Tecnología Informal

"Ahí el Venture Capital de alguna manera, digo, ustedes no entendían nada, muchachos, le dieron plata a cualquiera."

"Ah, ok, me dieron el equipo de los fracasados, pensaba yo."

"Dije, bueno, tiro un tweet a ver qué pasa. Vendimos 10 camionetas, con un tweet."

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Bienvenidos a otro episodio de Entrevista de Tecnología Informal. Hoy la tenemos a Anabella Guimarey, co-founder de elcerokm, una de las nuevas plataformas para comprar autos nuevos.

No la conocía en persona, es la primera vez que hablo con ella, al menos en cámara. Pero sí habíamos tenido intercambios en Twitter varias veces. Y creo que le gusta cómo hablo, cómo le hablo a la comunidad de desarrolladores. Yo pensé que, uy, ¿qué querés venir a hablar, a venderme un auto? ¿Querés venderme un auto? No, no, ella quiere venir a hablarle a los developers, que son mi audiencia, y decir: "Ah, ustedes piensan que yo no sé cómo son ustedes". Así que creo que van a salir algunos temas interesantes de todo eso. Y obviamente vamos a hablar de autos, a pesar de que yo no sé nada del tema.

—Así que bueno, te paso el micrófono para que hagas un auto de introducción.

—Bueno, gracias por invitarme. Anabella, co-founder de elcerokm. Ex-técnica de Project Manager y estudié geología en la UBA, en la Facultad de Ciencias Exactas. Así que tengo un recorrido muy extraño, muy bizarro, pero me gusta pensar que es como un underdog, completamente. Como que la gente no se la ve venir y de golpe tengo mucho para decir. Así que bueno, decime vos por dónde arrancamos.

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De la Geología a la Tecnología

—Bien, ya mencionaste lo del estudio de geología. O sea, la primera decisión es, ¿qué quiero hacer con mi vida? Ya sé, voy a mirar piedras. ¿Cómo llegaste ahí?

—No, no, fue mejor que eso. Estaba en el colegio, la típica. "Anabella, ¿qué vas a estudiar?" Mi papá me dijo, "escuchame, que sea algo útil, te lo pido por favor". Mi papá venía de trabajar en una empresa petrolera argentina muy importante, más de 30 años. Y, de hecho, vivimos siempre afuera: viví en Bolivia, viví en Perú. Y a Argentina me mudé recién para hacer la facultad. Pero yo nací acá, ¿OK? Pero vengo de una familia petrolera, básicamente.

Entonces, lo que pasó es que mi papá, siendo administrador y contador en una petrolera, veía muy de cerca la conversación con un geólogo o con un ingeniero en petróleo. Y yo dije, bueno, yo quiero hacer plata. Quiero elegir una profesión que me dé plata. Pensé en varias opciones: puedo ser cirujana plástica, abogada de celebridades, o una mercenaria. Total. Pero por plata dije, creo que geología. Y mi vida va a ser encontrar petróleo o encontrar oro. Además, en el colegio me iba re bien en geografía. Entonces, 2 más 2, listo, ya está, me anoto.

Mi papá, obviamente, le brillaron los ojos porque le parecía la carrera que tenía que elegir su hija.

—¿Por qué?

—Porque él ranqueó los salarios de la petrolera donde trabajaba y dijo, "estos cobran bien".

—¿Eso te dijo?

—Sí, porque el geólogo tiene esta cosa de que es como medio detective y que es tan difícil de comprender el estudio de la tierra y el suelo que de golpe los tipos se juntan y dicen, "acá hay petróleo". Es impresionante. No es tan fácil de saber. De hecho, la exploración petrolera se parece mucho a invertir en startups. Porque vos lo que hacés son 100 pozos petroleros exploratorios, pero 2 o 3 te van a dar petróleo. Y con las startups es un poco parecido. El Venture Capital lo que hace es va, invierte en 100 y que 1 o 2 le repagan el fondo completo. Hoy me doy cuenta de esa analogía.

—Bueno, esto pasó hace mucho tiempo, pero esto es algo que va, yo tengo mucho trivia en mi vida. Yo tuve un padrastro geólogo, así que entiendo un poco estas cosas.

—Bien, pero yo me acuerdo que parte de la onda era que vos tenías que juntar mucha data y sé que se volvió una onda que la data la podés hacer pública como data de geología y como que hay estrategias de data mining y data science para asignarles probabilidades a las áreas. O sea, tiene mucho de eso aplicado, ¿no? Porque hay una parte que es buscar un pedacito de tierra, analizarlo en un microscopio, pero de ahí te da, no sé, hay 5% de níquel. Y vos decís, ah, porque cuando hay níquel en realidad es porque no sé qué otra cosa, entonces puede ser esto. Pero, ¿cómo trabaja un geólogo? ¿Trabaja como independiente y hace estas investigaciones? ¿Trabaja siempre por una empresa que le da un laboratorio e investiga las cosas? ¿Trabaja en un equipo con data science? ¿Cómo funciona esto?

—Sí, tenés de todo. Tenés el consultor independiente como tenés el que trabaja en la petrolera. Y ahí es como vos decís, analiza los testigos, las rocas que sacaron de un pozo. Puede analizar al microscopio, encuentra distintos minerales. Como puede ser también, che, acá hay olor, esta roca tiene olor a gas. O sea, puede ser tan básico como eso. Y después, obviamente, tenés un montón de tecnología. No sé, es como los rayos X. Se le hacen a cada pozo petrolero. Se le puede hacer como una especie de escaneo donde podés notar donde, no sé, donde repite más la onda que en otra. Es difícil decir, che, con una sola muestra puedo determinarlo, ¿no? Es un conjunto de investigaciones.

—Y vos dijiste, existe consultor externo. Podés ser un auténtico detective de petróleo, por ejemplo, o de oro. ¿Y vendés, cómo monetizás ese conocimiento? Suponete que vos decís, para mí este parche, te hago un reporte, este parche de tierra tiene un 20% de chance de tener petróleo. ¿Y vos vendés la información, el derecho, tratás de conseguir la tierra y se la revendés? ¿Cómo se hace plata en serio acá?

—No, en general el consultor independiente es como que una petrolera le dice, bueno, voy a consultar a esta persona, Gabriel, y le voy a mandar estas muestras y le voy a pedir que me haga un informe y después puertas adentro, determinás la probabilidad. Pero es difícil que un consultor independiente pueda tener como la papa, ¿no? Y saberlo.

—Claro, claro, claro. Pero entonces, ¿por qué paga tanto? ¿Porque hay poca gente? ¿O sea, paga mucho para ser un profesional o tiene upside ilimitado?

—No, paga mucho porque la industria petrolera mueve mucha, mucha plata. Entonces, de hecho, cuando yo me anoto a estudiar en geología, el precio del barril del petróleo volaba, era una locura, estaba carísimo. Entonces, claro, cuando el petróleo vale mucho, los salarios son impresionantes, los beneficios son increíbles y mucha gente se empieza a meter ahí. Lo que pasó es que hacia el final de la carrera, el precio del barril del petróleo se había caído abruptamente y ya no había trabajo. Es como que había re poquito trabajo.

—¿Ese fue el fin de tu carrera de geología? ¿El cambio del mercado?

—No, es como que durante toda la carrera nunca me planteé estudiar otra cosa, excepto en una materia en particular, que es taller de informática. O sea, yo hago taller de informática, que es una materia que dura un cuatrimestre, y me enseñan a utilizar un software que se llama MATLAB para hacer modelado 3D, que se utiliza mucho en la industria. Ahora, ahí en ese taller aprendo como las nociones más básicas de programación. No sé, un FOR, un IF, un ELSE, como que al final aprendí lo básico y nos fuimos haciendo un programa que era la batalla naval. Y yo como que me voló la cabeza, dije, yo no puedo creerlo, esto está buenísimo. Necesito hacer esto, pero ¿cómo lo aplico a la geología? Y es como que ahí se perdió todo. O sea, básicamente no le encontré la vuelta, no hubo nada. Básicamente terminó el taller de informática, Anabella, te sacaste un 10, me dieron la manito, bueno, seguí con tu vida y se terminó.

Pero después lo que me pasó es que en mi casa, hacia el final de la carrera, empecé a hacer cursitos de programación. Codecademy, Khan Academy, como distintas, muy autodidacta. Y cuando hago mi primera pasantía en YPF, que era de cuatro horas, era malísimo el trabajo para hacer. O sea, yo tenía cuatro horas, pero liquidaba el laburo en media hora. Entonces tenía tres horas y media y ¿qué me ponía a hacer? Cursito de programación. Como que ahí le empecé a encontrar la vuelta a, che, pero autodidacta puedo hacer un montón de cosas, en esta empresa de mierda no me dan nada para hacer, porque yo estaba como paspando moscas, básicamente.

Y vi un aviso en LinkedIn que buscaban un programador. Dije, bueno, no sé, aplico. Y fui a la entrevista y se miraron, me entrevistaron, y se miraron entre los dos como diciendo, che, no sabe programar, pero tira mucha energía y es geóloga. Y esta era una agtech, ¿viste? Entonces, al final, entre agro, y que yo sabía un poquito de suelos y piedras, le cerró y entré a mi primer laburo en programación.

—¿Y cómo fue ese proceso de aprendizaje de 0 a 1?

—Horrible, horrible. Fue lo peor que me pasó en mi vida. Fueron seis meses pegándome la cabeza contra la pared, porque claro, la startup necesita ir rápido, necesita gente que más o menos codee algo, y yo codeaba con los codos. O sea, no podía, no podía centrar un div, no había forma, pero no podía. Y en la mesa, o sea, yo hacía más que nada frontend, pero y te hablo de tecnologías, qué sé yo, jQuery, JavaScript, Bootstrap, es como que para mí, HTML, CSS, era ese. Ese era mi toolbox y no me podía correr un segundo de ahí, pero a mi derecha se sentaba el backend, y yo le decía, che, escúchame, mandame los datos masajeados, porque no tengo ni idea de cómo, o sea, no sé cómo hacer esto, pero mandame el dato lo más trabajado posible y yo lo único que voy a hacer es mostrarlo. Pero bueno, fueron seis meses durísimos, los peores, dije, nunca más voy a programar.

—¿En serio? ¿Tanto como eso?

—Sí, sí, dije, no, nunca más, se terminó. Programar es un ejercicio de la frustración, de lidiar con la frustración, por mucho tiempo, y después pasan 10 años y es lo mismo. O sea, es como aprender a estar frustrado de que las cosas no salen como uno quiere que salgan. Eso es generalmente programar.

—Pero cambió mucho. Esta es la parte donde digo yo que AI sí cambió para bien, porque los obstáculos son mucho más fáciles de sortear, digamos, porque te trabás mucho, le preguntás a AI, te tira algunas ideas y alguna te acerca, digamos, a la solución.

—Sí, sí, y que hoy va codeando, hago todo. O sea, tengo una conversación con un cliente y es tipo, chicos, no programen absolutamente nada, yo con vez cero me arreglo, armo algo, toco un poco ahí el código, pero reemplazo tres palabras y lo siento, pero hacker, man. Y el cliente dice, che, ¿y esto tardás cuánto? ¿Un mes en hacerlo? Y yo tipo, sí, sí. Yo odio programar y te lo hago en 15 minutos.

—Exacto, exacto. La gran revolución, creo, lo que se puede hacer con AI ahora.

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De Programadora a Project Manager

—Pero bueno, en ese periodo dijiste ahí en AuraVant, dijiste que tuviste una mala experiencia de programar, pero veo que de ahí saltaste como a Product and Engagement Manager. O sea, buscaste otro rol donde podrías ejecutar.

—Sí, porque entendía perfecto de producto. O sea, me encantaba el producto, entendía perfecto cómo funcionaba y me metí después a hacer una maestría y aprendí arquitectura de software. Como que me fui formando un poquitito más en eso, pero me metí a hacer producto.

—Ok. Bueno, y hiciste producto. Esto es porque era un dominio que conocías, pero bueno, ahora vamos a la parte que vos querías charlar, que es Project Management. Porque yo veo tu LinkedIn acá, soy recruta, reitero, para el que no sepa.

—Sí, sí.

—Pasaste de Product Manager, o sea, entendiendo qué es lo que hay que hacer, articulando requerimientos con el equipo técnico y ahí te fuiste a TPM, ahí en Azap.

—Sí.

—Te voy a contar una mini anécdota de Azap.

—Contame.

—¿Querías conocer a Claire Goebel?

—Sí. Ella me contrató en OpenSea, yo la conocí ahí. Divina, una mujer que explica perfecto todo. Muy agradable.

—Muy agradable, sí. Pero bueno, nada, te fuiste a Azap, pero ahí otro cambio, porque producto es una cosa y otra cosa es hacer Project Management. ¿Qué pasó ahí?

—Y me di cuenta de que me llevaba bien con los programadores, los entendía, no sentía que era tan difícil y además tenía conocimiento de programación, que esa es la gran diferencia con los Project Managers rasos, digamos, que no saben nada. Y entonces son fáciles, se dejan engañar más fácil por un programador, ¿entendés? Entonces yo entré y dije, yo sé que lo que estás haciendo no tardás más de dos horas, ¿por qué estás tardando una semana?

—¿Pero eso en Azap o en AuraVant lo hacías?

—En Azap me di cuenta, en Azap, sí.

—Claro. Pero, ¿cómo fue la entrevista para Azap? O sea, ¿qué te preguntaron? ¿Por qué no tenías experiencia de esto?

—Y no, pero el chamuyo que hice para entrar, no tenés ni idea. No, yo no sabía lo que era un Project Manager, no tenía ni idea, pero no importa.

—Bueno, pero necesito saber qué era. Necesito diseñar, necesito que me expliques la entrevista, así yo puedo pensar en una entrevista para filtrar a gente como vos, ¿entendés? Necesito que me lo expliques.

—Es muy fácil, es muy muy muy fácil. Siento que las entrevistas de Project Manager son una pavada. Realmente hay que saber hacerlas mejor porque están mal hechas. Hay una primera entrevista que es con dos programadores, ¿no? Entonces, los programadores te dicen, bueno, ¿y cómo trabajarías con nosotros? Y yo, habiendo investigado un poco, le diría, bueno, te pregunto en la daily cómo estás y hacemos la retro. Y a mí lo que me importa es que vos puedas estimar bien, pero yo no te voy a romper mucho las pelotas. Y al programador le brillan los ojos, ¿entendés? Claro. Entonces, todo claro, me calificaron bárbaro ahí.

—¿Y después?

—Me fue bien. La segunda es una entrevista con otros Project Managers. Esta es la difícil, porque el Project Manager, cuando entrevista a otro, dice, este no sabe nada, te das cuenta. De hecho, es la entrevista que peor me fue, y me confiesan después, todos dijimos que la verdad no estabas apta, pero te dimos un voto de confianza y después, nada, la descosí, ¿eh? Pero bueno, en esa entrevista no me fue demasiado bien.

—¿Y la tercera, que es la más fácil?

—Papá, papá, papá, ¿por qué te fue mal? ¿Qué te preguntaron o qué te pidieron hacer que no performaste?

—Por ejemplo, me dijeron, bueno, ¿y qué pasa si hay una dependencia y hay un equipo que tiene que hacer algo, pero te dice que no puede? ¿Cómo romperías con esa dependencia? ¿Cómo reubicarías las partes del proyecto? ¿Qué pasa si tenés un problema de estimación y el equipo se da cuenta de que en realidad, en vez de dos días, va a tardar dos semanas porque el scope, no sé, creció? O problemas de scope justamente, ¿no? De manejo de stakeholders, que me parece que la parte de negociación es como la más difícil de explicar y que yo nunca lo había hecho. Yo no sabía lo que era negociar. Entonces, es como que saqué la guitarra, pero creo que se dieron cuenta que no era la mejor para esto.

—Son preguntas muy orientadas a la experiencia práctica.

—Exactamente. Quieren ver que vos les digas, esto me pasó y lo hice así.

—Sí, sí, porque vos no podés estudiar mucho de Project Management. Sí, podés estudiar el libro y dar el examen. Eso no te hace Project Manager. Lo hacés en la práctica.

—Pero un poquito de teoría tiene que haber, ¿no? Está este tema de velocidad, tiempo, calidad, ese tipo de frameworks.

—Hacía muchos Gantt Charts. Hacía muchos Gantt Charts, un montonazo. A ver, está todo eso, pero no te sirve de nada si no sabés, en la práctica, cómo ajustar, ¿no? Porque, de hecho, lo que le pasa al Project Manager del libro es que cae a una organización que es un despelote y no sabe qué hacer. Entonces, al final, es 90% práctica y que te pasen cosas.

—Bueno, te evaluaron, dijeron, no sabés de esto, pero te vimos con energía, nos arriesgamos, vení. Y entraste y era lo que te imaginabas que era Project Management. ¿Por qué querías este rol?

—No, yo de vuelta, yo quería que me paguen bien. O sea, quería entrar en un lugar donde me valoraran, que me paguen bien y aprender. Y ahí, bueno, sí, aprendí en serio. Ojo, el primer mes no entendía nada. No podía entender absolutamente nada.

—¿Por qué?

—Una empresa muy secretiva en muchas cosas. Entonces, para todo utilizaba code names, para todo utilizaba como, che, de esto no se puede hablar, la arquitectura esta es un quilombo. Una empresa que estaba como en un crecimiento muy brutal, ¿no? Y es difícil parar la pelota para tratar de entender. Así que, durante el primer mes, estudié como loca. Me acuerdo que hasta sábados y domingos trataba de revisar cosas de laburo para ver si podía entender algo, pero estuve con miedo que me echen. O sea, durante un mes. Hasta que en algún momento engrané, no sé. En algún momento me cayó la ficha y a partir de ahí me pareció que era un trabajo, estaba bueno.

—¿Y cuando decís que te cayó la ficha, qué entendiste? O sea, ¿qué dijiste? Ahora entiendo qué es lo que tengo que lograr. ¿Qué era?

—Lo que yo no entendía era el producto. Como, ¿este producto para qué es? ¿Este producto para qué sirve? ¿Quiénes son los usuarios? ¿Qué problema busca resolver? Y durante un mes tardé en entender que estábamos haciendo una tool interna. Es como, ah, un tooling interno, ok. Pero que mañana puede llegar a abrirse a clientes externos. Ah, ok. Es como que había que entender un poquitito más. Hasta que también un día alguien me dijo, mirá que este proyecto está último en prioridad. Ah, ok, me dieron el equipo de los fracasados, pensaba yo.

—Es lo merecido por el resultado de las entrevistas que tuviste.

—Y sí, o arranqué despacito, qué sé yo. A ver, no estaba en la mesa chica de los proyectos grosos, Azap es una empresa que hacía inteligencia artificial, desarrollo de SaaS para contact centers.

—¿Quiénes eran sus clientes?

—Monstruos, Verizon, AT&T. Es como que había que entender un montón de cosas re difíciles. Pero bueno, con el tiempo, empecé a agarrar proyectos cada vez más grandes. Empecé a encontrarme con la gente de Machine Learning, previo a la vorágine de AI. Y ahí empecé a entender, los tiempos para la gente de Machine Learning son otros. Son otros. Tipo, no, estoy entrenando al modelo. Y por ahí pasaban 15 días entrenando a un modelo. Y yo pensaba, estos tipos me están cagando. Me están mintiendo. ¿No? Entendía muy bien el frontend y el backend, pero cuando se trataba de Machine Learning y modelos, y que no, necesito un dataset para entrenarlo, yo decía, todo verso.

—Este es el tipo de cosas que diría yo, si yo entrevistase como Machine Learning.

—Sí, la verdad que sí. Me costó, me costó. Pero después, bueno, el frontend y el backend es como más fácil, ¿no? De hecho, ahí empiezo a encontrar, no sé, un developer que me dijo como, no, es que, no sé, hace como una semana que estoy con esto, y el tipo estaba migrando una librería que no había que migrar realmente. No era tan necesario migrar eso. Como que ahí, ahí es donde creo que está bueno la técnica del Project Manager, de levantar la mano y decir, ¿es necesario realmente hacer esto ahora?

—Ok. ¿Cómo colaborabas con un Product Manager en un equipo como este?

—El Product Manager lo que tiene es que pide muchas cosas, ¿no? Entonces creo que lo que tiene que hacer el TPM es bajarlo a tierra. Oye, pero, ¿qué queremos hacer este sprint? ¿Qué queremos lograr para este viernes? Y es como que ahí le vas bajando los humos. Sirve para eso.

—Ok. Y vos dijiste que la descosiste. O sea, ¿qué pensás que fue lo valioso de tu parte? ¿Que eras ordenada, que en contraste, hacías buenas estimaciones y hacías que el equipo siga las estimaciones, que presionabas a los devs, que entendías el producto, que digamos, qué es lo que te hacía una buena TPM?

—Yo creo que la negociación. La negociación con el dev de poder lograr meter cosas que realmente aportaran valor, en una estimación razonable. Y después, como puertas para afuera, contar o defender un poquito más al equipo. Es ahí donde te digo que aparecen los conflictos, creo, con tres figuras. Está el Technical Project Manager, el Engineering Manager y el Tech Lead. Es un diagrama de Venn donde los tres círculos se superponen. Y yo creo que hoy es raro encontrar una empresa que todavía tenga esos tres roles. Pero pensalo de esta manera. El Tech Lead lo que hace es, es como el líder de la parte técnica y es el que va a proponer la solución y se va a ocupar también de implementar una parte. El Engineering Manager es el manager de los ingenieros. Hace más que nada, apoya a los devs, negocia con otras partes. Se ocupa de que las cosas funcionen bien, pero tiene una parte técnica importante, ¿no? Ahora, el Technical Project Manager está de alguna manera como tratando de orquestar todo. Pero claro, en el fondo también se da cuenta cuando el dev no está performando o se están dando cuenta de que el Tech Lead capaz no le está... por ahí le está pifeando y está proponiendo algo que no entendió del producto.

—Y yo veo que te dijiste, reitero con el tema de que la descosiste. Dos círculos tenemos. Mencionaste de los tiempos son otros de Machine Learning. ¿Cuál fue tu conclusión después de escuchar a los tipos diciéndote que necesitan dos semanas para armar un dataset? ¿Era cierto?

—Era cierto, pero capaz que en una semana lo podían hacer igual. ¿Me explico? Ahí el problema con Machine Learning es que el tooling en sí, la infraestructura de Machine Learning es muy difícil de mantener. Y yo creo que eso al final lo terminaba usando un poco a su favor. No laburaban tan apurados como si labura un dev que tiene que sacar una página. ¿Me explico? O sacar una sección, una nueva feature. Yo creo que como que la vagancia siempre aparece en lugares donde no hay feedback. Entonces cuando vos tenés programadores cuyo liderazgo no entiende muy bien qué es lo que hacen, se aparecen muchas oportunidades para dilatar los tiempos.

—Es la ley de Parkinson. Es real, la ley de Parkinson. ¿Vos pensás que es real esa ley de que las tareas se extienden a ocupar todo el tiempo que se les asigna? O sea, si vos le decís a alguien, tenés un mes para hacer feature A, se toman un mes. O dos semanas, se tardan dos semanas. Esa es la ley de Parkinson. Si vos tenés a alguien que no entiende la tarea, por lo tanto te da mucho espacio, es como que genera más efectos ley de Parkinson. Es como que, no sé si tiene razones una semana o dos semanas, entonces que use dos semanas. Entonces la tarea termina tomando dos semanas.

—Yo sé qué opinás de todo esto. O sea, vos lo ves así, vos ves que siempre hay que estar presionando con los tiempos, como, no sé, ¿cómo lo ves?

—No, no creo que haya que estar todo el tiempo presionando y creo que ahí sí está bueno cuando el project manager puede entender un poco más de timing. Obvio, en una startup está siempre apurado, pero hay que entender dónde hay que presionar y a quién hay que presionar. Porque hay gente que es más válida, pero yo lo que prefería es como, bueno, ¿cuál es el MVP? O sea, siempre pensando en el feature más chiquito, bueno, una semana tenemos para hacer esto, ¿qué podemos meter en una semana? Lo pensaba al revés, ¿entendés? No de cuánto tiempo va a tardar la feature.

—Claro, claro. Yo creo que este rol, o sea, lo que estás definiendo es parte de la responsabilidad de un director de una startup, de una empresa, de una empresa que tiene un proyecto, es la responsabilidad de un arquetipo de product manager. O sea, el PM, que no está simplemente mirando la demanda y nada más, sino que articula con el equipo técnico, tiene que tener un poco de responsabilidad de ordenado. Pero vos sabés que en mi carrera tuve dos empresas donde había TPMs y dos empresas donde no había. Y no tengo una buena experiencia con los TPMs. En general...

—¿Por qué?

—Y en la primera, era un tipo que manejaba tickets de Jira, la verdad. Era como un administrativo. Para mí no aportaba un valor particular. Y en la segunda, que fue en Robinhood, me acuerdo que contrataron a la TPM, creo que la vi dos meses y yo después renuncié, me estaba yendo a otro lugar. No recuerdo una cosa que haya hecho. O sea, si estaba desactivado el Slack, hubiese sido exactamente lo mismo para mí.

—Dorisio, Dorisio.

—Sí, no... Ahora, digo todo esto, uno de mis amigos de allá es TPM de Amazon y es un tipo que entiende técnico, entiende todo eso. Pero hasta que me demuestren lo contrario, Valentín, si estás escuchando el podcast, para mí no estás haciendo nada. Yo no contrataría.

—Mirá vos.

—No, no, es innecesario. Lo que tiene que hacer el engineering manager es ser un poquito más ordenado. El engineering manager, yo renuncio con el product manager, pero un TPM es innecesario. Es innecesario. Yo no me contrataría.

—Me parece bien. Al menos ahora pasaría la entrevista, pero no te contrataría.

—Exacto.

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Experiencia en Startups y la Burbuja de la Pandemia

—Pero bueno, pará. Estuviste en Azap, te fue bien, tuviste más proyectos, machine learning, te fue más o menos bien. Yo veo que después de ahí te fuiste. Hiciste tu consultora, ¿qué pasó después de Azap?

—Después de Azap, fue plena pandemia. Vos lo sabés muy bien, los laburos los tiraban por la cabeza, yo ganaba bien, pero claro, en una semana de pandemia había hecho tres entrevistas, para el viernes ya tenía un nuevo contrato que me estaban extendiendo por el doble del salario. Me di vuelta en Azap y dije, escuchame una cosa, nada tenía sentido. Así que me subieron el sueldo, me quedé y después sí, ya dije no, pará, tengo que pegar el salto y me tengo que ir a otro lado. Busqué trabajo y me fui. Me fui a otra startup, la consultora que hice la tenía como siempre en background. Nunca me dediqué full time a la consultora, pero la tenía siempre en background como ofreciendo servicios de testing y de project management, pero no era lo que más quería hacer.

Pero bueno, de Azap me fui a otra startup que había levantado un fangote y que necesitaban un project manager para que básicamente controle a los devs.

—¿Y en la entrevista esa cómo te fue? ¿Hiciste todo bien esta vez? ¿Esta vez tenía el speech armado? ¿O fue fácil la entrevista?

—Esta vez me fue mejor todavía, porque fue revoluda la entrevista. Era el CEO, la CPO, el CTO y yo tipo no bueno, porque los developers tienen que ejecutar. Contratada. Es un desastre, es un desastre la pandemia. El problema de la pandemia es que te faltaba un brazo y te contrataban como semi-senior. O sea, dejarte de hinchar. Contrataban cualquier cosa.

—Pero estuviste como dos años y medio acá en Autocloud.

—Sí, una empresa que se quemó 6 millones de dólares en dos años.

—Bueno, para Estados Unidos es poca plata.

—Sí, la verdad que sí. Pero bueno, aprendí.

—¿Cómo fue tu experiencia laboral ahí? O sea, ¿fue una extensión de lo que hacías en Azap? ¿Era parte de tu mapa de carrera? ¿O era simplemente, bueno, esta era la mejor opción que tenían en el mercado ahora y era modo mercenario?

—Un poco modo mercenario, otro poco realmente aprendí porque tenía un equipo que manejaba como yo quería. No existía la engineering manager, digamos. Entonces, básicamente yo manejaba el equipo prácticamente. Me ocupaba de ejecutar, pero estaba muy en la mesa chica. Entonces, por ahí la discusión de che, ¿feriados de Argentina o feriados de Estados Unidos? Y les decía yo, los muchachos quieren descansar y tomar los feriados de Argentina. Pero bueno, si ustedes el 4 de julio no están, ¿para qué vamos a laburar? Entonces, al final es como que terminaba negociando ese tipo de cosas. Y viví en carne propia cuando por ahí el management no sabe bien qué tiene que hacer. Esta cosa de bueno, agarramos por acá o por allá. No sé, fue como muy en carne propia entender una startup que estaba perdida, absolutamente perdida y que estaba pagando muchos salarios de muchos devs que trabajaban demasiado tranquilos. Fue una época espantosa.

—Para mí, yo digo, mucha gente de los programadores tienden a decir, qué buena época, te pedían poco y te pagaban mucho, pero yo creo que el neto es muy malo para la industria. Se perdió todo eso.

—Sí, sí, o sea, crearon vagos de alguna manera. Fue una burbuja que creó mucha gente vaga y muy millonaria. Porque se hizo mucha plata.

—No diría que los devs remotos se hicieron muy millonarios, pero yo creo que uno dice, hubo grifting, o sea, el tipo que levantó seis palos para un producto que no entendía hacer se llevó una buena parte de seguro para su lado. Una buena parte. O sea, el downside de la pared, se llevó dos palos. O un palo. Y su alternativa era ser empleado de Google, o sea, ser un empleado en una startup cualquiera. No es que...

Y entonces el programador que dice, uy, fue una buena época, era mi sueldo de mercado, 80 lucas anuales, y en esa época era 120, qué linda época, en realidad fue como una herramienta para manifestar un escenario que, por ahí, no estaban conscientemente pensando en estafa. Pero sabían que las chances de éxito no correspondían con la plata que estaban recibiendo, y entonces en realidad terminaron produciendo esto.

Y yo, conozco un caso de una startup local, porque yo empecé recruiting cuando empezó a desplomarse todo esto. Empecé recruiting ahí como Silver.dev, y dije, bueno, es el momento para entrar, todos prendiendo su fuego. Yo digo, no, yo quiero entrar ahora. Y me acuerdo que yo hacía como freelance antes, y había una startup que me estaba choreando un montón de candidatos. Me choreó como 4 o 5. O sea, yo les conseguía ofertas de 80, y ellos conseguían ofertas de 120. Más equity en una startup. Y después yo les decía, bueno, qué onda, qué sé yo, después de entrar, les hablaba, me decían, no, no se hace nada, no hay usuarios. El roadmap es tipo, tardaron un año y medio en salir a producción.

—No, bueno.

—¿En serio?

—Lo de no hay usuarios te lo creo porque lo viví. Che, ¿quién usa nuestro producto? No sé. Eso, ¿eh? Literalmente eso. Era como, imaginate, yo tenía una empresa que tenía productos, tenía usuarios, estaba haciendo cosas, y era un invendible. Ahora esa empresa se fundió. Se fundió, quedaron en la lona. Después resulta que estuvieron dos años sin hacer nada, y quedaron como redes actualizadas. Eso lo vi en 3 o 4 empresas que contrataron más de 20 o 30 personas. En Argentina solo. Y es duro, ¿eh? Es como, guau, qué distorsión que fue todo esto, ¿no?

—Sí, sí, sí. Una gran distorsión.

—Y ahí el Venture Capital, de alguna manera, digo, ustedes no entendían nada, muchachos. Le dieron plata a cualquiera.

—Es que ellos no hacían plata igual.

—¿Eso de industria del fracaso? Si no lo escuchaste, escuchalo.

—Lo tengo en Watch Later, pero me voy a divertir, seguro.

—Fue un momento donde todos hacían plata de la situación. Porque el Venture Capital tenía mucha plata que no sabía a quién dársela, y se le dio a cualquiera porque en total cobraban igual.

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El Rol del TPM y la Productividad de los Developers

—Pero ahora, como entrelazando un poquito, hay un tema que vos me dijiste que querías hablar. Como de ser TPM. Que te daba visibilidad sobre la productividad de los developers, ¿no? Entonces, ¿qué le pasa a un TPM cuando ve estas cosas? Porque a vos te pueden llegar a medir por qué tanto podés presionar o ordenar al equipo, pero si el engineering manager está perdido, no te va a pedir nada. Y vos no hacés nada, y el developer no hace nada, y entra todo como en una espiral de la muerte, ¿no?

—Ahí el TPM tiene que jugar de otra manera. Porque me ha pasado de trabajar con engineering managers que no están a la altura o que no hacen bien su trabajo. Y ahí no te va a quedar otra que dar el feedback más arriba. O sea, nosotros somos una topadora. Tenés que pensar que yo estoy infiltrada en el equipo, pero en realidad yo le estoy reportando al upper management. ¿Me entendés? Porque mi jefe está por acá arriba. Está hablando con el C-level. Entonces yo era tipo un topo ahí adentro y decía, este no sirve para nada, este es buenísimo, este es un crack, ojo que este se va a ir. Porque también está eso, ¿no? El cantar que este me dijo que se quiere ir.

—Ah, te lo dijo. ¿Pero por qué te lo dice a vos si sos un TPM?

—No, pero por ahí con los devs tengo buena relación. ¿Me entendés? Entonces, podés identificar los excelentes performers y también podés identificar esos que vos decís, loco, este hay que echarlo.

—¿Y eso en algún momento le llega a los developers? ¿En qué momento hay feedback para los developers?

—No, el feedback que le dan a los developers se lo da a su engineering manager. Nosotros hacemos de cuenta que nada.

—Bueno, pero vos vas con el manager y le decís, este es el ranking del equipo. Este es el 1, este es el 2, este es el 3, este es el 4. ¿Y el manager le importa esa información? ¿La toman en cuenta?

—Sí, tenés uno más avispado que el otro, ¿no? Pero sí, lo saben perfectamente. Y hay cositas que no se dan cuenta porque están en 1,800 reuniones, pero vos cuando estás en la mugre de Jira ordenando el ticket y el tipo te dice, no, no, este ticket 8 horas. ¿Cómo 8 horas? ¿Por qué? ¿Qué tenés que hacer? Y cuando empezás a partir en las 8 horas que tenés que hacer en realidad necesitaba 4 porque, ¿no? Los otros 4 eran tipo padding, ¿no? Como relleno.

—Hay algo difícil de hacer, programador, que tenés que tener ganas de hacerlo en el momento de clases. Y eso es lo que hace que una tarea que por ahí es corta en realidad te tome más como foco emocional. En eso le voy a dar una... Es como que le digas a alguien, tenés que escribir una hoja para tu libro. Y es tipo no es mucho tiempo pero tengo que tener ganas de hacerlo. Y como que pasa un poco de eso también. En el trabajo creativo de un programador. Especialmente cuando no es arreglar un ticket, ¿no? Cuando es hacer algo más o menos nuevo, tenés que tener como el timing.

—Sí, y que te das cuenta que algunos le dicen, tengo que hacer esto porque me da mucha paja. Bueno, también está en el TPM.

—¿Hay alguien que no le dé paja?

—No, y por ahí salta uno, yo esto lo hago, no hay problema. Y está bueno eso, ¿no? El rotar, el intercambiar, si tenés un equipo que lo permite, ¿no? Pero creo que eso está bueno. Que por ahí el engineer manager dice tipo vos, Diego, tenés que hacer tal cosa. Y por ahí Diego no lo quiere hacer. Bueno, listo, démoselo a otro. Creo que esa flexibilidad está buena.

—Considerando que trabajaste bastante tiempo en dos empresas, como TPM ahí en Azap y en esta otra en Autocloud. ¿Cómo, si tuvieses que hacer una distribución de la productividad de los developers? Por ejemplo, tenés un equipo de cinco, de diez. ¿Cómo se distribuye? ¿Tenés uno crack y todos esos pesos muertos? ¿Uno bueno, tres ok, el resto muertos? ¿Cómo harías esa distribución?

—En general tenés en un equipo de cinco, uno es un crack. Tres son promedio, o dos son promedio. Y después tenés uno o dos que son, hay que echarlos.

—Ok. ¿Y por qué no se los echa?

—Porque, no sé, qué sé yo. Ahí depende cómo se maneja management, ¿no? Pero hay gente que es más de cortar cabeza. Yo prefiero cortar cabeza más rápido. Y hay gente que no, tipo no, porque hay que coachearlo. Bueno, depende cuál es la ambición de la empresa. Hay tiempo para coachear y capaz que no. A esa gente la terminaron echando igual. Cuando viene el layoff está el ranking, el ranking global.

—Exactamente. Este es uno de los temas que me cuesta a mí hablar de los desarrolladores, y lo he dicho en algún otro episodio. El ranking está siempre. Y si vos no sabés dónde estás, es porque no estás en el top. Porque el que está en el top sabe que está en el top. Y es como que todos trabajamos en una ficción acá. Porque si, suponete que yo te dijese que por ley todas las empresas, por ley o por práctica, aunque sea, todas las empresas tienen que poner el ranking de los empleados que tienen. Bueno, tendrías como cierta discordia. Hay gente que se daría cuenta que está en el botón y se va. Y a veces no querés que el peor se te vaya. Porque poner el peor zafa. Generás como estas dinámicas. Es como difícil pensar en este tema.

—¿Y sabés dónde? Mi problema con la industria no es que tengas que sea difícil despedir. Para mí es humano que te cueste despedir. Es un problema de incentivos económicos, porque el manager no paga el salario. Entonces, excepto el manager piense que cuando lo despiden consiga otro, y sabe que lo va a conseguir, y sabe que va a tener el presupuesto para conseguirlo, no quiere despedir, porque pierde plata. Entonces, sus incentivos son no despedir. Entonces, genera, empiezan a pasar todas estas cosas.

El tema es que en un momento empiezan los platos rotos, ¿no? Viene alguien, y a mí me pasa como recruta, no, yo estaba en este equipo re crack, y cuando hacés un reference check, lo matan. Dicen, no, este era el peor del equipo. Y es tipo, este tipo ni lo sabe. No sabe lo que era el peor del equipo. No lo sabe. Entonces, no sabía que tenía que producir más, que empujarse, que mejorar. Es difícil el tema de cuál es la verdad en la industria esta, ¿eh?

—Es difícil, pero yo creo que lo mejor es poder de alguna manera filtrar esa información, y que el líder lo persiga. Ojo que vos estás abajo. O vos sos mitad de tabla. El que es crack ya lo sabe. Es el único que no lo necesita. Pero lo peor es cuando el que está abajo piensa que zafa. O está debajo del mejor. Ese es el problema. Porque ahí sí, viene el layoff y no se la debe venir.

—¿Y vos con tu estilo frontal nunca le dijiste a ustedes mirá que estás atrás? No te animaste.

—Es difícil. Es muy difícil el tema. Porque de alguna manera puedo tener un poco de background técnico, pero en el fondo no sé bien qué es lo que le está costando. Lo único que sé es que no está performando. No rinde como yo espero que rinda. Pero no le puedo dar ese feedback. Y está bien, el TPM no tiene que dar el feedback. Tiene que dar su jefe técnico. Su manager técnico.

—Esto es un cambio de cultura. En Estados Unidos, en las startups en las que estuve yo, el feedback era muy multidireccional. Yo le daba feedback a los managers. Directamente. Y para mí, está muy abajo de este otro. ¿Cómo? Y sí, porque pasa esto. Ah, obviamente hay un método. No vas a decirle sos malo. Le decís, esto no produce el impacto que este otro está haciendo.

—Sí, pero hablando de las dos empresas en las que estuve, en Azap la cultura del feedback era constante. Feedback es como algo diario. Diario. Y en la otra, no. El feedback no existía. Nada. Ni por Q, nada. Ni por año. Nunca hay sesión de feedback. Te digo la verdad. Llegó un momento donde el management dejó de ir a las retros, y las retros las hacía yo sola con los devs. No, no, no. Desastre. Gravísimo. Gravísimo.

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El Origen de elcerokm

—Y estaba mirando ahí tu LinkedIn. Mientras estabas en Autocloud, que pasó como elcerokm, elcerokm, como part time. ¿Cuál es la historia? ¿Cuál es el origin story?

—El origin es así. Yo estoy en pareja con Ángeles, que es la CTO. ¿Qué pasó? Vía de contractor, había, ya te digo, mucha plata. Che, cambiamos el auto. Che, compramos otra cosa. Bueno, ya íbamos por el segundo auto. Vamos a comprar otro. Y dijimos, che, qué experiencia tan de mierda comprar un auto. O sea, lo que yo quiero no está, no hay precio, es poco transparente. Ángeles dijo, no sé, se dio vuelta, armó una tablita, un Airtable, y dijo, y si ponemos precios reales de autos acá, en esta landing. Y así arrancó. Como un side project, un domingo a las 7 de la tarde, la hora del corchazo, arrancó como ese side project. Y durante meses, yo llamaba a las concesionarias y publicaba el precio real de un auto. Pero arrancó como un proyecto personal.

—¿Qué era lo difícil? ¿Era para autos nuevos nada más lo que hacían ustedes?

—Sí, para autos nuevos.

—¿Ustedes querían un auto nuevo y la experiencia de la concesionaria no les gustó? O sea, el tema del precio, el tema del listado. O sea, esa es la parte...

—No, es la falta de transparencia en precio. O sea, que no sabés realmente cuál es el precio final.

—¿Y por qué no publican el precio final? Las concesionarias.

—Porque el vendedor se lo lleva para negociar. O sea, como a vos no te puede decir el precio final del auto, vos lo que hacés es ir a otra concesionaria para pedir lo mismo y cada uno te da con más o menos gastos. Entonces, cuando tenés que agarrar tu tabla comparativa y decir, ¿en cuál me sale más barato? Es bien confuso. Y a eso sumale la variable de que a veces no hay stock. Entonces, vos lo que querés, por ahí no está disponible.

—¿Pero que te dan un precio de un auto que no es disponible, no?

—O sea, simplemente vos tenés que ir a llamar a la concesionaria para descubrir qué es lo que hay y a qué precios están.

—Exactamente.

—¿Y por qué no se arregla solo el mercado acá?

—Porque hay mucha gente haciendo mucha plata a costa de darte información parcial. Y porque tampoco hay un grado de digitalización tan alto.

—Ok. Pero mi lógica sería que ¿hay un sitio de avisos original de 0 km? O sea, antes de que ustedes, tiene que haber algo. O sea, está. MercadoLibre.

—No estaba SolX.

—Sí, ya sé que existió. Pero MercadoLibre. Ponele MercadoLibre hoy, que es la referencia. Tiene publicaciones. Lo que pasa es que tienen más que nada usados. Pero tiene nuevos. Y lo que tiene de nuevos es que el concesionario lo que hace es, publica el precio de un auto. Tres publicaciones iguales del mismo auto, distinto precio. La misma concesionaria. La misma concesionaria.

—¿Cuál es el precio? Uno dice 23, el otro dice 22 y el otro dice 21.500. Y vos decís, pero es el mismo auto.

—Está hecho a propósito.

—¿Y por qué una concesionaria, una sola, dice yo tengo los mejores precios y siempre no publica los precios correctos y de una? O sea, ¿por qué no sale de un jugador del mercado?

—No, no sé. Es un tema de que el mercado en sí mismo está tan acostumbrado a jugar con esas reglas tramposas que todos juegan a la misma.

—Bueno, entonces vos dijiste, bueno, voy a empezar a poner el tema de los precios. Empezaste a hacer relevamientos de precios a lo INDEC. Te armaste la table, era un proyecto y ¿en qué momento pasó de ser un hobby project a un producto a una empresa?

—Y tardó dos años. Hasta que en un momento yo ya venía cansadísima de trabajar en Autocloud. Me voy a Community Phone, y si querés te cuento un poco de eso. En Community Phone estuve seis meses y ahí dije, no soporto más trabajar para otro. Necesito hacer otra cosa. Estoy harta. Me quemó la cabeza. Básicamente.

Community Phone es, esto es muy increíble, pero es una empresa, Y Combinator, es una startup Y Combinator, increíble. Una cosa impresionante. Lo que hacen es venden teléfonos fijos a gente grande. Corta. Son una empresa multimillonaria y le va excelente y tiene el ritmo de Y Combinator, o sea, 24-7.

—Ok, era intenso.

—Intenso, o sea, intenso. Me quemó mal. Llegó un momento donde dije, no soporto más. A este nivel de laburo, solamente lo tendría que poder hacer para mi propia empresa. No para otro.

—¿Llegaste a trabajar con Michel Martens ahí? ¿Ubicás quién es?

—Sí, sí. Sí, un genio. Un crack.

—Bueno, él fue un mentor mío de mi carrera hace 15 años.

—Mirá qué loco.

—Estábamos todos interconectados. Es chico Argentina.

—Es muy chico, pero Michel me parece un genio. Un genio. De hecho, no sé cómo aguantó el ritmo.

—A mí también me sorprende. No sabía que Community Phone era tan fuerte.

—Quizás yo, por la predisposición que tenía, estaba como que no aguantaba más. ¿Viste cuando ya tenés la cabeza en otra cosa? Y estaba siempre como viendo, bueno, ¿cuándo dejo? ¿Cuándo renuncio? ¿Cuándo me voy? Yo creo que eso te juega. Pero sí, yo estaba muy estresada, pero también notaba que otra gente en mi equipo me decía como, che, este laburo es tremendo. Esto no es para toda la vida, porque te mata.

—Mirá vos. Mirá vos qué interesante.

—Sí.

—Entonces, dijiste, bueno, basta de TPM, vamos a transformar este pet project mío de los domingos en un negocio. Entonces fuiste y dijiste, voy a hacer mi primer mango acá. ¿Cómo hiciste tu primer peso?

—El primer peso fue así. De esa listita, Airtable, el Marketplace y todo, un día me entero que se vende un auto. Dije, che, pero pará. Se vende un auto de un precio que yo publiqué, acá hay algo. Renuncio, ya Ángeles venía laburando en esto, Franco ya se había unido al equipo también, y pusimos una fecha de renuncia. Yo renuncié en junio, Franco renunció en julio, y Ángeles creo que en agosto. Dije, necesitamos hacer plata. O sea, no puede ser. Necesitamos hacer plata, tenemos que meter el primer cliente, consigo una reunión con un concesionario, tenía una promo que era una locura, una camioneta que estaba riquísima, re buen precio. Dije, bueno, tiro un tuit a ver qué pasa. Vendimos 10 camionetas, con un tuit. Y me di vuelta y le dije al concesionario, escuchame una cosa, ponete, tenés que pagarme. O sea, te vendí todo esto, y ahí cerró el primer contrato. O sea, fue una cuestión de días.

—¿Y cuánto se quedan ustedes? ¿Cómo es el deal?

—Nosotros tenemos un take rate que va entre el 0,5 y el 1%.

—Ah, nada.

—Es muy poco.

—Es poco.

—Pero también les cobro un fee recurrente.

—Ah, como para poner los avisos.

—Exactamente, sí. Porque hay un montón de laburo atrás. O sea, esto es un marketplace bastante managed, en ese sentido. O sea, yo estoy en el día a día, hablo mucho con el cliente, con el user. Tengo mucho de retroalimentación, de feedback. El cliente se enoja que lo atendieron mal. Bueno, voy y se lo mando a otro concesionario. Y bueno, y por eso pago un fee.

—Entonces, tu trabajo es tipo ZonaProp. O sea, tenés que ir a hablar con las concesionarias. Por ahí las tenés que llamar. Con suerte tienen algo digital y te suben los avisos ellos. O ellos lo suben a mano y lo manejan ellos. O sea, tenés un back office que usan ellos.

—No. Ellos mandan todo por WhatsApp, y yo gestiono absolutamente toda la información en mi sitio. Ni siquiera hay un back office.

—Ok. AI te lee el coso y genera los registros. Cada tanto lo mandas a Franco y decís Franco, sos técnico, léeme los rows del Excel y arreglame el prompt. Y medio que anda.

—Sí. Ahora migramos a como planillas de Google Sheets, y es tipo ellos tocan los precios y se actualizan en el momento.

—Ok. Bueno, ese es el back office también.

—Sí. Bastante básico y suficiente. No necesito más.

—¿Y ahora cuántos autos hay en ventana en elcerokm? O sea, si alguien va y quiere comprar ahí, ¿cuál es el tamaño del market?

—Hoy hay 300 autos, pero cada auto tiene distintas cotizaciones de distintas agencias.

—Ah, entonces los hace competir entre ellos.

—Exactamente. Pero para que tengas una idea, en julio vendimos 62 autos.

—¿Cómo se diferencia una concesionaria que tiene un auto a 15.000 dólares y otra lo vende a 14.000? Porque una concesionaria quiere hacer más plata. ¿Por qué esa concesionaria pone 15.000 y te acepta pagar un fee para un aviso que va a quedar abajo? ¿Cómo logra esa concesionaria la venta?

—O la vende por salón, por otro lado, o eventualmente va a bajar el precio. No le va a quedar otra. Porque no va a vender. Entonces, está bien. Pero vos cuando hablas con la concesionaria le tenés que decir, van a aparecer otros que van a ganarte por precio, cuando se acaben las ventas de eso, llegará el tuyo. O sea, eso es lo mejor que le podemos ofrecer.

—Sí, sí. Pero algunos clientes eligen las dos cotizaciones. Porque creen que pueden llegar a negociar mejor.

—O sea, hay una etapa de negociación post aviso.

—Hay una etapa de negociación que ahora, creo yo, estamos tratando de absorber mucho más y que pase por nosotros la negociación y no en el concesionario.

—¿Por qué? ¿Qué te conviene? ¿No te suben las operaciones? ¿O cuál es la ventaja?

—La ventaja es cobrar más rápido, mejor atención al cliente. El concesionario sigue atendiendo mal, a mi criterio.

—¿Ustedes cobran? ¿El auto, cuando alguien compra en elcerokm, la plata se la dan a ustedes?

—No, va al concesionario.

—¿Cómo se diferencia tener un marketplace así de autos nuevos con autos usados? Porque la concesionaria vende autos usados también. ¿Por qué no aceptás esos autos?

—Hay una diferencia muy grande. El auto 0 km es un commodity. Es el mismo auto en distintas concesionarias, pero es el mismo. No cambia nada. Lo debería poder comprar como compro una heladera en fraga.com. El usado es único. Tiene un kilometraje, una chapa distinta. Es único. Es mucho más difícil el trabajo del usado. Porque es una caja de Pandora.

—Ya van dos personas que visitan acá con el que hablo del paper de Market for Lemons. ¿Alguna vez escuchaste del paper este?

—No. Contame.

—Nuestro amigo Stiglitz es el que siempre habla mal de la economía argentina. Consiguió el premio Nobel por un libro que se llama Market for Lemons y es un paper sobre los autos usados. Y sobre la dificultad de vender un auto usado que como no hay asimetría de la información no sabe la persona que está comprando entonces genera ciertas distorsiones en el precio. Justamente la parte que lo hace no commodity. Es mucho más fácil vender un 0 km en ese aspecto seguro.

—¿Y cuántos autos nuevos se venden? Ustedes son nacionales, ¿no? ¿Trabajan nacionalmente?

—Solamente estamos en Argentina por ahora y en Argentina se venden en un año malo 600.000 autos al año.

—Es un montón.

—Es un montón. Es un mercado gigante. Este año se cree que se van a vender 700.000.

—¿Eso hipercapita como otros países? ¿Argentina compra más o menos autos que otros países?

—No, está bien. Pero podría vender más autos. Debería vender más autos. Por la cantidad de gente que tiene.

—¿Es bajo relativo a la población total?

—Sí. Debería estar un poquito más cerca del millón.

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El Mercado Automotor Argentino y la Electrificación

—Bueno, yo no soy una persona de autos. En lo más mínimo. Soy ciego a los autos. Para mí pasan de lado y son todos marca A. Son todos iguales. Te llevan de A hasta B.

—Sí, sí.

—No tengo sensibilidad. Pero sí tengo un tema. Viví en California y el 30% de los autos eran eléctricos. Eso era un montón. Y después vengo acá a la ciudad y es tipo Uy, este parque automotor es una cagada. Y tipo, ¿cómo ves vos al parque automotor argentino? ¿Cómo ves vos este tema de la importación de autos, de la producción local de autos? ¿Cómo vivís vos como alguien que vive en el mercado de autos?

—Sí. Bueno, está pasando algo muy bueno con este gobierno. Este gobierno dice le voy a tirar todas las flores que pueda a los fierreros y voy a desregularizar todo lo que pueda.

—¿Por qué?

—Porque es un mercado muy restrictivo. Para nosotros estar en el Mercosur es una bendición y una tragedia. Pero está raro el mercado. Porque por un lado están llegando los chinos con todo. O sea, nosotros ahora sabemos que en septiembre o octubre se nos viene una temporada muy fuerte de venta de autos chinos eléctricos. Y está raro porque no es, la ciudad no está lista para eso, básicamente. El eléctrico tiene sentido cuando vos tenés lugar para cargarlo en vía pública o en tu casa. Y es raro el habitante de capital que vive en casa y tiene la posibilidad de poner un cargador. Es más el que vive en un departamento. Y los edificios no tienen hoy cargadores. Entonces yo creo que hay una batalla cultural que van a tener que dar. Pero bueno, como es China yo creo que es posible que lo logren.

—¿Cómo harías vos ese cambio en la ciudad? ¿Quién lo tiene que hacer y qué se tiene que hacer?

—No, no lo haría.

—¿No lo harías? ¿Nada de autos eléctricos? ¿O nada de autos chinos?

—No creo mucho en el auto eléctrico para Argentina. Creo en el auto híbrido. Creo que sí, el auto híbrido está bueno. Pero el auto eléctrico no sé. Hay cosas que me exceden, que tienen que ver con si la infraestructura está lista para poder cargar una gran cantidad de autos. Y que también, creo que hay un tema de que es muy barato cargar hoy un auto eléctrico.

—¿Tiene que ser tan barato?

—No sé.

—¿Por qué eso? Ese comentario me sorprende.

—Y la verdad que sale muy barato cargar un auto eléctrico.

—¿Está bien? ¿La energía está subsidiada en este punto? ¿Debería? ¿En Argentina o en el mundo?

—No, no, en Argentina, digo.

—¿Es que la electricidad de corriente tiene más subsidio que la nafta? ¿Por eso lo decís?

—No lo sé, ya te digo. Me excede el tema, pero me parece que está muy barata.

—Pero yo creo que la nafta acá también es barata, ¿no? O me equivoco.

—Se fue acomodando, hasta acá es mejor. En valores internacionales está más alineado.

—Sí. Yo pienso que el auto eléctrico es inevitable. Hay algo que es fantástico del auto eléctrico que es que hace muchísimo menos ruido y no tiene polución. Y la ciudad de Buenos Aires es literalmente un asco con este tema. Es ruidoso y es sucio. Y yo creo que el auto es como el 40% de eso. O sea, si vos tuvieses un parque automotor que tuviese 20-30% eléctrico sería todo mucho mejor. A mí me pasó un Airbnb cerca del ecoparque. Esto lo explico en otro episodio. Estuve ahí diciendo, vamos a ver si esta zona me gusta. Y Las Heras, a la noche, es una nube de caño de escape. O sea, es visible. La ves. No hay autos, pero está en la nube. O sea, que la polución es tan grande que no se puede ni disipar. Es un asco.

—¿Y por qué están entrando los chinos y no entra un Tesla?

—Bueno, los chinos tienen mucho subsidio. Ojo. Porque el hecho de que los chinos puedan comprar autos eléctricos tan baratos y para exportación es porque el gobierno chino les está dando un subsidio enorme. Y para que ganen los eléctricos tiene que existir eso. Tesla tiene otra barrera cultural. Tesla sin los cargadores de Tesla no es Tesla. Es por ahí. Yo creo que hasta que no puedan sentir que pueden poner esos cargadores en todo el país, no lo van a hacer.

—Mirá vos. ¿Pero por qué los chinos no tienen otro sistema? ¿No es el mismo del cargador?

—Es corta. Al chino no le importa nada. Va a pasar. Alguien lo va a arreglar.

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Marketplace, Usados y Planes de Ahorro

—Y volviendo a lo que es armar como un... Es que es como una mezcla de un marketplace y un sitio de avisos, ¿no? Estás como entre esas dos cosas. ¿Cómo...? Yo te hice una pregunta que era ¿por qué no usados? Y me explicás por qué es un commodity, etc. ¿Pero por qué las plataformas de usados no se meten en los nuevos? O si se meten y simplemente no son efectivos.

—El mercado de autos nuevos es muy restrictivo. Porque todo tiene que ver con quién es el dueño del auto. En el mundo de los autos usados, los dueños son particulares. En el mundo de los autos nuevos, los dueños son los concesionarios. Que a la vez dependen de las marcas. Entonces, solamente podés negociar con ellos. Es un mercado hiper mega restrictivo. De hecho, siempre la lucha del 0KM es cómo hago para yo ser la dueña de esos 0 kilómetros. Y ahí aparecen un montón de abanico de oportunidades. Me compro una concesión de cada marca. Trato de que la marca me venda directamente, que es una de las ideas que más venimos empujando, el directo consumer. O logro la importación de autos nuevos. Son todas ideas que barajamos todos los días y que me quitan el sueño. Porque si no, siempre estamos negociando con los mismos.

—Si vos vas a Volkswagen y le decís, te quiero vender directo de lo que vos tenés. Te atienden el teléfono, te dicen ah, muy bien, pero el trabajo de concesionaria no lo quiero hacer. ¿Qué pasa en esa conversación?

—Te van a decir, no gracias, no puedo. Pero si querés una concesión, estos son todos los requisitos. Y te van a dar una lista importante de cosas.

—¿Y plata, no? ¿Te dan plata?

—No, no, tenés que poner plata.

—¿Tenés que pagar una licencia? ¿O tenés que prepagar autos, por ejemplo?

—Tenés que pagar una concesión que en general creo que sea por una cantidad de años. 10 años, por ejemplo. Durante 10 años tenés una concesión Volkswagen y podés vender esos autos. Pero tenés obligaciones. Te van a empujar 300 autos todos los meses para que vendas.

—¿Y cuánto cuesta la concesión?

—Varios millones de dólares.

—Cuando yo me voy a Villa Urquiza y veo 3 concesionarias juntas ¿un taca-taca importante? ¿O es algo que fue cambiando con el tiempo?

—No, no, no. Depende de la marca, pero una marca, no sé, un Toyota y no va a bajar de los 3 millones de dólares una concesión.

—Ok. ¿Y cuánto margen hace una concesionaria cuando vende un auto?

—Estaba en torno al 10-15%. Hoy se fue achicando y estamos más cerca del 8%. En algunos casos pierden plata. Cuando tienen que mover el stock.

—Bueno, no es un margen irracional. No me parece que están...

—Es muchísimo.

—¿Te parece mucho?

—Es muchísimo. Te digo cuánto es en Estados Unidos. El 1%.

—Mirá qué interesante. Mi primera impresión es que no es un número irracional. Pero bueno, que se pueda comprimir no tengo dudas. Especialmente si se manejan sin digitalización. Sin ese tipo de cosas.

—Y otra cosa que me llama mucho la atención del mercado argentino son los planes de ahorro. ¿Qué onda? ¿Por qué existe esta cosa?

—Ay, qué sé yo. A ver, el plan de ahorro sirve para financiar a la fábrica.

—Sí, claro.

—Sí. Y está orientado a un segmento de gente que no sabe ahorrar. Y no sabe invertir. Ni sabe ahorrar ni sabe invertir. Entonces, como no llega al 0 km bajo ningún concepto le ofrecen un plan de ahorro. Que es básicamente tener que pagar un contrato, una cuota todos los meses que eventualmente se va a transformar en un auto.

—¿A vos te piden planes de ahorro? ¿Los usuarios?

—Los usuarios no. El que me lo pide es el concesionario que quiere que lo venda.

—Bueno, pero el concesionario piensa en vender autos, o sea... Vos dijiste que financias a la fábrica. ¿Por qué el concesionario te lo pide?

—Porque el concesionario también hace plata de la venta del plan de ahorro.

—¿Pero margina lo mismo o margina más?

—Puede llegar a marginar más todavía. Pensalo de esta manera. El plan de ahorro es un contrato. Es ilimitado. No tenés problemas de stock y no tenés problemas de transparencia en precio. Porque es siempre el mismo precio y siempre hay stock. El stock es infinito para el plan de ahorro. Entonces, claro, es un ponzi. Tremendo. Pero la gente lo pide. Ese es el otro problema. La gente lo pide.

—¿Hay muchos planes de ahorro?

—Hay una falta de educación financiera. No es que la gente lo pide. Es que no conoce otra cosa. Venimos de años de inflación. La gente no sabía qué hacer con los pesos y compraba un plan de ahorro. No es un buen camino.

—Bueno, pero si yo te digo entonces debería existir un producto acá. Alguien que diga, es como un plan de ahorro pero además, no sé, están bonos del Tesoro Americano y hace 5%. Y si vos te querés ir, te vas y te llevás la plata. ¿Por qué no existe esto?

—No sé. No sé. Está bueno. Qué sé yo. Yo no lo puedo hacer. La plata está en finanzas. En finanzas está toda la plata.

—Sí, sí.

—¿Por qué nadie lo hizo? sería la pregunta.

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Visión y Estrategia de elcerokm

—¿Cuál es tu visión con elcerokm? ¿Tenés competidores?

—Tengo competidores. La verdad es que ahora con AI estamos haciendo un montón de cosas que son buenas. La visión es vender autos como si fuesen heladeras. O sea, vender 100% online. Vender en una experiencia de compra espectacular donde el cliente pone el auto en el carrito y lo recibe en la puerta de su casa. No lo tuvieron que estafar. Compró el auto que quería, en el color que quería y a un precio que le hizo sentido. Eso que parece fácil pero requiere mover muchas piezas.

—Algo que me llamó mucho la atención que lo vi ahí en Twitter y lo vi en la página de ustedes es que empezaron a hacer medios con canales de YouTube hablando de autos y tienen un montón de views con eso. ¿Cómo funciona la educación? ¿Qué información necesita la gente para tomar una decisión de comprar un 0 km? Yo, por ejemplo, que no sé nada de autos si mi mujer me dice comprame un auto nuevo no sé ni dónde empezar. ¿Qué tipo de información necesita la gente para decidir qué auto le sirve o qué auto quiere?

—Primero hay que entender el cliente o la persona por qué se compra un auto. Porque vas a ser padre y necesitás llevar a tu hijo en el colegio. Es mi caso. El caso del padre primerizo. ¿Qué llevás en el auto? ¿El cochecito? ¿Mochilas? ¿Te vas de viaje? ¿No te vas de viaje? Son todas preguntas que hay que hacerse y eso te va acotando el segmento. O sea, el tamaño del auto que necesitás. Y después todo tiene que ver con el presupuesto. ¿Tenés 30.000 dólares o tenés 60.000 dólares? ¿O tenés 15.000?

—¿Pero la estrategia de contenido que hacen ustedes tiene que ver con eso? ¿Con guiar a los usuarios a qué auto comprar? ¿Por qué les fue tan bien con este contenido?

—Porque la elección del auto es fundamental para poder llevarlo a la conversión. Lo que hace 9 de cada 10 personas es investigar online antes de comprar un auto. Ya sabemos que la gente está googleando, mirando videos, necesita conocer experiencias y entender de otra persona, que no sea de la marca. Si Volkswagen te dice, compra mi auto porque es el mejor. Sí, bueno, necesito el imparcial. Al final la gente pasa muchísimo más tiempo eligiendo qué auto quiere comprar y no pasa tanto tiempo comprando. Entonces había que estar en ese top of mind primero. Para tener el SEO.

—Te hago una pregunta a ver qué opinás vos de esto. Yo pasé por este proceso de tratar de elegir un auto y uno de los criterios que en Estados Unidos está como fundamental metido en el cerebro de la gente es la seguridad del auto. La gente allá, especialmente la gente de familia, va a un sitio web y rankea por seguridad y empieza por ahí. Y después vengo acá y el auto más vendido es como que tiene uno de los peores ratings de seguridad del mundo en los autos. ¿Qué pasa en este mercado que a la gente no le importa la seguridad?

—Es el mismo mercado que compra plan de ahorro. Cuando vos sabés que estás perdiendo plata y que solamente el 30% de la gente retira su auto comprando un plan de ahorro. Entonces hay una colección de malas decisiones que hace que el mismo cliente diga che, pero el auto es lindo y me gusta el auto y tiene todo el equipamiento que yo quiero y tiene esta pantallita y además tiene re buena financiación. Y las marcas son muy astutas en ocultar la parte de seguridad y también, esta es la parte de estrategia de contenido que está buena, la gente que hace este contenido no siempre dice que las cosas son inseguras. No lo dice. Porque tienen miedo de perder un contrato. Nosotros como somos los New Kids on the Block y no nos importa nada decimos la verdad. Che, este auto está buenísimo pero es re inseguro. Y es una decisión personal comprarlo o no.

—Sí, sí, sí.

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Bueno, yo creo que con esto llegamos a pasar un poquito por geología, TPM, un poquito de autos, un poco para los fierros y creo que con esto podemos ir dando por cerrada la entrevista.

—Así que muchísimas gracias por participar.

—Bueno, gracias a vos por invitarme. Estuvo divertido.