Tecnología Informal

Pero si vos no llegás a senior en 3 o 5 años, te despiden. Empresas como Facebook, cuando tenés 2 feedback negativos, te despiden. Como no saben dar feedback, el único lugar donde sale esa verdad que conocen es por atrás. O sea, retrasar tu carrera hace que vos hagas mucha, mucha menos plata.

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En el episodio de hoy vamos a hablar de un tema que vengo pensando hace ya un año, te diría. Fui juntando la data y la información de todo esto y absorbiendo el ambiente, que es la crisis de management. Hay una crisis de engineering management en Argentina.

Quería hablar un poco de cómo funciona management, cómo debería funcionar o cómo la industria ha llegado, ha concluido que tiene que ser management, y qué es lo que está pasando acá, ¿no? ¿Por qué hablo de una crisis y cuál es el impacto que tiene en los programadores?

¿Qué es un Manager?

A ver, hablemos un poquito de los basics. A mí me gusta siempre hacer un framework de teoría primero, que hablemos un poco de qué se supone que es un manager para poder entrañar y entender con un poquito más de finura qué es lo que está pasando.

Si tuviese que decir quién inventó el modelo del management técnico moderno, diría que es Google. Google tuvo un periodo donde dijo: "los managers no sirven para nada, lo que necesitás es solo ICs". Ellos habían tenido un modelo clásico para su época, en 1999, 2001, 2003 habrá sido, no recuerdo la fecha exacta, donde tenían el manager clásico de la empresa anterior, tipo IBM, tipo Hewlett Packard, esos eran los modelos pre-Google.

Google vino con sus ideas y sus experimentos y dijo: "no quiero tener más managers", y los despidió a todos, o los movió a un puesto distinto. Probaron esto por seis meses, un año, y fue una catástrofe para la empresa. Dijeron: "gente, esto de no tener managers no funciona".

Empezaron a preguntarse: ¿por qué no funciona? ¿Cómo evaluamos que management está funcionando en esta empresa? ¿Qué es un buen manager? Decidieron aplicar sus ideas de research dentro de la organización, investigarlo, y tratar de ver qué distingue a los buenos managers de los malos managers.

Inventaron esta doctrina moderna de qué es lo que se supone que es un manager. Básicamente, lo que dice Google, o lo que terminó formándose en la industria, es que los managers tienen que hacer tres cosas:

1. Estar orientados a resultados: los managers se miden por resultados, no por intenciones, no por tickets, sino por lo que entregan, lo que shippean para la organización.
2. Coaching: coaching de la gente que tienen abajo. Dicen que de lo más importante que puede hacer un manager es elevar el nivel del equipo que maneja.
3. Cultura: cómo representan la cultura de la empresa y cómo arman una cultura de trabajo, cómo la gente colabora, cómo se trata con respeto.

Google tiene su propia filosofía, no lo tomaría como gospel, pero ellos dicen mucho que una buena cultura de trabajo es una donde hay mucha seguridad, donde la gente puede expresarse bien. Obviamente, hay muchas cosas de esas que son sanas, pero por ahí tienen un poquito el flavor de lo que funciona en Google. En general, tiene que ver con armar ese espacio de trabajo donde la gente puede entregar resultados, sentirse bien, etcétera.

Resultados

¿Qué significa hablar de resultados para un manager? Significa que es medido por el impacto que tiene en el negocio. Puede ser revenue, engagement de usuario, un atributo o una métrica intermedia, no necesariamente plata, pero tiene que tener un impacto muy serio en la organización.

Por eso, por ejemplo, existió todo este framework de OKRs, para que cada manager que tiene un equipo tenga métricas claras que tiene que cumplir, que puede fracasar, que es importante, que si fracasa está muy mal, le van a dar mal performance review, lo pueden llegar a despedir. Las performance reviews son importantes, no es un chiste en Estados Unidos.

Las métricas están armadas de arriba hacia abajo, diciendo: "lo importante para este negocio es crecer revenue". Bueno, en este equipo de Growth, estoy esperando que traigan sign ups. En este equipo de Conversions, estoy esperando que traigan plata, etcétera. Esas métricas, los managers tienen que responder. Tienen que responder cuando llegan, cuando la superan, cuando no llegan. Tienen que preocuparse mucho por esos resultados que tienen que entregar.

Coaching

El coaching que tienen que hacer es muy importante, porque si vas a empresas muy grandes como Google, Facebook, Amazon, todas estas, en general tienen un master career plan para los ingenieros. Es como que empieza desde el pasante, al que recién empieza, al que tiene dos años, al que es senior, etcétera. Todo eso del programador nivel 1, nivel 2, associate, senior, todos esos niveles. Los nombres son más o menos irrelevantes, pero sí hay categorías donde se miden varias aristas de un perfil de una persona, y se define en qué llega y en qué no llega.

La expectativa es que llegues a ese nivel. Esos career plans tienen que ver con impacto, con la capacidad de operar de manera independiente, con la calidad de lo que uno entrega, con el impacto que uno tiene en la industria, por ejemplo. Hay un montón de cosas que se miden para ver cómo vas escalando en esa carrera hasta que llegues a principal. Obviamente, principal son todas excepciones, pero llegando a staff, el mapa es más o menos claro de qué es lo que hay que hacer, y el manager tiene que ir viendo los perfiles, ser honesto en evaluarlos dentro de ese esquema, y ver qué es lo que les está faltando para llegar, para completar ese perfil, para poder escalar y progresar en su carrera.

Especialmente en Estados Unidos, en un career plan se considera que el senior es como una posición terminal, es decir, tu carrera puede terminar ahí, entre comillas, podés estar en senior siempre. Pero si no llegás a senior en 3 o 5 años, te despiden, literalmente te despiden, porque significa que no progresás.

Entonces, no solo hay palo y zanahoria acá, y es muy importante, porque a los managers hay que medirlos por qué tan buenos son en hacer que la gente escale esos niveles, que no se le vaya gente, que no se las tengas que despedir.

¿Qué hace un manager para que la gente pueda tener todos esos distintos niveles, esa independencia, capacidad técnica? El manager tiene que coachear, tiene que ver cuáles son los obstáculos de una persona, a veces enseñarle cosas directamente, a veces elegir los proyectos que tienen que hacer. Por ejemplo, él es bueno en esto, pero necesita mejorar lo otro, capaz le das algo en lo que no es bueno particularmente, pero que tiene que mejorarlo.

Eso es parte del trabajo del manager: sopesar la productividad para entregar resultados versus qué es lo que le va a hacer bien al equipo de largo plazo. Son intereses que hay que balancear, que requieren mucho entendimiento de lo que está pasando, mucho tacto, muy buena comunicación. Porque si no, le das un mejor proyecto a uno, el otro dice: "che, pero yo soy mejor, ¿por qué no me toca a mí?". Son cosas que hay que hilar y lograr consenso y trabajarlas, y armar una cultura de trabajo donde eso no se vuelva tóxico. Es difícil ser manager, es realmente difícil.

Además, más allá de un career plan básico, la gente tiene objetivos de vida distintos. Hay gente que dice: "quiero estar 3 años y después hacer mi propia empresa". Otro te va a decir: "yo la verdad quiero ser inversor", o "quiero ir a management". Todas esas cosas son parte de los incentivos de las personas, y si no las satisfacés de alguna manera, se te van a ir.

El manager no solo tiene que preocuparse porque hagas lo básico, lo core y lo fundamental de tu rol, tiene que pensar en cómo eso se alinea con tus objetivos personales para que puedas crecer dentro de la empresa o fuera de la empresa.

Esto es importante: el manager americano no hace todo en pos del nombre de la empresa, porque un coach efectivo, alguien que representa tus intereses genuinamente, te va a decir cosas que por ahí no le convienen a la empresa, pero son buenas para vos. Por ejemplo, una persona que quiere armar su propia empresa tiene una fecha de caducidad. Esa persona en algún momento se va. El manager que dice: "a este no le doy nada porque es un muerto", no, no, no. Bueno, trabaja en este proyecto que es más cross, que va a estar más cerca del producto que querés hacer, que puede ser distinto. A veces no está perfectamente alineado con la empresa, pero el manager y la persona tienen que estar perfectamente alineados.

Los americanos no tienen problema con este conflicto. Ni siquiera lo llamaría conflicto de interés. No se puede hacer todo en nombre de una corporation. Vos estás haciendo un contacto humano con otra persona. Estás conectando, estás hablando y estás apostando en el largo plazo. La persona que se va, capaz después vuelve. La persona que se va, capaz te contrata después. Ese founder que se va y armó una startup, por ahí viene y te dice: "vení y liderá mi equipo". O vos invertís en la empresa que se fue. Yo invertí en empresas de gente que era co-worker mía. ¿Y qué voy a hacer? ¿Para que sea más difícil que ellos abran su empresa, no voy a invertir en la empresa de ellos para que se queden y esté alineada con mi empresa actual? Así no se arma una red, una network, una relación humana de persona a persona.

Entonces los managers piensan en el largo plazo. Piensan en el largo plazo porque en 10, 15, 20 años que vos hagas esto, vas a conocer un montón de personas y vos querés tener ese network de gente que confía en vos y que vos confiás en ellos y que sabés dónde están y que todo el mundo está contento con los resultados finales.

Pero bueno, decimos que los managers tienen que preocuparse por entregar resultados, armar un network, conectar con la gente, coachear a la gente a que mejore. ¿Y cuál es el mecanismo fundamental para ayudar a una persona a que mejore? Es el feedback.

Feedback

Esto es algo muy embebido dentro de la empresa americana, donde el feedback está institucionalizado, directamente institucionalizado. ¿Qué significa eso? Estás obligado a dar feedback. Las empresas grandes, cada 3 o 6 meses, tienen que hacer un reporte de feedback para cada persona. Decirle: "estás bien, estás mal. Si estás mal es por esto". Hay todo un esquema, un formato: "yo te vi que tu calidad técnica es baja porque entregaste en este proyecto estos problemas, en este proyecto no estos problemas. Te lo dijimos, no lo mejoraste. Esto tiene que cambiar". Así es el feedback en una empresa grande, corporate.

En una empresa chiquita que no tiene ningún tipo de proceso formal, vos pusiste esto en producción y se rompió, la cagada de pedos viene al día siguiente. Tiene que venir el feedback constantemente. Mientras más corto es el feedback loop, mejor. Tiene que ser continuo. La gente tiene que saber lo que está pasando, si está rindiendo o no.

Esto es tan elemental en la cultura americana que no se debate si hay que dar feedback o no. Lo que se debate es qué tan fuerte tenés que presionar para que la gente lo haga. Es realmente algo tan importante y fundacional de la cultura de trabajo que si no pasa frecuentemente ya es un problema.

Todo el feedback es muy importante porque está muy cargado a dar feedback. ¿Qué implica decirle a una persona que no le está yendo bien en el trabajo? En general, en management se dice que las personas no tienen que sorprenderse de si les va bien o si les va mal. Tienen que saber exactamente lo que les está pasando. Y vos necesitás saber eso para poder arreglarlo, para poder armar un buen plan de carrera dentro de una empresa.

El manager no solo tiene que darte feedback para ver si estás haciendo bien tu trabajo. Tiene que darte feedback para saber qué tan bien lo estás haciendo para poder progresar. Porque acuérdense que tenemos niveles de carrera en una empresa grande muy formal, en una empresa chica no, es mucho más abstracto. Pero hay pasitos de pasar a senior, de pasar a un puesto de mayor relevancia. Y no es solo "esto es lo que yo quiero, yo quiero que me promuevan", sino que tenés que tener el track record en la performance y los resultados para convencer a todos, no solo a tu manager. Porque tu manager no decide unilateralmente si te dan una promotion. Puede pelear por vos, pero de la misma manera hay otros managers peleando por los suyos. En general, las empresas grandes tienen un esquema donde es por porcentajes. Por ejemplo, dicen: "solo 5% del staff, 5% de los programadores pueden llegar a staff". Entonces todos piden por staff, pero uno de cada 20 recibe el pedido.

¿Cómo luce ese 1 de cada 20 que la rompe? Bueno, tiene feedback muy positivo, pero tiene feedback positivo consistentemente a lo largo del tiempo y cuando tiene feedback negativo lo arregla rápido. Se lo dicen lo antes posible.

En las empresas grandes existe este proceso muy burocratizado de cómo conseguir una promotion que se llama el promo package. El promo package es básicamente un documento de ventas, un essay que el manager tiene que armar para presentar en un comité y este comité decide quién recibe promotion o no. En general, como digo, hay límites de porcentajes. Entonces dicen: "vamos a dar 20 promotions". Eligen a los top 20. Si no llegás a los top 20, quedás afuera. No importa que sientas que hiciste bien las cosas. El sistema está hecho así para que no haya inflación, para que no se le dé promotions a todo el mundo. Porque es peligroso dar promotions de más. Si le das una promotion a alguien que no se la merece, eventualmente el próximo feedback va a ser negativo porque las expectativas suben a medida que subís en la escala. Si no rendís en esas expectativas, el feedback es negativo y empiezan los problemas.

Empresas como Facebook, cuando tenés dos feedback negativos, te despiden. Así de fuerte es. Y hay empresas más duras y empresas menos duras. Esas cosas pasan.

El promo package es como un essay. Básicamente armás un pitch diciendo: "estos son los proyectos que hice, los que lideré, el impacto, la dificultad técnica", generalmente alineado con lo que la empresa pide. Los career plans te dicen: "estoy esperando que logres este tipo de resultados" y vos tratás de demostrar por qué lo que hiciste vos cumplió con esos resultados. Es muy burocrático, es realmente una parte bastante odiosa de todo el trabajo. A los managers tampoco les gusta hacerlo porque están todos tratando de pitchear lo mismo y es muy difícil comparar a los distintos candidatos.

Si yo te fuese a decir: "¿cómo lográs un promo package que la rompe?" Bueno, el mejor predictor es si tu manager es bueno armando promo packages. Entonces tu manager es clave para tu carrera de progresión en una empresa. Es clave porque es el que va a hacer el pitch, la venta. Si la persona siempre es una persona que te dice: "no me gusta armar los promo packages", no va a hacer un buen trabajo y no te va a conseguir las promotions y no te van a dar ni más plata ni más responsabilidad.

Es muy importante entender que el manager es parte clave de tu éxito de carrera, porque si no, no las vas a conseguir. Y eso aplica a empresas chicas también. En la grande está burocratizada, pero en la chica también. Si tu manager dejó todo como está y no empuja para darte más responsabilidades, para hacerte crecer, para lograr ese impacto que automáticamente haga que sea obvio que te tienen que dar una promotion, no te la van a dar. Tu manager es clave para tu crecimiento personal.

Las empresas grandes son muy burocráticas y acá debe ser similar en empresas como Mercado Libre, PedidosYa o Globant, donde tenés que armar algún tipo de evidencia a lo largo del tiempo para que te den una promotion. En Google tardan dos años en darte una promotion. Me acuerdo cuando en Robinhood pregunté cómo se llega a staff y me dijeron: "necesitás dos años de feedback positivo". ¿Dos años? En dos años armo una nueva startup, le hago una competencia a Robinhood. A mí me parece excesivamente lento. Y bueno, yo soy argentino, también soy tan impaciente como todos los otros argentinos. Pero ese es el proceso.

Por ejemplo, en Google, llegar desde recién graduado a senior capaz es un paquete de cinco años. Tenés que quedarte cinco años ahí y listo. Yo te digo, vos necesitás un manager que haga buenos pitches para vos, que sepa venderte, que sepa preparar tu perfil para venderlo, que sepa darte proyectos que luzcan bien para tu promotion. Es fundamental porque así los evalúan a los managers también. El manager es evaluado por cuánta gente de su organización crece. Es muy importante que logren que las personas vayan rindiendo más a lo largo del tiempo. No es estático. El manager no lo miden por "estás ahí, tenés cinco tipos que están contentos". No. ¿Cuántos juniors pasaste a senior? ¿Cuántos senior estás? Eso es muy importante para ellos. Es uno de los tres pilares de lo que tienen que hacer.

Obviamente se los mide no solo por esas promotions, se los mide por el attrition, en cuánta gente se va. Hay una frase americana que me gusta mucho, que es que la gente no abandona empresas, abandona managers. Yo no lo entendía esto hasta que trabajé en una empresa grande, porque cuando trabajás en una empresa grande, el producto por ahí te puede encantar, pero vos trabajás en una parte chiquitita y tu punto realmente de contacto con la empresa es tu manager. Yo, hay una empresa en la que trabajé que me fui por el manager. No me gustaba mi manager y no conseguía lo que yo quería. No podía trabajar bien, no podía hacer las cosas, no tenía una buena conexión. Entonces el manager también es medido por su attrition, en cuánta gente se va de su equipo. Ellos tienen que mantener a la gente contenta, progresando y productiva.

Para mantenerlos contentos y progresando, este career path es un buen esquema, al menos hasta llegar a senior. Después es un poquito más difícil, pero al menos hasta llegar a senior es más claro qué es lo que tienen que hacer, cómo tienen que mejorar, qué tipo de experiencia tienen que tener.

La compensación base en Estados Unidos no es tan distinta. Sí, obviamente Google te paga más que Startup Pichicho, pero la diferencia entre Startup Pichicho que te paga 140 y Google 170 no es tan importante como tu path de crecimiento. Por ahí en la startup en tres años sos un director, puede pasar. Mientras que en Google necesitás cinco años para ser senior. Entonces la progresión es una de las medidas de satisfacción, de crecimiento de carrera. Y no importa que estés en una empresa grande o chica, si estás siempre estancado, la gente se va a ir. Esto me pasa a mí. Yo soy recruiter, hablo con mucha gente y una de las razones clásicas por las que la gente abandona es porque no están progresando, se sienten estancados.

Si hablo de mi propia carrera, diría que el manager que mejor supo hacer coaching conmigo fue Gustavo Bray. Fue mi primer jefe, en IBM. Me acuerdo que él se tomó el tiempo cuando yo entré. Yo entré, imaginate, no tenía ni un año de facultad, sabía programar muy poco, hice un bootcamp de un mes en Java. Pero me acuerdo que entré y él se tomó el tiempo de decirme: "estos son buenos libros para leer, estos son unos artículos, vas a hacer TDD". Era la onda. Me trajo los TDD, me trae los artículos y después viene y me dice: "contame qué entendiste vos de los artículos". Y lo hablamos y le digo: "la idea de TDD es hacer test que prueben estas cosas". Me acuerdo que su interés era que yo sepa lo suficiente para defenderme dentro de mis primeros pasos en programación. Él daba arquitectura de software en la UTN, tenía vocación de docencia, vocación de enseñarle a otro. En ese aspecto, de todos los managers que tuve, el mejor coach fue definitivamente él. Fue un excelente ejemplo de un manager que era coach.

Yo agregaría de los tres ítems de Google, uno más. Dije coaching, resultados y cultura. Hay un ítem que Google no dice, porque Google es Google, que es recruiting. Yo creo que un labor básico, básico de un manager tiene que ser bueno en recruiting, tiene que aprender a hacer recruiting. Porque en Google, claro, es una empresa que paga fortunas, entonces tiene un millón de gente, tiene que filtrar, su trabajo es filtrado. Y el manager no tiene que hacer recruiting, no tiene que vender la empresa a la gente que ya está comprada. Pero en empresas más chicas, el producto no existe, no hay plata, no hay chapa y tenés que aprender a buscar gente.

A lo largo de tu carrera como manager, tenés que armarte ese network para decir: "me voy a ir a una startup y me voy a traer a toda la gente que yo conozco que es buena, porque esta es una buena oportunidad. Ellos confían en mí, van a venir conmigo". Y no solo eso, tienen que aprender a hacer recruiting en general, a conseguir gente, a pitchear empresas, a ver un proceso de entrevistas. Tienen que aprender todo esto.

Yo diría que un buen manager tiene que pasarse el 10 o el 15% de su tiempo haciendo recruiting. Hay gente que dice que es mucho más que esto, que debería ser, no sé, 30%. Yo creo que eso es mucho, pero deberían estar pasando 4 o 5 horas a la semana mínimo haciendo recruiting básico, buscando perfiles, mandando mensajes, hablando con gente, haciendo networking. Porque armar equipos no puede ser solo "esto es lo que me dieron y mejorarlo". Tenés que conseguir gente para ir agregándola, reemplazar al que se va, que naturalmente se va o el que se va por malas razones, lo que sea.

El manager que no hace recruiting no tiene capacidad de armar un buen equipo. No sabe vender la empresa, no sabe vender la oportunidad y no sabe armar networks. Porque si tuviese un buen network, podría conseguir gente rápidamente.

De hecho, cuando uno llega a la capacidad de director o para arriba, porque tenés la carrera de manager que sos como manager de primera línea, senior manager, director, VP, ese es el camino. Ya cuando sos director para arriba, te contratan para ver la gente que vas a traer. Si vos vas y decís: "yo manejé 40 personas". Ah, excelente. Bueno, cuando vengas acá, ¿cuánta gente me podés traer? Y vos decís: "no, no sé nada. Lo que la empresa tenga". No está bueno. La mayoría de los directores, cuando se va de una empresa a otra, se llevan un montón de talento. Es parte de su value prop, porque justamente vienen coacheando a la gente hace años, vienen armando una network y eso es lo que es valioso de ellos. Su trabajo individual ya no se lo mide más por su trabajo individual, sino por su palanca. Y la palanca es cuánta gente pueden llevarse. Así que eso es muy importante de los managers: evaluar un manager por cuánta gente puede llevarse.

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Buen Management vs. Mal Management

Si hablo de buen manager que hacían bien coaching como Gustavo, también tengo que hablar de la contracara, de qué es un mal management. Para mí es muy distinto trabajar en IBM con Gustavo. Fue mi primer trabajo de consultora. Yo entré en lo que era, hoy en día ya ni existe, pero lo que era Ring de Deviget. Entré ahí antes de que tengan esos nombres en 2010 y fue mi primera experiencia de cobrar en dólares, trabajar para afuera. Mi primera experiencia como programador exportador. Tenía muy poca experiencia laboral, menos de dos años.

IBM no fue una gran experiencia laboral porque el trabajo técnico que había no era moderno, no era particularmente interesante. Además, no tenía un buen marco de referencia de cómo se trabaja una carrera. Primero que yo soy un outsider de la industria, pero entré a la consultora, muy buena plata, excelente. Y la consultora directamente no existía el management. No existía la idea de que te iban a ayudar a progresar. Olvidate de un career plan. Ponele que una startup tampoco tiene un career plan, pero no tienen el concepto de que el talento crezca. No tienen el concepto.

En la consultora típica, el talento no está elegido para hacer una apuesta de largo plazo en la empresa. No está elegido para decir: "esto es lo que voy a hacer crecer en una organización grande con un VP y necesito que la gente que aprende mi dominio crezca y me acompañe en el crecimiento de la empresa". No piensan así, porque la mitad de los proyectos son temporales, son un proyecto de seis meses, un proyecto de 12 meses. A veces se piensa para que el equipo pueda ser despedible rápidamente. Entonces no vas a invertir tiempo en coachear a alguien que dentro de seis meses se acabó el contrato. No se piensa el talento de consultora como una inversión. Se piensa como una herramienta. Contrato a alguien y no sé, es un año, me va a costar un montón de plata, no sé si quiero invertir en el coaching. ¿Por qué no viene alguien que sabe exactamente el stack que tengo? Y de última lo fleto. Bueno, no hay que llorarlo. Es así.

Las consultoras trabajan así. Nos dan acceso a laburos muy bien pagos. Llegamos a trabajar en inglés. Si no, no se podría hacer. Pero ese es el costo, uno de los costos escondidos de la consultora, que te paga más que el mercado porque te están comiendo tu futuro, porque no hay crecimiento de largo plazo.

Como digo, no solo no hay planes de carrera, hay algo peor. No hay ni siquiera managers. Es decir, no tenés a alguien que dice: "che, vos sabés que estás haciendo mal esto, esto, esto". No, porque lo que tiene la consultora es account manager. El account manager se fija que el cliente esté contento. Y si el cliente dice: "quiero que el tipo trabaje más tickets", ahí vienen y te dicen: "necesito que hagas más tickets". Pero no vienen a decir: "che, tus herramientas no están muy buenas, ¿por qué no hacemos estas cosas, trabajamos? Che, tu trabajo de impacto no es tan grande". No importa nada todo eso, porque lo que importa es satisfacer al cliente. Entonces no hay espacio de crecimiento. Realmente no hay, no existe el concepto de coach en una consultora, al menos no una clásica.

Además, tampoco quieren que progreses, porque la consultora necesita que te quedes en el mismo lugar la mayor cantidad de tiempo posible para que no se le muevan los contratos. El dolor de cabeza es tener a alguien que renuncie a los tres meses y venga otro. No, porque no se sienten estancados. Es lo peor. Lo que quieren es que estés contento y entonces te remuneran de otras maneras en la consultora. Te remuneran pidiéndote menos trabajo, dándote más días de vacaciones, haciendo menos esfuerzo. Es la manera en la que te pueden remunerar más para competir con los otros que te dicen: "vení acá y tenés una oportunidad de crecer".

Otro problema que tenés es que no se podría hacer coaching de una manera muy honesta. Porque un manager tiene que velar por los intereses de la persona a la que está coacheando. No puede estar todo el tiempo bajando la línea de la empresa. En algún momento tiene que decirle: "vos necesitás estas cosas que te faltan. Y cuando las tengas vas a valer mucho más". Y es cierto, a veces va a valer más en un mercado abierto y se te va a ir. Eso puede pasar. Pero si sos un buen coach, querés que el tipo sea bueno. No querés que el tipo sea bueno para tu empresa nada más.

¿Qué pasa con la consultora? Si le enseña algo y se va, es un problema terrible para ellos. Entonces, no quieren nada. Quieren todo estático. Quieren que te quedes en el lugar y si aprendés menos cosas, mejor. Lo único que les sirve que aprendas es lo que les permite moverte de este cliente al otro cliente. No hay una relación de coaching honesta. No te van a decir: "vos tenés un potencial para trabajar en un rol de VP". Entonces se va a ir. No hay ninguna venta de potencial que la consultora pueda satisfacer porque no les contratan por potencial.

Una organización que está diciendo si va a contratar personas o va a contratar staffing, no contrata staffing para crecer. Contrata staffing para que sea descartable. Entonces, como la staffing no tiene managers y los empleados directos tienen managers que velan por los intereses de los empleados, ¿quién recibe los mejores proyectos? ¿La staffing o los empleados? Los empleados. Los empleados van a recibir los proyectos con los que aprenden, con los que tienen impacto, con todo lo que mejore su performance review, su performance, su valor de largo plazo. El empleado recibe el mejor trabajo y el mejor coaching. Y el de la staffing lo dejan atrás. Lo dejan atrás porque no importa. Porque realmente no se está velando por sus intereses de crecimiento de largo plazo.

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Evaluar Managers y Experiencias Personales

Yo personalmente nunca quise ser manager. Tuve claridad. Es un problema típico de la industria que el programador siente que si no se vuelve manager no progresa. Es un grave error. Mucha más gente se arrepiente de ir a management que al revés. Hay mucha gente que dice: "para eso, si hubiese sido manager haría más plata, pero no sé si lo hubiese hecho bien". Pero gente que se volvió manager y dijo: "esto fue un espanto y quiero volver", un montón. Yo hablo todo el tiempo con ese tipo de gente.

Más allá de que nunca quise ser manager, sí cometí varias veces el mismo error en mi carrera, que es que no sabía evaluar managers. No supe qué era un buen manager hasta que vi uno bueno y dije: "ah, pará, todos los anteriores eran un desastre. No me servían. No velaban por mis intereses. No me coacheaban. No me explicaban qué me faltaba". Y cuando vi ese contraste empecé a entender la diferencia de un buen y un mal manager.

En Estados Unidos también tuve malos managers, o al menos insuficientes, diría. Uno de mis peores managers lo tuve en Robinhood. Directamente no la conocí. No había una relación de coaching. Primero que no estaba nunca. Después se tomó un parental leave. Estuve muy poco tiempo en Robinhood, un año y medio. No tenía una relación. No llegaba a conectar con esta persona y esta persona estaba pensando en otras cosas. Estaba pensando en su propia carrera. No estaba pensando en hacer el coaching de las personas. Es más, ella se supone que tenía que atender un montón de gente que me la tiró a mí porque ella no daba para más. Y ella decía: "mirá cómo crece mi organización". La verdad que no me gustó nada. No recibí prácticamente nada de valor en esa relación.

Pero dentro de Robinhood, sí tuve otro manager después que me encantó. Lo tuve muy poco tiempo, pero me encantó. Fue Cero. Cero fue la persona que me entrevistó para Robinhood. De hecho, yo dije: "yo quiero trabajar en el equipo con vos", me acuerdo. Entré, trabajé muy poco con él, después ya lo pasaron a manager de otro equipo. Entonces no llegué a trabajar con el tipo. Pero es un crack. Él tiene una app ahora tipo Duolingo, pero para japonés. Está buenísima.

Fue muy interesante porque él claramente no sabía de management. Era como su primera oportunidad o su primera experiencia como manager. Tenía esa curiosidad de la gente que recién empieza algo y lo hace con mucho eagerness, con muchas ganas. Quería aprenderlo y quería hacer lo que dicen los libros y todo eso. Era muy gracioso. Yo le decía esto: "cómo se nota que está aprendiendo conmigo, la puta madre".

Me acuerdo que en un meeting me dice: "bueno, vamos a hacer nuestra primera sesión de feedback. Hay algo muy importante que quería mencionar en este meeting, que es en lo que sos bueno, en lo que hay que tomar en cuenta cuando elegimos proyectos para vos, tu super power, el famoso super power". Y me dijo: "tenés un super power que es la iteración". Yo me quedé como: "¿cómo es esto?". Me dice: "consistentemente te tiro muertos que no sabés hacer y veo que te recuesta, tardabas más, por ahí otros lo hacían más rápido. Pero después vuelvo a las dos semanas y está todo perfecto. Y anda bien. Y te volviste bueno en el tema y le podés explicar a otros. Es como que agarrás algo, te sale mal y te golpeás la cabeza una y otra vez y de repente ahora sabés cómo funciona todo".

Nunca lo había escuchado de esa manera. Dije: "ah, esto es un insight importante de cómo elegir qué tipo de proyectos tengo que trabajar". Y en base a eso, los proyectos que me tiraban eran re peludos, que nadie conocía. Decía: "si hay otro que lo sabe hacer y lo necesito rápido, se lo pido a otro. Pero si necesito a alguien que se vuelva experto en este tema, te lo tiro a vos". Por eso terminé yo en Robinhood en gran parte, liderando el equipo de web platform, armando un montón de infraestructura. No sabía nadie del equipo de frontend de infraestructura. Y yo tampoco. Tenía que aprender. Me golpeé la cabeza dos semanas y después volví y sabía hacerlo. Lo entendía. Eso fue una sensación muy rica para mí, como de un manager.

También aprendí a ser un poco manager. No solo vi lo que era un buen manager, aprendí a serlo porque la manager anterior que tenía era directora o senior. No le daban las manos para toda la gente que tenía y me tiró un par de muertos, un par de amigos. Era un grupo chiquito de gente muy early career, dos, tres, cuatro años de experiencia, con los que armamos lo que yo llamaba el mate time, que era una vez por semana nos juntábamos a tomar mate. Les mandé mates a su casa con yerba, les enseñé a armarlo y era una reunión casual donde charlábamos. Dos estaban en mi equipo y otro no. Solo uno era direct report mío, pero los tres terminaban viniendo conmigo porque estaban medio abandonados por sus managers.

Más allá de la reunión informal, los ayudaba. Tenía una reunión weekly o bi-weekly. Les decía: "¿qué está pasando? ¿Cómo están dando?" Venían con dudas. Los ayudaba. Fue la pandemia, un momento muy raro para todos. Generalmente se trabajaba en persona. Era la primera vez que trabajaban remote ellos.

Me acuerdo de Betty, que era la más crack del grupo, súper legit. Nos pasaba el trapo a nivel capacidad de código a todos. Hoy está como staff engineer en Coinbase. No me sorprende lo más mínimo. Me acuerdo que era hablar con ellos y cada uno tenía historias distintas. Betty era muy crack, pero también se ponía muy ansiosa con recibir la promotion, con qué hablar, qué es lo que tengo que hacer. Necesitaba un poco de acompañamiento para sentirse un poco más cómoda con lo que estaba entregando.

Otro de los pibes era Nurim, de Kazajistán. Era un inmigrante de Kazajistán. Fue muy divertido conocerlo. Kazajistán, para los que no saben, fue el último país en irse de la Unión Soviética. Yo no lo sabía antes de conocer a Nurim, pero después sí. Un crack, campeón nacional de Rubik, del cubo de Rubik, todo eso. Pasando por un shock cultural yéndose a Estados Unidos. Él había estudiado en Estados Unidos, pero también era un inmigrante, joven, solo en la pandemia. Acompañarlo con: "che, hablemos de películas, hablemos de otras cosas", hacerlo sentir mejor, hacerlo sentir cómodo, fue parte importante del management que hice. Obviamente después, conociendo sus skills y lo que podía hacer, elegí el proyecto para él.

Me acuerdo que vino el proyecto que era como el Spotify Wrapped de Robinhood, que al final de año te decían en qué invertiste, cuántas operaciones hiciste, qué sé yo. Vengo un día y le digo: "Nurim, te toca a vos hacer todo el front-end". Y me dice: "¿y cómo me lo armás?" No, ¿cómo me lo armás? Te toca hacerlo a vos. Era un proyecto que estaba al borde de su capacidad de hacerlo, y se mató laburando, y salió, y lo usaron millones de personas. Entonces, el early career logró tener algo que le va a quedar en el currículum para siempre. En todas sus entrevistas laborales va a poder ir y decir: "yo hice el Spotify Wrapped de Robinhood, con dos millones de usuarios que lo usaron en dos días, y era con animaciones 3D, y era mobile friendly, y era un montón de problemas y challenges técnicos, y le va a quedar una historia para siempre". Y eso es management, es darle oportunidades para crecer.

Me acuerdo que otro de los chicos estaba re peleándose con el stack, tenía algunos desafíos de productividad, le estaba costando shippear. Le digo: "hagamos una sesión juntos. ¿Qué es lo que está pasando?" Veo que le estaba costando pushear, porque teníamos un sistema de diffs, no lo quiero explicar, pero no era como git push. Tenías que armar como un diff, era un quilombo. Andaba muy mal, a mí también me había tomado un buen tiempo entenderlo, pero una vez que lo entendí, seguí de largo. Pero después vi el flow de él, y dije: "ah, no te está saliendo esto". Le mostré mi workflow, de hecho aprendí problemas de mi workflow mostrándoselo a él, armamos una guía, la guía la terminó usando él, la entendió, entendió el workflow perfecto, arregló todos sus problemas, empezó a recibir feedback positivo de todos los equipos, de que estaba shippeando, de que estaba funcionando muy bien. Era arreglar una cosa, una sesión de una hora, pero yendo al problema puntual. Esa guía, después terminó el onboarding, y lo aprendieron todos. Eso es management también, es ver qué es el problema que tiene la gente y cómo ayudarla para desbloquearlo.

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El Shock Cultural del Feedback en Argentina

Después, tuve varios roces con management a lo largo del tiempo, pero lo que más me llamó la atención fue volver a Argentina. En 2023 volví y empecé a reconectarme con el sistema local. No puedo dejar de enfatizar esto, se lo digo a muchas personas: en mente y espíritu, yo no estuve en Argentina desde 2010. Me fui, hice un producto para el mercado global, ya estaba con la cabeza en otro planeta. Para mí Argentina no existía, no conocía a nadie ni nada. Del 2010 hasta 2023 son 12 años donde no seguía Twitter Argentina, por ejemplo. Llegué acá, no sabía quién era nadie, pero nadie. No sabía las empresas que se formaron, estaba descubriendo un tuit a la vez, porque es parte de mi proceso. Cuando me fui a Estados Unidos dije: "me voy a ir a vivir a Estados Unidos para siempre, punto, y se acabó". Ya era americano en mi cabeza.

Pero bueno, volví en este viaje, dije: "voy a armar una empresa con mucha presencia en Argentina, tengo que aclimatarme". Me pasó que entré acá y tengo actitud americana. Llevaba 10 años viviendo en Estados Unidos, o trabajando en contexto de Estados Unidos, entonces me paré como un americano, y fue un shock para todos, para los candidatos y para mí.

Por ejemplo, cuando empecé esto de hacer live codings, empecé a entregar entrevistas de a poco, empecé a dar feedback estilo americano, que es directo, concreto, práctico, y no sugar coating. No es "y estaría bueno que...", no, es "esto está mal y hay que corregirlo". Muy duro con la observación, suave con las personas, pero duro con la observación, no se puede permitir dudas. Porque si le decís a alguien: "estaría bueno que mejores el tipeo", el otro que lee: "sería lindo pero no importa". Pero si eso es un bloqueo para que puedan progresar, tenés que decirle: "tu tipeo es insuficiente, tu carrera está cercenada hasta que arregles esto, porque esta es la realidad". Así se habla el feedback americano.

¿Cómo luce un comentario filo americano? "La calidad de tu experiencia laboral es pobre para este puesto, las tareas que venís haciendo tienen muy poco impacto y muy poca complejidad técnica, no estás a la altura de la posición. Necesitás considerar experiencia en un lugar donde aprendas estas cosas antes de poder entrar en una posición como esta". Eso es un feedback real, concreto, básico, esa es la realidad.

Bueno, le decís eso a un argentino y te pega una cachetada. Te empiezan a decir: "¿pero yo qué culpa tengo?", y empiezan a defenderse. Para mí fue un shock descubrir que la gente responde de esta manera, porque así no se habla en Estados Unidos. En Estados Unidos, cuando le decís algo como esto, el tipo te dice: "dame un proyecto que tenga esto, decime qué es lo que tengo que hacer", te piden cómo mejorar, te piden cómo cumplir esa meta, les estás diciendo qué es lo que necesitan para mejorar, el otro te pregunta los detalles de cómo ejecutarlo. Pero acá no, acá todavía no está esa cultura.

Podés vivir toda tu vida sin recibir feedback de que hacés algo mal, pero te aseguro que la gente lo percibe. Porque por backchannel en Argentina, y esto me pasa a mí, cosa que en Estados Unidos no me pasa nunca, pero en Argentina me pasa todo el tiempo, por backchannel se sacan el cuero todos. Si le preguntás a alguien: "ah, ¿qué opinás de ese, cuando trabajaste allá?", le sacan el cuero mal, pero es terrible esto. ¿Y esto por qué pasa? Porque no se da feedback. Como no saben dar feedback, el único lugar donde sale esa verdad que conocen es por atrás. Y entonces cuando es por atrás, tiene un tono muy distinto, es mucho más acusatorio, y además es inútil, porque la persona que necesita escucharlo no lo recibe.

Yo hago mucho reference check, se imaginan que ahora hablo con cientos de personas por mes, diría que por Silver.dev habrán pasado unas 2.500 personas a lo largo de los últimos dos años. No es que hable con todas yo, porque ya tengo un equipo, pero hablé con mucha, mucha gente. Y cada tanto, viene alguien y dice: "ah, yo me acuerdo, vos estabas en esta empresa, con este equipo, que trabajaste con el otro", y empiezo a preguntar: "¿y qué tal fue?" 9 de cada 10 fallan. 9 de cada 10 veces que pregunto la opinión de un programador, de otro viene feedback negativo. Dicen: "no, no trabajaba, no hacía las cosas bien". ¿Y la otra persona sabe esto? No, no lo sabe. Y es muy serio.

Estados Unidos viene con una cultura de feedback intenso hace mucho tiempo. Se sabe esto hace décadas, que el feedback hay que recibirlo para trabajarlo, que feedback es un regalo, que el feedback hay que apreciarlo siempre. Pero en Argentina, como el feedback es tan inexistente, no existe la cultura. Entonces, la gente no sabe ni siquiera dónde está parada, no sabe dónde está yendo, y el costo de oportunidad de no saber cuáles son tus falencias es muy alto, porque no las podés corregir, hasta que de repente empezás a ver las consecuencias de no saber eso. No saber qué es lo que tenés que trabajar, especialmente si es algo que te va a tomar tres meses, seis meses, un año. En algún momento lo vas a necesitar y no lo vas a tener. No vas a tener el margen de maniobra para trabajarlo o la oportunidad. Reduce tu crecimiento a largo plazo, y eso hace algo terrible, porque si ponés la curva de tus ingresos a lo largo de tu carrera, tus ingresos van a tender a crecer, porque te volvés más senior, más experiencia, qué sé yo. Tienden a crecer, pero si la curva baja, porque te quedaste estancado varios años, perdés los últimos años, perdés más de los últimos años, que son los más rentables de todos. O sea, retrasar tu carrera hace que hagas mucha, mucha menos plata, porque toda la plata la vas a hacer en los últimos 5 o 10 años de tu carrera.

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Silver.dev y la Obsesión con el Feedback

Si tuviese que decir qué hace bien único a Silver.dev, es que para el mercado argentino, no solo como agencia, sino como empresa, tenemos una obsesión con dar feedback. Una obsesión porque la necesitamos para resistir todo un sistema que no está acostumbrado a dar feedback, que nadie le da feedback a nadie. Y como no se dan feedback, la gente vive como en un modelo mental de las cosas, que es bastante equivocado, porque se imagina un mundo muchísimo más arbitrario de lo que es. Se lo creen mucho más injusto, que está todo arreglado. La gente se imagina que le dan promotion al que es amigo del jefe, que no digo que no existan esos efectos, pero la gente tiende a tener razones muy, muy especiales.

Hablo con muchos hiring managers, y cómo deciden cómo armar un equipo, qué es lo que hicieron, tienen mucha claridad. Dicen: "le di un proyecto, no funcionó, me parece que no va a ser para este, este proyecto es crítico, no confío en él porque pasan estas cosas, o lo veo muy bien para este tipo de cosas, pero no para las otras". Les pregunto: "¿vos les decís estas cosas?" Algunos managers que son muy buenos me dicen que sí, y los otros me dicen: "no, ¿para qué? Es un quilombo. Voy de a poco". Entonces la gente se imagina que las cosas son muy injustas.

Obviamente que cuando les doy feedback, o cuando nosotros le damos feedback, les cae como un shock porque nunca recibieron nada, y ahora los arbitrarios somos nosotros. Siempre cuento la misma historia sobre el feedback, que muchísima gente viene con nosotros y escuchan por primera vez que el inglés es insuficiente para un trabajo remoto. Es terrible esto. Ya hablo de que está mal que las agencias no digan esto, pero es mucho peor que una persona que es programador, cinco, ocho años, trabaja en una empresa y su manager jamás le dijo: "tenés que mejorar el inglés". No puede ser. Significa que esa persona pagó un impuesto toda su carrera.

Imaginate el shock que recibe la persona que nosotros le decimos eso, que tiene que suponer ahora que su jefe nunca le dijo que el inglés era malo. Por ahí venía trabajando en inglés. Capaz una meeting semanal la tenía en inglés, y yo le digo que el inglés es insuficiente y tiene que congeniar dos cosas: que no puede trabajar acá, pero que su jefe no le dice nada, y el jefe es el que le paga, entre comillas, el sueldo. Entonces ahora está atrapado en estas dos cosas, y si su sensación va a ser: "mi jefe tiene razón", se va a quedar trabajando ahí para siempre, porque los otros lugares le van a rebotar el inglés igual, pero capaz no se lo dice. Capaz le dicen: "no, no fuimos por otro candidato". Para mí es terrible, realmente, que los programadores argentinos no reciban feedback del inglés o de otros skills que tengan. El inglés lo uso como un indudable, pero hay un montón de otras cosas para trabajar.

¿Cuánta gente viene conmigo a una entrevista laboral para una empresa y tienen un fondo virtual, un micrófono que anda mal, hacen una meeting desde el celular? Eso significa que en su trabajo jamás le dijeron que eso está mal, que no hay que hacer las cosas así, que es una mala presentación laboral. Y yo soy el único boludo que les dice, y bueno, pero yo les digo, porque algunos se lo toman muy bien, lo mejoran, porque no toma nada de esfuerzo hacer, pero otros no lo pueden creer, no están acostumbrados a que le digan estas cosas.

Obviamente, si ellos fuesen con su jefe actual y le dijeran que es mejor que tenga la cámara así o bien ordenada, ¿qué le van a decir? Pero la falta de feedback es parte de esta crisis de management. Es una crisis porque significa que la gente no puede mejorar. La gente tiene techos de cristal en sus skills, soft, hard, en su progresión. No pueden ver las falencias que tienen, porque las falencias son únicas. No es solo que estás cinco años en un currículum y subís. Vas a ser bueno en unas cosas y malo en otras, y tenés que mejorar las cosas malas y tenés que mejorar las cosas buenas. Tenés que ver cuál es tu propuesta de valor y cómo mejoras y cómo te volvés un empleado más productivo.

La gente que lo ve, lo corrige. Entonces, todas tus falencias son cosas que no ves. Necesitás que otro te las diga. Si no, ya las corregirías. O bueno, por ahí las podés aceptar, pero en general, si lo sabés, lo corregís. Pero si no lo sabés, necesitás que alguien te lo diga. Entonces, el feedback es eso. El feedback es la capacidad de ver las cosas que no ves.

En Silver.dev damos feedback en todos los procesos que podemos. Damos la mayor cantidad de feedback posible. Está operacionalizado todo eso. Pero nosotros podemos decirte que el inglés está malo, pero no podemos decírtelo semana a semana a lo largo del tiempo. ¿Qué es lo que necesitás cuando trabajás en una empresa grande para que lo vayas trabajando con el tiempo? Porque son cosas que tardan meses. Yo no puedo en una entrevista darte feedback y decir: "la realidad es que la calidad de los proyectos que venís haciendo es muy baja y acá se espera gente con mayor impacto". Yo no lo puedo arreglar eso. Eso es un criterio. Te estoy avisando qué es lo que va a pasar, pero yo no lo puedo arreglar. El que lo tiene que arreglar es tu manager. Es la persona que es responsable de tu crecimiento personal. Al menos en un porcentaje tiene que ser responsable de tu crecimiento personal.

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¿Por qué no se da feedback?

La pregunta importante es: ¿por qué no se da feedback? Porque si el feedback es necesario y no se da, ¿por qué no se da?

No se da porque primero que nada es doloroso dar feedback. Es un esfuerzo. Empecemos que esfuerzo es dolor y toma tiempo de esfuerzo. Hay que esforzarse para decirlo. Hay que aprender a darlo. Hay que aprender a recibirlo. Además, cuando das feedback, te podés equivocar. Tu feedback puede estar malo. Puede estar objetivamente incorrecto. Pero si rechazás a alguien, y esto lo digo yo, tuve una conversación de esto. Por ahí te rechazo por algo porque digo: "che, tu experiencia de system design no alcanza para esta posición". Y por ahí sos un crack en eso. Tuviste un mal día o por ahí tenías razón y yo estaba equivocado porque las cosas que dijiste vos eran correctas y yo estaba equivocado para esta situación. Puede pasar, pero te estoy dando el feedback de lo que yo veo. Y lo que yo veo es objetivamente correcto. Es un hecho que yo tengo esa interpretación y te estoy compartiendo la interpretación. Vos podés decir: "uy, no, esa observación no es correcta porque sí, esto está bien", pero que yo vi eso es correcto.

Entonces, tu evaluación puede estar mal, entonces el otro te puede echar en cara que te equivocaste. Ya empieza el primer problema de dar feedback. Te estás exponiendo, te estás exponiendo a que te critiquen, te estás exponiendo a que te peleen tu evaluación. Tu comunicación puede estar mal. Por ahí tu feedback es correcto, pero no lo comunicaste bien. Y esto pasa. Mandar 20 feedback por semana, dos o tres van a salir medio chanfle. A mí me ha pasado. Una persona que entrevistó en Silver, le di un feedback, yo tenía mucha claridad de que era el problema, pero lo expresé mal. La otra persona no lo entendió, le quedó una mala sensación, etcétera, y no quedó nada. Bueno, te podés equivocar. Te podés equivocar en la evaluación, te podés equivocar en la comunicación.

Aun si hacés todo eso bien, puede salir mal. Puede salir mal porque por ahí le decís algo a una persona y lo primero que va a sentir es mal, se va a sentir mal. Porque el feedback es sobre algo malo. Feedback positivo es lo mejor del mundo. Sos un crack, es excelente, te compro una cerveza, ahí estamos todos contentos. Ese feedback es el más fácil de dar, lo dan todos. Pero el feedback que vale es el de la crítica constructiva. Es el que le estás diciendo algo que el otro no ve, o no quiere afrontar, o no quiere aceptar. Es darles información que no tienen. Y eso significa romperles una burbuja. Una burbuja donde ellos ven un mundo, no digo que lo ven todo color de rosa, pero lo ven de cierta manera. Y cuando la pinchás, le decís: "el mundo es un poquito más difícil de lo que vos pensabas. Porque todo lo que vos tenías, ahora tenés que arreglar una cosa más. O todo lo que vos tenías, cuando se ve de afuera, se ve mal". Y eso genera una sensación negativa. Que está bien. Está bien tener esa sensación negativa. Es correcto. Significa que te llegó el mensaje. Significa que estás de acuerdo con el mensaje. Porque sabés que lo que el otro vio es cierto. Es una buena señal. Pero tenés que dar el feedback y verle la cara al otro, donde está como Rafa de los Simpsons. Se le rompe un poquito el corazón. Bueno, hay que bancárselo. Pero bueno, es como el médico dando una prognosis. Es lo correcto, es lo que hay que hacer. Estás dándole una mala noticia, pero que la tiene que escuchar.

No solo eso. No solo se va a sentir mal. No solo todo lo que vengo contando. Además, te puede retaliar. Se puede enojar la persona. Porque tiene esta sensación. Y también es humano. Pero es falta de inteligencia emocional. Pero también es humano que se te enoje con vos por el feedback que le diste.

Tuve una vez un feedback de una persona. Una persona la evalúo y digo: "no sos el perfil que pensé que eras. No tenés la experiencia que necesito para esta posición". Y la persona literalmente hizo una queja diciendo que yo era violento por el feedback que le di. Violento, usó la palabra. Y eso pasa. La gente retalia. La gente se enoja. Me han dicho de todo en entrevistas. Me han dicho: "tu forma de evaluación está mal. Estás equivocado". Me han mandado mail después. Me han mandado mensajes. La gente te critica. A veces escuché gente criticar a otro porque les dieron feedback. Yo digo: "¿cómo fue? Contame". Y me dicen: "no, porque le dijeron que no le gustó cómo hice algo. Y yo pienso que lo hice bien". Bueno, ponele que tenés razón vos. ¿Y para qué te vas a enojar? Es lo que vio el otro. El otro lo evaluó y te lo compartió. Si castigás a la gente por el feedback que te dan, lo mejor es que no te den feedback. Y ese es el sistema que tenemos ahora. El sistema reinante en Argentina es que no te digan nada porque hay uno de cada diez o dos de cada diez que retalian. Y retaliar es para que no me digas nada. Yo quiero vivir en mi burbuja.

Pero bueno, vos sos una persona que está diciendo: "hay que dar feedback, es parte de lo que es necesario". Y tenés todos estos problemas y además tenés downsides. No solo podés hacer un esfuerzo y encima te pueden retaliar, la gente se te puede enojar. Entonces hay muchas razones para no dar feedback. Es mucho laburo y puede salir mal.

De hecho, a mí me toca hablar con talento. Y una historia repetida de gente que se quiere ir de un lugar es que recibieron un feedback negativo en su performance. Les dijeron: "che, no estás rindiendo como queremos que rindas porque tenemos estos problemas". Y dicen: "el jefe me odia, me quiero ir". Es re común eso. Y está mal. Está bien, obviamente, si te llevás mal con el manager, el manager te quiere sacar, te va a dar mal feedback, eso puede ser, puede pasar. Pero en general no es lo que pasa. Lo que pasa es que vieron algo y ahora vos decís: "yo estaba contento pensando que estaba rindiendo. Ahora resulta que no. Prefiero irme a un lugar donde no me dicen estas cosas". No donde estas cosas no son reales, sino donde no me dicen estas cosas. Eso es lo concreto.

Pero bueno, es al revés. Cuando te dan feedback negativo, es una esperanza depositada en vos para que lo puedas arreglar. Es al revés. El que te quiere lastimar es el que te ve mal y no te dice nada. Y dice: "uh, eso está mal, pero yo no le digo nada. Total". Y después te piden la promo: "che, llevo dos años trabajando acá, no me llega un momento de promo". Y vos decís: "estás rindiendo bien, pero te falta un poquito más. Esperá, qué sé yo". Y no va a venir nunca. Porque el feedback negativo de "no estás rindiendo como están rindiendo tus compañeros de trabajo, yo les voy a dar la promotion a ellos, no a vos", y no te lo dicen, te mata. O sea, no dar feedback es la verdadera condena.

Reitero el tema del inglés. Mercado Libre emplea 4.000 programadores, de los cuales estimo que la mitad no hablan inglés lo suficientemente bien para pasar una entrevista de Silver.dev. ¿Cuántos managers de Mercado Libre le dicen a sus reports: "che, deberías levantar el inglés. A ver cómo estás vos con el inglés. La verdad que si querés tener una mejor carrera, tenés que mejorar el inglés"? ¿Cuántos hacen eso? Claramente muy pocos, porque la mayoría no habla inglés. ¿Y cuántos managers de Mercado Libre hablan inglés? Ahora me preocupa eso. Qué tanto escala este problema del inglés.

¿Cómo se puede negar una empresa como Mercado Libre, un manager, o una persona encargada de escuchar a otra persona, o a otro programador, y no decirles que el inglés es importante? Es imposible. Y podemos decir: "bueno, pero Mercado Libre no le conviene, porque si la gente habla inglés, se va de Mercado Libre, se va a una consultora que cobra más, se va a una startup que cobra más". Bueno, pero coachear es sobre el beneficio del recipiente, no sobre el beneficio de la empresa. Si no, los estás fagocitando, te los estás comiendo. ¿Qué van a decir? "Vení acá que tenés progresión de carrera", y después le escondés que el inglés es lo más importante que necesitan. El inglés marca el mercado argentino en dos. La gente que sabe inglés cobra el doble o el triple de la gente que no sabe inglés. Esto es un hecho. Entonces no hay ninguna duda que si no tenés inglés suficiente para trabajar en una empresa para afuera, es lo primero que tenés que trabajar. Y cualquier manager tiene que ser una persona que te diga: "vos tenés que hacer esto". Te lo tenés que taladrar en la cabeza, porque eso es lo que te va a dar éxito a largo plazo.

¿Mercado Libre hace eso? Estoy seguro que no, porque si no, no tendrías este número.

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Promo: Interview Ready

Tengo una carrera de pasar las entrevistas técnicas más difíciles del mercado, y una empresa de recruiting donde ayudo a startups a filtrar a cientos de candidatos. Y ahora te voy a ayudar a vos.

Creé Interview Ready, un programa de preparación de entrevistas para que veas cómo yo doy y hago entrevistas, y aprendas a pasarlas. Descubrí más en ready.silver.dev.

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En Silver.dev obviamente somos obsesivos con el feedback, pero también repartimos condenas. Repartimos condenas igual que Mercado Libre. Cuando la gente viene, nos putea y nos insulta, le damos la peor condena que podemos hacer. Hacemos lo mismo que todos los demás. Le decimos: "muchas gracias por el feedback, suerte en tu búsqueda laboral". El feedback es un regalo, es un beneficio. Toma esfuerzo y tiempo de hacer. Yo no se lo voy a regalar a cualquiera. Entonces, lo que considero una de las retaliaciones más fuertes que puede hacer Silver.dev, que es negarte el feedback que tenemos, todo el mundo lo hace, lo entrega como caramelos. Es una cosa terrible para mí, muy seria.

Pero aún con todas las razones para no dar feedback, aún todos estos esfuerzos que hay que hacer, el downside, todo lo que hay que hacer, las organizaciones más exitosas del mundo dan feedback. Facebook da feedback, Amazon da feedback, Apple da feedback. Es lo más normal. Las startups dan feedback. Las chiquitas, las series C, las series A, todas las startups americanas que les va bien, están obsesionadas con el feedback. Es una parte fundamental del clima laboral. Claramente sirve. Claramente todo este esfuerzo de educar a la gente, de ponerlo en la cultura, de hacerlo funciona y hace organizaciones más fuertes, mejores y que crecen más rápido. O sea, funciona. Dar feedback funciona. No se puede negar.

Pero ¿por qué no se hace en Argentina? La pregunta es esa. ¿Cómo llegamos a que algo que está totalmente naturalizado en el sistema de startups más importante del mundo, en Argentina no llegue? ¿Por qué no se superó esa barrera de incomodidad de implementarlo, de hablarlo, de decirlo?

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Denuncia: El Manager Burócrata Argentino

Acá voy a hacer una denuncia muy importante sobre el mercado argentino: el manager en Argentina, el engineering manager por excelencia en Argentina, no es un programador. Es un burócrata. No es alguien que hizo una carrera de programador. No se ganó liderazgo como liderazgo técnico, ni en decisiones, ni en capacidad, ni en contribuciones. No lo hizo con resultados. No lo hizo superando, pasando ese camino de superar sus propios obstáculos. Es decir, "yo era muy bueno en front-end, pero malo en back-end. Entonces levanté esto. Sabía infraestructura y no sabía front-end, y levanté esto". No tuvo que pasar por este ciclo de automejora, de ese sufrimiento. No tuvo que pasar por ese crecimiento personal. Entonces no puede entender qué es ayudar a otro a pasar por ese proceso.

El manager por excelencia de Argentina es un tipo que quiso ser manager desde el principio. Jamás quiso ser programador. O por ahí era como que pagaba bien y me meto, y después cuanto antes salga de esto, mejor. Estaba pensando que ser programador es el precio que pagan para salir del barro y después ser un líder. Estar arriba de una organización y ser importante. Ese es el manager por excelencia en Argentina.

A mí me dicen, no lo puedo confirmar, pero me dicen que es algo que hasta te dicen en la universidad. Que te dan administración, te enseñan administración de empresas para decirte: "vos estás aprendiendo esto para estar arriba, no estar ahí abajo. Para estar bien arriba, para liderar a la gente, para mostrar al equipo". Loco, estás en la facultad, no sabés nada. No sabés nada de la vida. Es la aspiración de estar en una jerarquía arriba para no sufrir consecuencias, para verlo como una visión de poder. Poder es, nos vamos a casi algo político, pero poder es la capacidad de hacer algo sin sufrir las consecuencias. Esa es mi definición de poder. Adquieren poder porque "yo soy manager y yo les digo a los otros qué hacer. Si les digo que tienen que trabajar mucho, les digo, trabajen mucho. Y yo comando todo lo que tengo que hacer".

Obviamente el manager que tiene esa carrera, que hace dos años de programación pedorro en una empresa con baja vara y baja de exigencias, lo ponen como manager y después en su vida recibió un feedback. En su vida sabe lo que es recibir un feedback de mejora técnica, de coacheo. No sabe porque el único feedback que recibió en su vida es el propio de decir: "no debería estar haciendo esto, yo debería estar más arriba en una pirámide. ¿Qué estoy haciendo escribiendo código? Esto es para los monitos de la base de la pirámide". Ese es el burócrata. Ese es por excelencia el burócrata.

Ya sabía, es más, muchos de los managers son gente que no eran buenos programadores y tratan de pasarse a management para que nadie vea que son malos programadores. Esto es algo terrible. Para mí es algo terrible, te juro me deprime que sea así. Y es grave porque entrás en una empresa y se confunde jerarquía con influencia y vos sos un junior, tenés 1, 2, 3, 4, 5 años en una empresa y hablás con un tipo que lo que mejor hace es la parla. Pero ese tipo no sabe técnicamente, no te puede guiar técnicamente, no te puede dar coaching, no te puede decir: "¿sabés lo que pasa? Este PR que hiciste tiene este problema, ¿sabés dónde podés aprenderlo? Leete el Code Complete que dice estas cosas". Porque no codea, no sabe esas cosas, no sabe porque es malo, es malo técnicamente.

En todas las empresas americanas en las que estuve, excepto una que fue Scribd, todos mis managers eran técnicos y el proceso para buscar un engineering manager era pasar la misma entrevista que los ICs. O sea, la misma live coding, la misma system design, lo mismo todo. Porque se quiere evaluar que pasaron por el mismo proceso que los ICs. No puede ser que tengas un engineering manager que no pueda hacer el mismo challenge que hace el IC que después él tiene que liderar. La vara del engineering manager es de staff para arriba. Se espera que tengan performance de staff. O sea, que tienen que saber mucho y tienen que poder hacer las cosas muy bien. Y si no da la talla, no está para manager. No es tan complicado, es bastante sencillo.

Esto tiene un downstream effect en lo que es en Argentina. ¿De dónde salen los managers de Argentina? ¿De gente que pasó entrevistas técnicas duras? No. ¿O pasó el mismo proceso de entrevista que tiene la empresa para el junior? ¿O directamente ni los entrevistaron técnicamente? Esto es lo más común. La mayoría de los engineering managers no tuvieron una live coding o una evaluación técnica antes de entrar en la empresa en la que están.

¿De dónde salen estos managers? Hablan muy bien, nos venden, te dicen que tuvieron un equipo antes, pero la empresa se fundió, que no sé qué, charlan. Eran por ahí account managers o líderes de proceso en una consultora. No tienen carrera, son clientes sin carrera, como IC. Entonces esa gente está a cargo de diseñar cómo contratar a otra gente. ¿Qué van a ponerte una live coding? Yo sé que en Argentina soy el único nabo que está constantemente hablando de que hay que tener live coding. Pero en Estados Unidos todas las empresas tienen live coding. Es lo más básico, es lo más elemental. Es realmente una cosa que me da vergüenza país que sea un problema, que la gente pelee hacer una live coding cuando todas las empresas norteamericanas tienen una live coding. El 99% son excepciones las que no tienen. Y te piden cosas más difíciles si no te piden eso.

Pero bueno, en Argentina vas a poner una live coding. Un manager va a poner una live coding si no codea. Ellos saben que no van a pasar la entrevista que van a poner, entonces prefieren no tenerla. Imaginate si Mercado Libre decía poner una live coding. Lo primero que debería hacer es ir a los engineering managers y decir: "si no la pasás, estás out". ¿A cuántos tiene que despedir? 90%. 95% de los managers se van. Ya te entiendo que un VP, director, no codea hace 10 años. Todo bien, te lo perdono. Pero un manager de primera línea o codea o está muerto. No puede ser. Esto es una crisis. Gente, esto es una crisis.

Cuando tenés un manager que es técnicamente capaz, que es fuerte y que puede liderar equipos, lo primero que hace es poner una live coding. Es lo primero que hace en un proceso de entrevistas. Porque quiere ver cómo trabaja el otro. Es lo más elemental.

Y les digo una cosa más, porque yo de cara a los candidatos soy el más fuerte de todos que habla de estas cosas. Hablo con más dureza de que hay que tener live coding, que hay que evaluar a la gente. Entonces cuando pongo un tweet: "live coding o estás out", la gente me putea. Y el feedback más común, lo que la gente me devuelve cuando hago eso, es: "cualquiera, así no se evalúa a la gente, así no deberían ser los procesos". Eso es lo que ponen en Twitter. Ahora, después me llega el comentario privado, que la gente que contrata del otro lado de la mesa, me dicen por privado: "sos demasiado blando, putéalos más". Literal. Del otro lado de la mesa cambia completamente la evaluación.

Una de las cosas más comunes que me pasó en el último año, es gente que me decía cosas en Twitter: "sos un exagerado". Después le tocó contratar del otro lado de la empresa, vieron la live coding y vienen y me dicen: "che boludo, no, no puede ser, no puede ser, tenías razón, pero es mucho peor de lo que vos decís". Y yo le digo: "sí, es terrible, realmente terrible todo esto". Y esto es una crisis muy profunda.

Porque vos decís: "bueno Gabriel, pero las live coding son una parte chiquitita de todo lo que hay". Pero yo te digo que no. Porque si nunca hacés una live coding, cuando tengas 30 años y 10 años de experiencia laboral y querés irte a una startup de afuera, te van a pedir una live coding y no sabés ni cómo lucen, ni cómo se hacen, ni pasaste por este proceso. Y deseás haberlo tenido a los 23 años cuando no tenías dos pibes, cuando estabas pensando en este tipo de problemas, cuando tenías más energía, más ganas. Entonces los condena a todos. Al igual que el inglés, tenemos un mercado que está entrenado a no pasar una evaluación de live coding. Están entrenados a entrar a la consultora, que no te pide este tipo de evaluaciones.

¿Y cuál es el resultado final de todo esto? El chiste es que en Argentina la gente cobra un tercio, un cuarto, un quinto de lo que cobra su contraparte americana dentro de la misma empresa. Cobran una fracción de lo que cobra un americano. Una fracción. A mí me indigna bastante que una empresa con tanto éxito como Mercado Libre, vale 120.000 millones de dólares en el mercado, tiene 4.000 programadores y cobra menos de lo que cobra un barista o un office manager en una empresa de San Francisco. O sea, la plata está. ¿Pero cómo llegamos acá? Y bueno, el talento es malo, los managers son malos. Bueno, armemos una organización de empresa para gente mala. Y para la gente mala les pagás poquito y les pedís poco. Y les decís que se queden donde estén. Es una cosa muy trágica para mí lo que está pasando acá.

Tengo una agencia de recruiting y vienen empresas de afuera y me dicen: "che, me das unos ejemplos de empresas que tienen buen talento y a quiénes mando". Yo tengo en la cabeza dos o tres empresas que sé que tienen buen talento, pero no tienen ni 50 programadores cada una. Tienen 20, 30. Y el resto, el resto no está. Porque tenemos un sistema armado por managers que son burócratas y gente que no progresa, que no sabe progresar.

La crisis no es de Mercado Libre. Menciono Mercado Libre porque es más grande. Es una crisis sistémica. Es realmente sistémica. Está en todo. Está en todo y llega hasta los VCs. Porque otra expresión de esta crisis es la elección de CTOs para empresas. Y esto es algo que aprendí hace poco y pensé que me estaban jodiendo. Pensé que era una joda. Y todavía lo estoy digiriendo. Lo estoy hablando con personas, tipo como si fuesen mis psicólogos. Digo: "esto puede ser verdad, esto no puede ser verdad, esto tiene que ser mentira".

Resulta que el arquetipo del CTO en Argentina es un tipo que cobra entre 5.000 y 10.000 dólares por mes y entre 1 y 5% del equity de la empresa. El CTO, o sea, el tipo más importante en la construcción de un producto digital, reducido a un equity de early employee o un poquito más que un early employee, pero no mucho más. El CTO es un empleado, no es un founder. Y esto lo digo yo como inversor. Si viene una startup y me dice que no tiene CTO, yo no invierto. Pero si viene y me dice que tiene un CTO que le da solo 1%, lo bloqueo. Yo no le voy a poner plata a esa empresa. ¿Cómo puede ser que el tipo que se tiene que poner a cargo la producción de la parte más única de una empresa sea un empleado? Y yo te digo, yo no quiero ser CTO, pero si fuese a ser CTO, jamás aceptaría esto. Prefiero quedarme con el 100% y armarlo solo que aceptar una oferta de un 1%. De una startup chica, yo entiendo que viene una empresa gigante y vos entraste después. Eso es otra cosa, pero acá te estoy hablando de empresas que recién empiezan.

YC, que a mí me encanta la filosofía de Y Combinator, te dice, muy fuerte te dice: "podés tener una empresa que es solo el CTO, pero no podés tener una empresa sin CTO". O sea, ellos dicen lo único que necesitás es una buena persona técnica. El resto es superfluo. Así de fuerte es el feedback de YC, pero ponele que no suele ser así. Suele haber un comercial, un CEO o alguien de producto y un técnico, pero pueden ser todos técnicos. Pero en Argentina no, las startups empiezan con comerciales y después: "ya tengo la plata, arreglo unas ventitas, una venta sin un producto digital, es raro. Y bueno, busco un CTO". Yo les digo: "para mí el CTO tiene que ser un co-founder, no puede estar recibiendo 1% o 5%, tiene que estar 33%, 50%, 25%. Tiene que ser un partner igual, si no es un empleado". Pero el CTO en Argentina es un empleado. Esa es la realidad. Esa es la realidad de cómo los venture funds invierten en empresas, invierten en empresas que tienen estas estructuras, consiguen fondos, les dan un cheque. Y es muy raro para mí. Para mí es muy raro. La verdad que a mí, en cierto aspecto, me indigna. Y se lo he dicho a startups que tienen este problema. A mí me indigna, no puede ser esto. El CTO tiene que ser un co-founder.

Además, no entiendo quién te acepta esto. ¿Por qué un CTO capaz de ser un co-founder de un producto técnico no tiene por qué aceptar el 1%? Como dije yo recién, prefiero hacer el 100% solo. Entonces, ¿por qué aceptaría alguien un 1%? Porque no elegiste un técnico, elegiste un burócrata. El burócrata le encanta ser CTO, porque total no va a entregar nunca nada. Pero se pone CTO en el LinkedIn, te dice: "yo hice todo lo que pude, pero bueno, es así, las startups fallan". Parece un episodio, una extensión del episodio de la industria del fracaso. El CTO que te acepta un 1% o un 5% es malo. Es malo en lo que hace. Entonces tenemos un mercado que se acostumbró a dar una compensación para gente que es mala en lo que hace. Bueno, es una crisis. El mercado está mal. El mercado está roto. Son fracasos garantizados o irrelevantes. Irrelevantes en el sentido de que es una pyme que no hace productos digitales. Simplemente vende servicios y se hace pasar por startups, por fondos o porque lo llevó el mercado. Le dijeron: "yo te pongo plata si hacés esto". Pero no le va a ir bien como producto digital.

Tengo razones para pensar que esto va a cambiar, tanto en Argentina como en Estados Unidos pasa mucho menos, pero tengo razones para pensar que el mercado está virando, que haya cada vez menos managers. Eso es algo que está pasando rápidamente. El tema de AI ha hecho mucho más fácil que la gente sea un indie hacker, que las empresas sean más chicas, más productivas. Definitivamente vamos en esa dirección y eso achata a las startups. Y si te achatan los negocios, hay menos managers. Entonces en el nivel macro, el efecto de tener burócratas se reduce naturalmente. O sea, sigue pasando pero se reduce. Y eso va a hacer que haya como más gente técnica liderando todos los espacios. Creo que hay indicios de que esto va a cambiar en el mediano plazo.

Pero vos te tenés que proteger de este problema hoy. Porque hoy no tenés que tener un líder que es un burócrata. Hoy no tenés que tener un CTO que es un empleado. Vos te tenés que proteger hoy.

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Tips para sobrevivir la crisis de management

Vengo con un par de tips para sobrevivir la crisis de management.

1. Aprendé a elegir tu manager

La primera y lo más importante es que tenés que aprender a elegir tu manager. Yo tardé mucho tiempo en entender esto. Para el final de mi carrera ya lo tenía bien armado. Y tenés que no solo elegir la empresa, el rol, la plata. Tenés que ver quién va a ser tu manager y tenés que estar muy alineado con tu manager, lo mejor que puedas. Porque de la misma manera que la gente se va por el manager y no la empresa, deberías considerar entrar por el manager y no por la empresa.

Fijate si es técnico. Fijate su carrera. ¿Tiene buenos resultados? ¿Es alguien que podés admirar? ¿Es alguien que decís: "mirá todo lo que logró en esta empresa"? ¿O mirá la parte técnica que logró? ¿Mirá la carrera que hizo? ¿Fue a trabajar en un lugar muy bueno? ¿En un lugar con una vara alta? ¿Logró hacer esas cosas? Elegí a tu manager. Filtralo. Si tenés un tipo que hizo dos años en Accenture y después es tu manager, no sirve. No vayas con ese tipo. Buscá a tu mejor manager. Tenés que buscar a alguien del que puedas aprender.

Lo mismo aplica para founders y CTOs. Vos siempre tenés que elegir a los founders y ver su historial. ¿Tienen buenas chances de éxito? ¿Son gente inspiradora? ¿Gente que podés admirar? ¿Gente que podés seguir? ¿Gente que hizo cosas excepcionales? ¿Es el CTO un empleado? Y eso es muy importante. Porque si el CTO es un empleado no puede hacer nada sin el permiso de los otros dos. Si el CTO tiene un 1% de equity y vos vas y decís: "che, mirá todo lo que entregué, ¿me hacés un aumento?" ¿Sabés qué te va a decir? "Para que lo hable con los co-founders. Para que lo hable con los founders y te digo qué dicen en la meeting de board review". Bueno, es un empleado más. Entonces no es eso. Vos tenés que buscar a una empresa que tenga un CTO de verdad. Un tipo técnico de verdad. Un tipo que va a decir: "esto lo voy a hacer así porque yo puedo, porque soy co-founder y porque yo decido y tengo agency de hacer las cosas". Entonces vos tenés que elegir. Vos tenés que elegir al CTO. Y por ahí entrás en una empresa que no tenés contacto con el CTO. Mirá igual quién es el CTO. Fijate si es bueno. Fijate si tiene track record. Fijate si es técnicamente bueno.

2. Pedí feedback

El tip número 2 es pedir feedback. Y esto va a ser difícil porque el feedback en este mercado, en este sistema, no te lo van a dar porque sí. Vas a tener que conseguirlo. Se lo vas a tener que sacar. Por suerte la gente tiene muchas ganas de compartirte este feedback, pero no sabe cómo. Bueno, ayudalos. Ayudalos a que sea fácil que te den feedback. Pedíselo todo lo que puedas. Pedíselos de manera relevante y pedíselos de una manera que los protejas del downside. Deciles: "mirá, me gustaría mejorar con algunas cosas. Yo creo que hay algunas cosas que no me están saliendo del todo bien. ¿Vos qué ves?" Que sientan seguros de decírtelo, porque una de las razones por las que no te dan feedback es porque tienen miedo de la retaliación. Entonces vos tenés que asegurarte de darles esa seguridad de que no vas a retaliarles. "Estoy pensando cómo mejorar esto. ¿Qué puedo hacer? ¿Qué son las cosas que tengo que hacer para mejorar? ¿Me está saliendo bien?"

Esta parte es difícil. Es difícil de hacer esto, porque además requiere que seas honesto con vos mismo. Que no te hagas una ilusión que quieras proteger. Porque la razón número uno para no pedir feedback es que sabés que hay algo que está mal y no querés mover las cosas. No querés agitar el panal. Pero la realidad no es armónica. No hay una melodía todo perfecto. Es: "che, esto te sale bien pero esto te sale mal". Y eso es feo escucharlo y genera cierto grado de discordia, genera ruido, molestia, incomodidad. Pero eso es lo que se puede arreglar. Y cuando eso se arregla, la sensación de éxito que tienen todos es brutal. Es tremenda.

Cuando digo que tenés que ser honesto con vos mismo, pensá en estos ejercicios, en estas ideas. En cualquier equipo que estés, las chances de que seas el mejor del equipo son muy bajas. Es lógico. Si hay cinco personas, hay una en cinco que seas el mejor. ¿Sos el mejor? El que es el mejor sabe que es mejor. ¿Estás dudando? No sos el mejor. ¿Y por qué no sos el mejor? ¿Porque los dioses te metieron en esa posición? No, porque hay algo que no hacés bien. Y eso es lo que tenés que cambiar. Seguramente no seas ni el más productivo, ni tengas el mejor impacto. Y aun si sos el mejor, probablemente no seas el mejor en todo lo que hacés. Y aun si sos el mejor y sos el mejor en todas las cosas que hacés, seguramente te falten cosas para llegar al próximo nivel. Siempre hay algo para mejorar. Siempre hay una cosa que es lo mejor y que tiene más palanca para que seas más productivo, para que seas mejor y para que tengas más impacto. Siempre hay algo para hacer.

Pero lo que te mata es pretender que está todo bien. Es: "yo entrego lo que me piden, está todo bien, estoy tranqui, no quiero mover nada". Porque mientras pensás eso, el otro lado ve todo. Las otras personas ven todo. De la misma manera que cuando pensás en tus co-workers decís: "uy, ese es un vago, ese no trabaja bien, ese hace las cosas mal". Cuando pensás eso, luego todos piensan en esas cosas de vos. ¿Y vos querés saber o no saber? Vos querés saberlo. Querés saberlo. Por más que sientas incomodidad. Esa incomodidad de confesarte vos mismo que no querés, que tenés falencias, que rezás que otros no vean. Bueno, nosotros la ven. Y esa incomodidad no es ruido. No es un mecanismo de protección. Pretender que no existen no es lo que funciona. Lo que funciona es ir directo a esas cosas que te incomodan. Es una señal. Te estás diciendo algo, tu conciencia te está diciendo: "che, no estoy rompiéndola en el equipo, pero no entiendo. Yo estoy poniéndole 10 horas por día y no llego a la productividad que llega el otro. El otro recibe mejores proyectos. Veo el commit history. Yo tengo 3 PR esta semana, ese tiene 12. ¿Cómo hago para llegar ahí?" No está dado por Dios eso. Se puede trabajar. Cuando naciste no sabías programar. Ahora sabés programar 3 PR. Ahora te falta aprender a llegar a los 12 PR por semana. Bueno, constantemente mejora porque eso es lo que te va a volver mucho mejor que todos los demás. Ese crecimiento de pulir todas las cosas que te faltan.

Entonces, sé honesto con vos mismo y preguntale a la gente qué cosas ven en vos que vos por ahí no ves con toda claridad. Tenés que ir y vos conseguir tu propio feedback.

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Así que bueno, esos son mis tips para sobrevivir la crisis de management y espero que les haya gustado. Si les gustó el podcast, denle follow para saber de los nuevos episodios y síganme en Twitter en @Conanbatt.