.

—Es eso. Y también es todo un invite. La estás pasando bien y la juntada es de dos a cuatro. Aunque estés pasando bien, a las 3:59, nos vimos. Acá, todos los domingos asado con mis amigos. Es más, me metí en la carrera de chef en el IAG. Estoy yendo todos los martes con cinco amigos más a hacer la carrera de chef con pibes de 18. Poder hacer eso acá me parece algo mágico que no hubiera podido hacer allá.

—Ese es el flex final, ¿viste? Tenés el tipo que es Uber driver para llegar a fin de mes, después hacés tu empresa, después vendés tu empresa y hacés Uber driver porque estás aburrido.

—100%.

—Ahora entiendo, hiciste buena relationship con CMOs, buena relationship con VCs. De ahí conseguiste un funnel de conversión para conseguir clientes para Hypergrowth. Pero Hypergrowth es como un consorcio, tiene un montón de partners. ¿Vos sos dueño de eso? ¿Es como un sindicado? ¿Qué es esto?

—No, literalmente es una partnership. Funciona igual que un VC: yo tengo mis propios clientes, trabajo con un par por año. Mis socios tienen sus clientes, pero después hacemos matchmaking de los CMOs que tenemos con empresas. De ese matchmaking queda en la empresa un porcentaje del equity. Tal vez al futuro es más, menos, no sé, pero nuestra ganancia es un porcentaje de ese matchmaking, más lo nuestro.

Lo otro que tenemos es que pooliamos el equity. Cada año creamos un vintage de todo el equity que tenés. La idea es que si a la empresa que ayudo le va mal, pero a otras de ese año le va bien, igual eventualmente vas a ganar algo. Tenés un downside risk protection, similar a un VC. Los CMOs que tenemos, la mitad están retirados y dan algo de advice si se suben a uno de los CMOs que les parece divertido. Es más un matchmaking, no están empleados, sino que los ayudamos a encontrar empresas para ayudar.

—¿Cuánto cobran? Decís que cobran en equity, pero ¿cómo hacen? ¿Lo evalúan en plata o en resultados? ¿Cómo funciona?

—Lo evaluamos en plata y contamos la cantidad de horas que trabajamos por semana. Queríamos hacerlo más en resultados, pero es muy difícil porque te pueden decir "ese resultado no es por vos, es por mí", etc. La única forma que encontramos es horas que tienen un precio, lo multiplicamos, es la plata que cobramos en equity en ese año. Eso es lo que después les pedimos. Hay un porcentaje para la operación de la empresa que cobramos en cash, y nosotros no llevamos nada, es para pagar EA, abogado, contador, etc.

En base a resultados ahora, el equity se abasta durante el año o dos años del contrato con tres meses de cliff. La idea es transformar de un free trial: los primeros tres meses, si no encontramos valor, nos decimos fuck off y no nos quedamos con nada.

—¿Pero cuánto cobran la hora? ¿Cuál es la hora estimada de un CMO interim?

—No puede ver el podcast, a vos te puedo dar, pero no puede.

—Fuerte, fuerte. Qué tan escandaloso...

—Y yo acá tengo que cobrar por resultado, el tipo entra, la empresa se va, me cierran la puerta.

—Bueno, buenísimo. ¿Y tu plan es hacer este advisory long term? ¿Es lo que te gustó?

—Sí, y ahora estoy laburando lunes y miércoles nada más. El resto de los días hago algo, pero trato de minimizar mis calls. El resto de los días hago mockups de Balsamiq, me junto a hacer algo, pero más trabajando solo. Las calls de advisory las tengo solo lunes y miércoles. Mi idea es seguir con esto long term. Por ahora, intento hacer esto hasta que salga otra cosa, pero por ahora navego.

—Bien. Creo que hicimos un buen paseo de todo: del historial, de lo que hiciste, de Auth0, de growth. Te quería agradecer enormemente por aparecer en el podcast. Yo estaba seguro que me ibas a gostear otra vez. Tengo que pagar apuestas por eso.

—Muchas gracias y gracias por el tiempo y perdón por gostearte.

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