Tecnología Informal

Mirá, yo creo que si querés contratar 1,000 con una vara alta en Argentina, está jugado. Para mí, productividad se mide desde el impacto del producto. No se le pega una patada del orto al que está haciendo micromanagement, se le pega una patada del orto al que dice que le están haciendo micromanagement. Creo que con las nuevas generaciones, una cuestión de incomodar de manera empática es algo que se está perdiendo.

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Bienvenidos a un nuevo episodio de Tecnología Informal. Vamos a hacer otra entrevista. Esta vez tenemos un invitado muy especial: Pato Rocca.

Yo lo conocí de una manera medio rara, porque en realidad la historia de verdad es que me arriesgué mandándole un mail directo a Pierpaolo Barbieri a su cuenta de mail diciéndole que venga a mi podcast y me dijeron: "No, Pierpaolo no, ¿pero querés hablar con Pato Rocca?" Dije, bueno, está bien, vamos a hablar con Pato Rocca, vamos a hacer lo que me den, vamos a agarrar lo que podamos.

Ese fue el primer contacto donde te ubico yo, porque antes literalmente no te ubicaba, a pesar de que conozco a Jump, que vamos a llegar a hablar por muchos caminos, conozco mucha gente de ahí, y mi hermano es amigo muy cercano de Martín Añasco. Entonces es raro descubrir a alguien que está cerca y a la vez nunca te conectaste, ¿viste?

Fuimos charlando un poco por LinkedIn, tuvimos unas charlas y me pareció espectacular para hablar con alguien que sabe de management mucho más que yo, porque yo nunca fui manager, y además que llegó a ver organizaciones muy grandes. Yo siempre hablo de empresas de menos de 50 empleados, es raro que hable de empresas grandes y eso me interesa mucho, es un tema que vamos a tocar en esta entrevista.

Así que te paso el micrófono para que te hagas una auto introducción.

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Introducción de Pato Rocca

—Bueno, introducción rápida de 30 segundos. Hace ya, creo que hace 23 años que trabajo en, llamémoslo IT, en tecnología, y aproximadamente hace 15 que lidero equipos. Arranqué, hice todo el pack completo de Software Factory, escuché un montón recientemente de invitados que pasaron por acá y Software Factory, en Argentina había Software Factory y fue la base de talento de muchísimos profesionales.

Después empecé a liderar equipos desde el punto de vista técnico, después fui yendo al lado de management, "The Dark Side of the Moon", y finalmente también, creo que hoy en día me puedo considerar ejecutivo, es medio chota la palabra, ejecutivo pero... Sí, sí. Así que nada, con bastante experiencia escalando organizaciones, startups, hasta incluso algún que otro exit interesante, así que muy contento.

—Algo que no mencionaste, que como nos conocimos es, yo en un momento te escribo, yo, a vos, y te digo, che, impresionante lo que están haciendo.

—Mirá, ya me olvidé, ¿sabés qué pasa? Te voy a alimentar un poco el ego. Te venía siguiendo, podemos decirle en Twitter, ¿no? La gente mayor le dice Twitter. Te venía siguiendo en Twitter y decía, ¿Quién es este loco que está armando tanto quilombo? Uno se empieza a calentar, porque ya estás viejo en el mundo de tecnología, es como que tipo, che, vende humo, ¿no? Vende humo, ¿qué onda? Así, ¿no? Empieza a hacer todo el stacking correspondiente, ¿viste? Che, pará, vienen acá, vienen allá, che, ¿qué está escribiendo? ¿Qué está diciendo? Empiezo, che, este loco está diciendo cosas muy buenas. Espectacular. Y empieza a leerte, y empieza a ver los podcasts, y digo, no, pará, ya está hecho, ahora tengo que escribir, porque lo que está haciendo me reinteresa. Y te escribí y dije, che, loco, está buenísimo lo que está haciendo, contá conmigo, te consigo cliente, vamos para adelante. Y acá estaba.

—¿Sabés qué pasa? No estoy acostumbrado a recibir cumplidos, entonces ya los borro directamente, rebotan. Pero yo espero que, claro.

—Con la gente, cuando uno pasa a ser un tal talent acquisition analyst, la gente te empieza a tratar mal, ¿viste? Somos chotos nosotros, porque a lo mejor le demos la vida, aunque sea la vida profesional, y ni hablar de lo que genera la vida profesional y la vida personal, pero hay mucha crueldad.

—Sí, vos sabés que yo hablo de ese tema en uno de los podcasts, que digo, programadores contra recruiters, ya es viejito, pero está bueno. Y siempre digo que, digamos, la gente tiene incentivos, y después por ahí tiene hábitos que pueden ser buenos o malos. O sea, hay gente que puede tratar mal a otra gente, que es mala, entre comillas, es mala. Y después tenés gente que robóticamente puede seguir sus incentivos. Y yo digo, si la gente solo siguiese sus incentivos, no trataría mal a los recruiters. Básicamente, dos más dos.

—Pero, ¿sabés qué? Eso parte de la madurez. Creo que hay dos cosas, ¿no? Por un lado, está este famoso tren de posteo, cuando me contactó un recruiter y se mandó un lío, puso mal mi nombre, se olvidó de reemplazar un placeholder, ¿viste? Las típicas esas del famoso templating 1.0. Y después, cuando empezás a ser grande, hay dos cosas que te das cuenta. El fronting es lo más importante. Donde te atienden, atención al cliente, y empezás a darte cuenta de que cuanto mejor tratás, hay un retorno ahí, hay un concepto de empatía que empieza a ayudarte. Y en Talent Acquisition es más groso todavía. Cuando vos te armás una buena red de contactos, de gente que está bien metida en Talent Acquisition, no solamente te empiezan a sugerir oportunidades. Si tenés un rol como el mío, empezás a cruzar puntos, che, necesito esto, estoy armando esto, reputación, networking. O sea, sinceramente me llama la atención como tan pocos líderes, no solamente en Argentina o en Latinoamérica, sino en el mundo, no le prestan tanta atención y tienen tan buena red de contactos en Talent Acquisition.

—Sí, sí, es... Es algo con lo que yo también lucho, tratar de entender cuál es el rol de los recruiters en el mercado. ¿Qué es lo que hacemos? ¿Cuál es nuestro propósito divino? Y hay algo que hacemos nosotros, que hablamos con mucha gente, y entonces tenemos mucha información, pero tenemos que ser muy cuidadosos con cómo usamos esa información. Pero de la misma manera que hay una expectativa de privacidad razonable y que la cumplimos, la cumplimos a pesar de que no hay ningún tipo de regla, regulación, nada, es una cosa increíble, que es algo que no es como un abogado o un médico que le taladran en la cabeza esas cosas. A nosotros no nos dicen nada, porque cualquiera puede ser recruiter, pero igual mantenemos mucha privacidad. Pero de la misma manera, tenemos acceso a una cantidad de información terrible, pero es una cosa increíble, y es como, yo a veces me sorprendo, y lo digo en los podcasts, me sorprendo cuando la gente viene, entiendo que me quieran esconder cosas, por ejemplo que los despidieron, es lógico, entiendo, está bien, está todo bien, yo no te voy a tener eso en contra, pero llega un momento donde cruzan la línea y nos mienten, y digo, es al pedo, porque las chances de que nosotros sepamos la verdad son altísimas, son realmente altísimas.

—Y entonces, bueno, ahora nos tenemos que ir a una distancia.

—Pero bueno. Y más lejos, en las últimas semanas, ¿cuántas charlas de información confidencial tuvimos? Yo tuve un millón.

—Yo tengo un millón.

—Por eso.

—Yo tengo un millón. Pasa, pasa. Pasa seguido. Y a su vez, yo tengo el problema a veces, que tengo información que... Algo que me pasó, y lo vamos a hablar un poquito más adelante, que me pasa que a veces viene una startup que está eligiendo un CTO. Yo no es un rol que trabajo, pero a veces me dicen, ¿me podés ayudar con algo? Y yo le digo, te ayudo de onda. No te voy a cobrar nada, porque es una o dos sesiones. Y me dicen, me estoy eligiendo entre estos talentos. Y conozco a todos. Y es tipo... Tengo mucha información acá. Y yo tengo que tener cuidado con la información que me dieron, que es confidencial, y la información que le digo, no hagas esto porque te va a explotar todo. Porque me dijeron que acá hizo esto, que hizo estos problemas, ¿viste? Entonces, no puedo decirles por qué, pero tengo que decirles que no lo hagan. ¿Viste? Es muy sutil todo esto.

—Pero bueno, escuchame. Tenés que empezar a carpetear gente.

—Bueno. Esa es una conversación interna de Silver.dev donde digo, hay gente que viene conmigo y tiene la entrevista y yo digo, esto no puede salir impune. No puede ser lo que está pasando acá, ¿viste? Nos insultan, ¿no? A ver, gente que te insulta, es una cosa de locos. Pero bueno, nos va a tocar hablar un poquito de eso.

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Trayectoria y roles de liderazgo

—Me gustaría hablar un poco, digamos, en tu autointroducción, dejaste afuera algunos detalles importantes para la audiencia que por ahí no te conoce. Digamos, llegaste a ser VP de Ingeniería en Nubank 4 años. Muy importante. Una de las empresas más importantes en Latinoamérica de la historia. Vos me contaste por privado, fuiste el primero. Ahora vamos a llegar a hablar de eso. Y también fuiste VP de Ingeniería en Walla. O sea, llegaste a ver equipos de ingeniería realmente grandes. ¿Cuántos números hablamos? ¿100 programadores? ¿1,000 programadores?

—Mirá, cuando entré en Nubank, éramos 200. Yo entré a principios de 2019, si no me equivoco. Éramos 200. Cuando yo me fui, éramos 2,000. En Wallah, por ahí la historia es un poco distinta, porque el objetivo no era escalar muchísimo el equipo, sino tratar de fortalecer algunas funciones o algunos roles. Así que estuvimos mucho más pensando no tanto en escalar y crecer exponencialmente, sino en ver como una estrategia más sustentable de ir sumando gente en posición de liderazgo, sumando gente con background técnico fuerte para subir la vara. Así que fueron dos historias completamente distintas, pero sí, creo que el equipo de Wallah en estos momentos de tecnología debe tener 500 personas.

—No es casi un equipo grande, es un equipo grande. Más de 100 es quilombo.

—Para mí, tres es quilombo. O sea, yo ya opero en este nivel todavía, pero no me deja ansiedad. Quiero entender cómo hacés una carrera o cómo llegás a este tipo de posiciones, ¿no? Porque yo veo tu LinkedIn, obviamente soy recruiter, hiciste seis años de programador, empezaste como manager. Empecemos con esa transición. ¿Por qué saltaste a management? ¿Qué viste ahí? ¿Qué querías hacer?

—Bien, bueno, mirá. Podemos, no sé cuál es el grupo etario o la segmentación que escucha el podcast, pero sí hay algo interesante que gente que tiene más de 40 años o 35 años en tecnología en Argentina, quieras o no, empezaron trabajando en un software factory. ¿Por qué? Porque recién en 2003, 2000, no, ni siquiera 2005, por ahí empezaron a aparecer empresas de producto en Argentina. Hasta ese momento tenía dos opciones, entrar a trabajar en el departamento de IT de una corporación, incluso mis primeras entrevistas eran para entrar al departamento de IT de Techint, entrar al departamento de IT de Dunlop. O sea, era arreglar fierros y hacer IT support. Y después a partir de ahí, software shops, software factories y después empezaron a haber empresas de product engineering.

Cuando yo estaba trabajando dentro de Velocity/Las Minic, que es parte de Sabre, es una agencia online muy grande al estilo Despegar. Ahí empecé a entender un poco más lo que era un plan de crecimiento de un perfil técnico. Yo técnicamente soy muy obsesivo, tengo una obsesión bastante fuerte por el trabajo, con lo cual me considero no una persona muy inteligente, ni una persona muy brillante, ni un gran programador, sino más bien un programador obsesivo, obsessive compulsive disorder desde el punto de vista de lo que hago, lo tengo que hacer bien y tiene que funcionar bien y tiene que estar prolijo. Y eso me permitió en un momento decir, che, si yo sigo en el path técnico, va a haber muchísima gente mucho mejor que yo. Ahora, si yo aprovecho estas capacidades que tengo de comunicar, de influenciar, de empatizar, de que la gente me siga, generar algún concepto de autoridad, puedo generar muchísimo más impacto y me puede ir profesionalmente mucho mejor. Entonces, ahí dije, bueno, me paso a líder técnico.

Esto solamente se podía hacer de nuevo. En ese momento, Loan era una de las mejores empresas argentinas para laburar y no tenía muchos líderes técnicos. ¿Por qué? Porque el líder técnico, en esa definición de esquema de modelo de negocios, no es viable. O sea, cuánto más podés cobrar a una posición de liderazgo que en realidad está, el throughput es desarrollar. Entonces, estaba cappeado, ¿viste? No había mucho más. Pero en empresa de producto, un rol de líder técnico era un rol mucho más managerial. Y ahí se fue toda la mierda. ¿Por qué? Una vez que entraste y viste en las empresas por temas tradicionales, tenés una jerarquía, tenés ciertos privilegios cuando estás en posición de liderazgo. Gracias a Dios, las nuevas culturas, las nuevas empresas, empezaron a revertir eso. Con lo cual, si yo tengo que hablar conmigo hace 20 años, diría, che, boludo, quedate como IC y sé individual contributor y terminás siendo un príncipe de software engineer y tu calidad de vida va a ser 10x mejor. Pero, por otro lado, lo que se termina consiguiendo es que los perfiles técnicos, los perfiles que generan impacto individual, terminan teniendo los mismos beneficios, privilegios o, dentro de la organización, de la misma capacidad de influencia que un rol manager. En el pasado eso no existía y era medio peligroso. Todo el mundo quería ser líder.

—Bueno, tengo un par de observaciones para hacer acá. La primera que dijiste es muy buena. El modelo de negocios de una factory como Globant que cobra por hora o cobra por proyecto o cobra por persona, una staffing agency, tiene un problema con el perfil que quiere ser manager porque no se traduce perfectamente a algo que puedas cobrar o directamente en staffing, directamente no existe porque no es lo que contratan, ¿no? O sea, simplemente es un handover. Entonces, una persona que al menos considera la idea de hacer un track de management, tiene que salir de ahí sí o sí. Porque el techo está abajo. A lo sumo le toca hacer un team lead. Eso es lo que veo yo y siento que confirma.

Bueno, te vas a la empresa de producto y ahora, bueno, el impacto puede ser distinto porque afectás a otra gente y se te valora eso. Se necesita para escalar una empresa. Hacés un par de menciones interesantes. Una es que yo concuerdo con esta idea de que hay mucha gente que por ahí dice, uh, en management voy a tener más capacidad de crecer como por plata o por esfuerzo o por techo. Y que en realidad, digamos, mi experiencia y no sé de dónde viene la tuya, ¿no? Yo tuve como pequeños procesos donde me tocó ser manager temporal de un equipo. Y el problema es que es todo mucho más inflexible porque ahora tenés que, o sea, te llenan el calendario de meetings porque tenés que hacer un touch point con un millón de personas. Y cuando vos sos un IC y te dicen, tenés que hacer un servicio, por ahí tenés, no importa que estés alto, pero por ahí tenés tres días donde no te jode nadie. Eso puede pasarte. Como manager, simplemente no puede pasar. O sea, simplemente es totalmente inflexible. No sé por qué decís vos que la calidad de vida del principal es mejor que la de la.

—Yo creo que si vos querés ser un líder que está comprometido con tu gente, con tus equipos, sí o sí es una posición servil. Incluso hoy en día vamos a tratar de usar la menor cantidad de palabras en inglés posible, porque si no después me escuchan a mí mismo y me escuchan mis hijas y dicen, ché, papá, sos un pelotudo hablando en inglés todo el tiempo. Saliste de Villa Urquiza, ¿entendés? Ahora, la cuestión es el servant leadership, el concepto de que uno sirve como líder y que está a la disposición y a la entrega total de los equipos es real si uno quiere hacer bien la posición del liderazgo.

Y esto depende mucho, de nuevo, en la madurez y la cultura de las organizaciones. Y por eso hay un montón de organizaciones hoy en día, incluso en Silicon Valley, que están teniendo problemas de liderazgo porque no encuentran muchas personas que quieran moverse al path managerial porque la entrega es muy grande. Esto que decís vos, de no poder controlar mi agenda. Mi día arranca a las 8 de la mañana porque tengo que hacer cosas de mi rol y termina a las 9 de la noche porque a las 7 de la tarde te manda un mensaje uno, te escribe el otro, pasó esto, pasó aquello. Tenés que armar un status update, tenés que juntarte en una reunión cuando tenés equipos distribuidos con muchos husos horarios. Y todo eso, quieras o no, es calidad de vida que uno va delegando en lo personal. En lo profesional tiene un payback gigante, gigante. Sinceramente, si uno hace esos compromisos y tiene esa entrega, se ve muy rápido cómo uno puede crecer profesionalmente, pero tiene que siempre entender que el concepto es, en una posición de liderazgo, uno trabaja para el otro.

—Es muy buena esa. Hay algo, hace poco me vi la serie esta de la reina Isabel.

—Sí.

—No la vi, no sé cómo mierda se llama. Algo así. Bueno, hay una parte súper interesante que es el papá de la reina Isabel era el segundo en la línea de sucesión. Cuando abdica el rey que era su hermano, el tipo se iba a convertir en rey de Gran Bretaña y el tipo, en toda la familia había una conmoción gigante por lo que implicaba aceptar ese compromiso y ese rol que era técnicamente perder tu vida para empezar a hacer algo en pos de los otros. Obviamente no me voy a comparar con una posición jerárquica de una, o sea, de un reinado, pero tiene muchísimo de eso. Un buen líder, siempre está la frase de un buen líder es un reluctant leader, ¿no? Es la idea general de aceptar una carga que te supera o que viene con un sacrificio personal.

Yo tuve una conversación una vez con un VP que me decía, ¿vos pensaste en ser manager? Me dijo. Y yo le dije, la verdad que no. Le dije, yo no quiero ser manager. Dije, pero me imagino que entiendo el premio porque te toca por ahí diseñar un equipo, te toca hacer influencia que afecta a muchas personas. Y el VP me dijo, yo me metí en VP por una razón similar a la que mencionaste vos, es el techo mucho más alto, ¿no? Es como que esto iba a ser un fast track de carrera y va a llegar mucho más alto. Pero si voy para atrás, el tipo me dice, creo que no lo hubiese hecho. Sabiendo lo que sé hoy, me hubiese quedado en el otro lado, no por el trabajo en sí, sino porque me dijo, siento que tengo mucho menos agency. Como que el que puede cambiar las cosas es el que está en la línea de enfrente, me dijo. Ese puede elegir el estado, puede cambiar, puede cambiar el producto. Yo no. Yo no puedo cambiar esas cosas. Estoy mucho más atado, tengo mucho más constraints. ¿Vos sentís eso como manager? ¿Que te está como, sí?

—A ver, tenés muchísimo poder e influencia, ¿sí? Tenés este conflicto muy grande que es, sos accountable de algo, pero no sos owner de eso mismo. ¿Por qué? Porque vos no podés tomar, o sea, el concepto de tomar decisiones top down y decir, che, vamos para acá, vamos para allá, hagamos esto, hagamos aquello. Funciona siempre y cuando vos sos el experto de, en algunos casos en particular, donde vos realmente entendés, ya sea por tu experiencia o por cómo ves las cosas y tenés una visión mucho más holística y grande de todo lo que está ocurriendo, de tomar decisiones. Si no, básicamente tu trabajo es buscar el bottom up, encontrar lo que la gente quiere armar, por qué, cuándo, cómo. Vos agregarle tu capa de experiencia y permitir que ocurra de una manera tal, donde los equipos tienen cierto nivel de autonomía y alineamiento, pero vos como líder, sos un pelotudo. Porque vos terminaste escuchando a todos, terminaste armando lo que era la mejor solución para tener a la mayor cantidad de gente de acuerdo y acá es donde arranca el problema del liderazgo. Porque es muy lindo ser manager cuando estás en peace mode, cuando está todo bien y cuando todas las decisiones que tomás no tienen efectos secundarios o de cierta manera van en detrimento de algunos. Y ahí es donde se cae todo el castillo de naipes de la mayoría de los líderes, porque pasan dos cosas. Una, no se animan a tomar esas decisiones, que son las decisiones más difíciles. Y dos, cuando toman esas decisiones no comunican de la manera correcta o no asumen la responsabilidad, entonces termina habiendo un segundo efecto colateral que es más grave que el primero.

Yo tenía uno de los C-levels de Nu, decía, hay dos tipos de problemas. Real problems and people problems. Real problems se resuelven, no importa cómo se resuelven. People problems es lo más complicado que puede llegar a tener como líder, porque no hay una forma aún de resolverlos. Y siempre, siempre, siempre va a haber gente en desacuerdo. Promociones, ajustes salariales, estrategias de contratación, cuestiones de, no sé, trabajo híbrido, volver a la oficina. Hay un montón de cosas que son tu día a día como líder, que decir, mira qué fácil, te metiste en una reunión y definiste cuánto iba a ser el aumento y cómo se iba a dar. Y en realidad eso es muy simple ponerle una planilla. Después comunicarlo, ejecutarlo y bancarte que venga cualquiera y te putee ahí, es donde realmente tenés que demostrar si sos capaz y si sos un buen líder o no.

—Claro. Mencionás una división muy interesante de dos tipos de problemas. Me gustaría hablar de los problemas reales, entre comillas. Porque quiero entender en tu rol como manager. Por ejemplo, veo que estuviste en Open English, una experiencia interesante como mínimo, ¿cuál es tu responsabilidad como manager de los problemas reales? Entre comillas digo, me imagino que los problemas reales son los problemas de producto de la empresa o operaciones de la empresa. Bueno, mi problema real es que nuestra plataforma es lenta o mi problema real es que nuestro onboarding no anda y hay que ponerle a growth, no sé qué. ¿Cómo inferís vos en el producto como manager? O sea, o tu experiencia o lo que es normal. Hacés producto, trabajás con un manager y el otro decide todo y vos sos más un brazo ejecutivo de la parte de ingeniería. ¿Cómo ves eso?

—Bueno, hay dos temas. El primero, yo siempre uso mucho el concepto de product engineering. ¿Por qué? Porque desde mi punto de vista, desarrollar un producto es el producto UX, desarrolladores y todos los roles que intervengan hasta incluso de negocio. ¿Por qué digo esto? Porque las divisiones de responsabilidades nunca jamás en la historia van a funcionar. Vos podés escribir description, podés escribir expectativa del rol, podés invertir muchísimo tiempo de qué espero, qué no espero, qué tengo que hacer, qué no tengo que hacer. La realidad es que las empresas exitosas se basan en gente que hace mucho más de lo que debería y por momentos cede, por momentos es avasallante, por momentos generan acuerdos y es, hoy te toca a vos, mañana me toca a mí, yo hago esto, yo hago aquello. Entonces, me pasó un montón, experiencias recientes de charlas eternas de qué debería ser y qué no debería ser y cómo el diseño organizacional, quién le debería reportar a quién. En realidad, no me interesa quién le reporta a quién, no me interesa quién debería hacer qué, es lo que tenemos que hacer, hagámoslo. Cuando vos llegás a esa charla, donde la charla es qué tenemos que hacer, por qué lo tenemos que hacer, quién lo va a hacer, cómo y cuándo, es cuando armaste un equipo que es high efficiency.

Esto te lo conecto con qué. En mi rol, cuando era manager, yo te dije, tengo un trastorno obsesivo compulsivo, tengo un problema, o sea, puedo pensar que esta potencialmente sea la tercera vez que me retiro. Ya me retiré dos veces, fracasé, vuelvo a laburar, o sea, después del IPO de Nu, aunque es que no laburo nunca más en mi vida, tenía 31 años. Un desempleado fracasado, sos un desempleado fracasado. Sí, tengo un problema de, tengo un problema de, cómo se diría, no sé si toxicidad laboral o soy un adicto, pero bueno, en algún momento lo resolveré, me quedan todavía 5 o 10 años más.

Puede ser más poético, sos un tiburón, tenés que seguir nadando y no te ahogás.

Lo que me tenía pasando es, cuando yo era manager y tenía scopes que te permitían tener detalle, me metía a un chiste. Sí, y el concepto era, che, viste que muchas veces se lo juzga a los líderes más jóvenes con menos experiencia que están haciendo micromanagement. En cualquier empresa de verdad, si alguien te juzga de hacer micromanagement, no se le pega una patada del orto al que está haciendo micromanagement, se le pega una patada del orto al que dice que le están haciendo micromanagement. ¿Por qué? Por el simple hecho de que si alguien se mete en el detalle y aporta valor, nadie debería quejarse. Yo era ese estilo de líder. Cuando podía y tenía conocimiento y detalle, los scopes eran suficientemente grandes o pequeños para que yo los pueda manejar, me metía 100% en, hay que resolver esto, tenemos un problema de calidad, tenemos un problema de tecnología, tenemos un problema de negocio, tenemos un problema de producto de experiencia, 100%. ¿Por qué? Porque para mí el líder que es exitoso es el líder que está al lado del equipo, siempre cuando pasen cosas buenas y cosas malas. Es más, si pasa algo bueno y el líder no está, mejor todavía. Pero cuando pasa algo malo, cuando hay un desafío, el primero que tiene que estar ahí es el líder. Si viendo café, haciendo apoyo emocional, psychological safety, si hubo un incidente de producción, lo que sea, pero tiene que estar ahí.

Y esto te lo conecto con la segunda parte. ¿Qué pasa cuando vos empezás a incrementar tu scope? Cuando empezás a crecer profesionalmente, cuando las empresas empiezan a crecer exponencialmente, vos ahí empezás a perder noción del detalle. Y hay una frase que a mí me encanta que es, no news means good news. Si yo vengo a buscarte y vos sos un líder, sos un developer, sos quien sea, después está todo bien. Relajate. ¿Sí? ¿Por qué? Porque no hubo ningún quilombo, no pasó nada grave. Entonces, básicamente, yo no voy a estar cerca porque no entro a mi radar. Y ahí es donde tenés que empezar a saber cómo delegar y a sentirte incómodo desde el punto de vista de, no tengo idea qué está pasando acá. Hago que el equipo trabaje para mí y le pido un status update. Realmente vale la pena pedir un lujo detalle que el equipo invierta 6 horas en armar un documento para que yo lea, para que si alguien me pregunte quede bien. O es mucho más fácil decir, che, vos stakeholder, vos C-level, quien sea, me necesitás detalle de esto, andá directo al equipo. Y eso te lo da mucho la experiencia porque el impostor syndrome de estos roles es, che, yo no puedo tener un agujero. No me pueden hacer la pregunta y no saber. No me pueden bypasear. Sería una locura que hablen con un director de mi equipo sin que yo esté al tanto. Todo lo contrario. No me metas en el medio, andá y hablá directo. Si se ponen de acuerdo, buenísimo, no me tengo ni que enterar. Si hubo un conflicto, yo me meto a arbitrar y a encontrar cuál es la solución correcta.

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Sobre micromanagement y liderazgo técnico

—Tenés muchas líneas de conversación que son mucho más asociadas a lo que son los founders, ¿no? O sea, esto del detalle. Esto que mencionás de micromanagement es uno de los debates modernos, el founder mode y manager mode de Paul Graham, donde la conversación era los founders diciendo, che, nos hicieron gaslighting. Tipo, nos vienen diciendo, no hagas micromanagement, no hagas micromanagement. Pero las cosas andan mejor cuando vos hinchás los huevos. Y digamos, ¿vos cómo lo sentís eso? ¿Vos sentís que eso, esa filosofía que tenés vos, es algo en común en los VPs o es algo tuyo o es tu flavor de líder?

—Al revés. Te lo digo que es al revés. Yo lo que veo en la industria es cada vez más posiciones de senior leadership que no vinieron con cultura startup de estar en el detalle y vuelan tan alto, vuelan a 10,000 pies que no tienen ni idea de lo que está ocurriendo. Y eso genera una ineficiencia organizacional tremenda. O sea, lo que yo veo es, me pasó recientemente, es grupo ejecutivo de, che, bueno, vamos para acá, vamos para allá, ¿qué hacemos esto, qué hacemos aquello? Hacés tres preguntas y nadie puede responder. Tres preguntas de qué está pasando on the ground. Y no te digo detalle, ¿entendés? On the ground, ¿qué está pasando? ¿Cómo está el equipo? ¿Tienen confianza en lo que estamos haciendo? ¿No tienen confianza en lo que estamos haciendo? ¿Están motivados, no están motivados? ¿Tenemos el talento correcto? No, no tengo ni idea. ¿Cómo no tenés ni idea? O sea, y te voy a decir una cosa más. Es desesperante esto para mí, ¿eh? Escuchame, te voy a decir una cosa más porque estos generalmente son tus stakeholders. Vos mencionaste algo, real problems and people problems. ¿Sabés cómo se resuelven los real problems? Con talento. O sea, hace 8 años yo vengo diciendo lo mismo, tenemos un problema, contratemos a la gente correcta. Y toda la gente te mira, tipo diciendo, no, ¿qué me estás diciendo? Se basa en la gente correcta. Si tenés un problema de escalabilidad, es contratar a la gente correcta que haya hecho eso antes. Si tenés un problema de tecnología, tu tech stack, te está quedando deprecado, te metiste en una salsa hermosa de 5 tecnologías que no son compatibles, no son canónicas y homogéneas, contratá a una persona que haya hecho esto en el pasado y realmente se va a empezar a resolver. No intentes resolverlo con la gente que tenés que ya generó esos problemas, no porque no sean capaces, sino porque potencialmente no tengan la experiencia.

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Sobre el talento y el crecimiento de equipos

—Bien. Tengo un montón de preguntas para hacer, pero voy a seguir el hilo de lo que me decís. Dos cosas sobre eso. Porque, está bien, de una posición de una empresa grande que tiene ya la banca, que sabe el problema que tiene, la estrategia de contrato para resolverme los problemas me parece razonable, pero pasan dos cosas. Mencionaste cómo nuestra industria y nuestra generación vino de muchos software factory. Y cuando pasan a product engineering, no saben de producto. Ese es el problema número uno. Entonces, si vos sos Mercado Libre en 2007 y decís, tengo problemas de producto, quiero contratar gente de producto, no existe. La gente la tenés que crear. Esa es una línea que te voy a preguntar. Y la otra línea es, pasa lo mismo con lo técnico. Cosas de escalabilidad, como puede ser Mercado Libre, Nubank, operaciones o Wallah, que tenga que manejar transacciones, plata, volúmenes, no son problemas que hay 20 personas tirando acá en la TAM. Entonces, nos pasó de que nadie había hecho lo que nosotros decimos en Nubank.

—Y claro.

—Y yo asumo que a Mercado Libre le había pasado algo bastante parecido cuando andó a Fiori, pero tuvieron su proceso de aprendizaje. Entonces, voy para atrás. Lo primero es lo siguiente. Mirá, te conecto con la historia de Jump. Yo entro en Jump, una empresa de, se llama Advertising Technology, si no me equivoco, o Marketing Technology, no sé cómo se llama. Adtech. Bueno, técnicamente es muy sofisticado. Es real time bidding, es en tiempo real. Nunca me puse orgulloso de contarlo, pero la verdad que era una locura y nunca dejé de volar la peluca a ningún nero. Es en tiempo real, se abre una aplicación que no puede monetizar vuestra app. Ese app es básicamente una subasta en tiempo real donde te dicen, este placeholder cuesta tanta plata, ¿cuánto querés pagar para mostrar tu publicidad? Y lo que hacía Jump era, cobraba por resultados a los clientes. No le cobraba porque tenés un modelo muy simple, que si no me equivoco, explicó Martín Gontovnikas la vez pasada, donde yo te muestro la publicidad y nada más. Lo que hacíamos en Jump era cobrarle al cliente cuando habías hecho clic en la publicidad y potencialmente había generado un evento dentro de la aplicación. Por ejemplo, Uber era el app install, era un evento, el segundo evento y me tomo un taxi. Entonces, era muy complejo cómo voy a eficientizar y hacer que eso realmente ocurra cuando tengo 20 milisegundos para tomar la decisión.

Bueno, yo entré en Jump, éramos 4 en tecnología. O sea, una oficina de, creo que entraban 25 personas máximo ahí por Palermo. Martín Añasco, uno de los founders, una de las personas más brillantes que conocí en mi vida, te juro que nunca conocí a alguien tan brillante. Aunque sea de Argentina, segurísimo, segurísimo, segurísimo. Y un tipo que no lo podías creer, nos va a 2 pesos 250 tomando mate, los anteojos así gigantes, economista creo, pero no sé cuál es el background. Fui súper entrepreneur, tenemos este problema, queremos escalarlo a mil. Habían juntado buena guita, estaban súper bien parados, es queremos armar una buena empresa. Cuando empezó era tipo machine learning en tiempo real, big data. Había cuestiones de escalabilidad, creo que íbamos a soportar 120,000 queries por segundo, con un tiempo de respuesta de 20 milisegundos, una startup gastábamos 100,000 dólares por mes en AWS, o sea, una locura por donde lo miraras. ¿Qué carajo hacemos? Bueno, la respuesta fue talento. Vamos a armar el mejor equipo que se puede en Argentina con los recursos que tenemos. Y ahí fue cuando empezamos, trajimos gente que venía de la facultad, matemáticos, físicos, estadistas, trajimos gente que venía del mundo de la tecnología, big data, ¿sí? Hay un par de lisbagrosos, se pampa, hay un par más. Y empezamos a armar así, tatatatatata. Después de un año y medio, remándola en dulce de leche, ir a la PyCon, a entregar remeras, o sea, hacer todo guerrilla marketing con un peso de 50, llegamos a un punto donde la gente empezó, che, qué bueno que está Jump, qué bueno que está Jump. Esto es algo que no se ha resuelto en el pasado, o sea, machine learning en tiempo real no existía, ¿sí? Tenemos un logo que se llama Carlos, la bestia total. Fue, hagamos el equipo y empezamos a encastrar todos los legos de manera tal que quedó un muy buen equipo. Y yo me animo a decir que fue uno de los mejores equipos que armé. Una locura. Incluso la mitad están volando, otros se armaron una empresa que le está yendo superbién. Te juro que no lo podés creer. Cuando mirás eso, cómo le fue a la empresa y cómo cada uno de los profesionales que estuvo ahí, te responde eso. People problems, real problems.

—Tu rol en Jump es de CTO, pero entraste con una idea de, digamos, de management, de armado de equipos, ¿o estabas en el día a día de codear o hacías cosas?

—No, no, codear no codeé nunca jamás. Incluso hacían todo en Python y Node, por lo cual yo venía del mundo Java, así que, olvidate, Grub and Grace. Era un inepto total. Y en AWS me metí bastante porque era mucha guita. Entonces, aprendí mucho de AWS, ¿viste? Cómo bajar finops y toda la parte de eficiencia. Pero ahí fue donde me di cuenta de que yo no estaba capacitado para ser CTO. O sea, liderando a todos esos aviones, gente, tipo, técnicamente que eran CNX y mejor que yo, yo dije, ¿qué hago acá como CTO? Estoy cambiando la organización. O sea, yo no soy una persona técnica. Yo puedo juntar a la gente correcta para que tome la decisión correcta, pero yo nunca jamás voy a ser un Wagner Egues de decir, che, es por acá. No, no me da. Y ahí dije, che, listo. Lo mío es VP of Engineering y la única forma que yo funcione como VP of Engineering es a escala. Necesito equipos grandes para poder aportar valor. Porque necesito un equipo de 20, 30 personas y nada, soy inútil.

—Claro. Hiciste un comentario que me causó mucha gracia porque yo le explico a la gente, mucha gente viene conmigo y me dice, bueno, yo, mi objetivo de largo plazo es ser CTO, me dicen, ¿no? Yo le digo, ¿vos sabés lo que es ser un CTO? ¿Vos qué hacés ahora ahí, viste? Son un IC, hacen codean y yo quiero tener decisiones técnicas importantes, crear nueva tecnología. Yo le digo, CTO no es nada de todo eso. CTO es mirar el dashboard de AWS y fijarte que no te estás quemando el banco. Es totalmente. Yo le digo, o sea, vos tenés que estar, digamos, te puede tocar un sitio técnico, pero también hay mucho de esas cosas. Pero, ¿no te pasó que en Silicon Valley, West Coast, cualquier sitio es sitio de hora? Y si no es técnico, está en el tren de lo último que está pasando en tecnología. El CTO es súper técnico allá. Está en el día a día.

—Yo, de hecho, sí, siempre estuve con el técnico al lado. En cuatro, en las cuatro en las que estuve. En las cuatro en las que estuve. En la TAM, tenemos el problema que vos agarrás el line up de CTOs y hay, acá estoy generalizando, hay CTOs muy buenos, pero la mitad de los CTOs son VP of Engineering y hasta me animo a decir que ni siquiera son VP of Engineering.

—Te estás adelantando todo lo que tengo en un documento.

—¿En serio?

—Yo tengo un orden en mis preguntas. Digo, me estás spoileando todas las preguntas que tengo. Vamos a llegar a hablar de eso. Pero creo que, digamos, me estás tirando muchos hilos. Hay un hilo que me interesa que dijiste, bueno, yo voy a tener mucho impacto cuando los equipos son grandes. Bueno, esto es la parte donde yo no sé nada, que es cómo funciona manejar talento cuando tenés 100, 200, 500 personas. Porque vos dijiste, mira, hay un rango de visibilidad, mi visión periférica es cuando algo está roto, ahí voy a mirar. Y si no está roto, ni lo miro, ni me doy cuenta. Por eso no voy a joderte, porque no lo veo. O sea, hay una parte que es cuando algo está roto lo ves. Pero más allá de eso, digamos, ¿cuál es en el día a día tu dashboard con el que decís, estos son mis 100 personas? ¿Y qué es? El líder de cada equipo te dice, esto está bien, está mal. ¿Cuál es la data?

—Acordate, vamos a volver a decir lo mismo. Soy obsesivo, compulsivo. Lo primero que yo hago cuando estoy en una empresa es métricas, métricas de talento. OK. Tengo siempre mi dashboard. Podemos hablar de Dora, ¿no? Dora. Ese es el siguiente nivel. Ahora vamos a hablar de talento. La taxonomía de los equipos te dice muchísimo de cómo los equipos están preparados ahora y a futuro. Entonces, para mí el primer problema es, ¿cómo armaste los equipos? ¿Cuántos líderes tenés? ¿Cuántos managers tenés? ¿Cuántas personas por tecnología? Todo esto armado por ratios basado en el seniority y el tenure. El tenure es cuánto tiempo estuvo la persona en la empresa. Pasan dos cosas. A vos te debe pasar todos los días. Te dicen, che, quiero construir algo, necesito 100 programadores y programadora en los próximos 6 meses. Bueno, todo bien, pero vos metés 100 personas y rompiste todo. Y depende mucho cómo está construida esa organización y cómo está construida esa plataforma o ese producto, que la productividad de una persona por ahí es un mes, dos meses, tres meses. Entonces, llega un punto donde hay un sweet spot de productividad basado en cuánto tiempo estuvo en la empresa y cuánto crecía en la empresa. Todo esto que te estoy diciendo yo son métricas. Son métricas de talento basadas en taxonomía de equipos.

—¿Y cómo medís productividad?

—Bueno, ahí vamos a lo siguiente. Para mí productividad se mide desde el impacto del producto. Yo no tengo una fucking métrica de productividad a nivel equipo para decir, este equipo es más exitoso que el otro. ¿Por qué te digo esto? Porque primero no podés compararlo. Una métrica de productividad sería deployments. ¿Cuánto deployments hace el equipo? Ahora, ¿qué pasa? Si vos tenés un equipo que está haciendo desarrollo mobile y la aplicación no está bien componentizada y tenés un release train semanal, y la métrica de ese equipo no hace nada. Y si es un equipo que es full stack, backend con una app y deployan 50 veces el back y no tienen un BFS donde pueden desde el back disponibilizar algo en la app. Y básicamente ese equipo tampoco. Si hace un deploy por semana de consumer facing, entonces tampoco está siendo tan exitoso. Hay otras que para mí son mucho más interesantes de cómo están los sistemas. Porque ahí no tenés para mentir. El uptime, latency, el error rate. Eso para mí te habla de la productividad, del hygiene que pueden llegar a hacer los equipos. Del punto de vista de, yo no sé si están generando más valor. Lo único que te puedo asegurar es que lo que tienen, lo tienen súper bien. Que es algo que muchas veces se subestima en el mundo de product engineering. Che, ¿qué están produciendo? ¿Qué están generando? ¿Cómo vienen los revenues? Y mirás para atrás y tenés el cuarto completamente desordenado. La cama extendida, ropa tirada, un muerto abajo de la cama. Con todo eso y estás pensando cómo seguir construyendo piezas arriba, en algún momento vas a tener un problema.

—Pero acá tengo señales mixtas. Si vos tenés cuatro equipos, tenés uno que es infraestructura, uno que es growth, uno que es desarrollo de la aplicación. Cada uno, digamos, si vos medís por uptime, al de infraestructura yo lo mato si no está bien. Yo voy y corto cabezas. Pero al de growth se les cayó la página, no importa. Ahora mido revenue, el de growth dijo, ah, me trajo usuarios. Y el de infraestructura me trajo cero.

—Por eso es, primero, para mí las métricas de excelencia operativa no se negocian. No importa si vos lo que estás haciendo es un email marketing campaign o si estás manteniendo tu sistema que autoriza pagos online de tarjeta de crédito, tu uptime tiene que ser de 5, 6, 9. ¿Por qué te lo digo? No, bueno, en Fintech sí o sí. Fintech está 5, 9, segurísimo, segurísimo, si no te matan en Twitter. Pero el problema es que no se pueden comparar esas métricas. Vos no podés. Nuestra principal discusión en Nubank en un momento fue, che, quiero ver qué equipo es más productivo que el otro.

—Claro.

—Tuvimos tres meses peleando. Tres meses, ¿eh? Desde el punto de vista de no podés medir, porque el contexto es distinto. Entonces, el contexto es distinto. Vos no podés medir de la misma manera a dos equipos, a dos personas, porque básicamente van a operar, no sé, si yo sal, yo corro, o escalo, salgo a correr con lluvia, salgo a correr con frío, con calor, son tres deportes completamente distintos, por así decirlo. Ahora, lo que sí podés hacer es medir la evolución. Ajá, ¿sí? Y eso sí para mí es clave. Cualquier métrica que vos agarres y midas cómo va evolucionando, te va a decir cómo estás como equipo y hacia dónde te estás proyectando. Incidentes o crashes. Si vos me decís ahora, te tuve cinco incidentes, y yo qué sé, si es bueno o malo. Ahora, si venís de 40 incidentes, te digo, che, qué bueno, estás estabilizando. Si venís de un incidente, te digo, qué pasó, tuviste un mes malo. Y si seguís con cinco incidentes sin eternum, te digo, bueno, potencialmente la naturaleza del producto implique que tengas ventana de mantenimiento o cierta estacionalidad en la cual vas a tener un downturn.

—Pero entonces, si vos caés en una empresa como VP Ingeniería Helicóptero, ponele que no hay nada. Hagamos el ejercicio. Lo primero que tenés que hacer es ver, ¿cómo son los equipos? Armás la data para ver cuál es la composición de los equipos. Y después tenés que armar un conjunto de métricas, algunas generales y otras que son por equipo. Porque vos decís, el equipo de marketing nunca tiene incidentes. Entonces, el incidente no te sirve, pero vas a mirar la revenue, impacto en el negocio. Entonces, hay un ejercicio de armar métricas en base a los equipos. O sea, en base a los equipos.

—Sí, eso sí, siempre. Incluso, a mí me gusta mucho algo que se llama tipo, Quality Index o Performance Index. Te digo algo más, te redoblo la apuesta. El primer report, las primeras métricas de talento, las sacan en Excel. Es data extremadamente estática que cualquier empresa la tiene, porque la tenés por un tema administrativo, legal, del sistema que utilices de People Operations. Hasta incluso cuando tenés que hacer las liquidaciones finales tenés esa data.

—Me gusta mucho la idea de medir progreso. ¿Vos sabés que no la había escuchado antes? Y la voy a poner en práctica en Silver.

—A ver, yo vengo de un mundo, o sea, mi carrera profesional estuvo basada en meterme en un quilombo. O mejor dicho, yo siempre elegí, war mode, me meto en un quilombo y lo mejoro. Meterte en el quilombo y mejorarlo implica medir de dónde arrancaste y de dónde terminaste. Y hay muchas de las métricas que vos mencionás de productividad que te cuestan un huevo lanzarlas. Cuando la empresa está en quilombada, si no tenés un sistema de CICD o un sistema de observabilidad implementado, ni siquiera lo podés medir en Laptime. Porque Laptime te lo va a pasar uno que lo sacó con un script, el otro lo sacó con un grep, que lo tiró acá, el otro lo sacó de alguna herramienta que sea y el otro se le ocurrió implementar tipo un ping.

—Claro.

—Eso es más complejo.

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Sobre el crecimiento y el mercado de talento

—Hiciste algo muy interesante porque vos decís, bueno, analizo la taxonomía, junto mucha información de la base para tomar decisiones que pueden impactar. Algunas decisiones son razonables, otras son duras de decir porque tenés pushback, porque a la gente no le gusta. ¿Cómo es un proceso de decisiones realmente grande y difícil? Por ejemplo, cerrar en un país, abrir en un país. A ver, yo me imagino que la cantidad que se ejecutan son mucho menos que las que se consideran. Entonces, me imagino que un montón de empresas dicen, vamos a abrir en Colombia, vamos a abrir acá, vamos a abrir en Uruguay. Y tipo se hace un proyecto de eso. ¿Y cómo se toman decisiones como de abrir o de cerrar que afectan a tanta gente?

—Me pasó, me pasaron todas. Incluso, si ven más lejos, medio parca lo mío. Pero en un momento medio me desenamoré de Argentina hace 8 años. Me pasó, es Open English, abrimos operaciones en Argentina. El 50% del equipo está en Venezuela justo en ese momento. Venezuela empezó con Maduro, no sé qué, hubo que mover todo el equipo a Argentina. Yo entré para eso. Armamos el equipo argentino, 80 personas, empezó el quilombo del dólar oficial, no oficial, entrar dólares a Argentina, que no sé qué. Hubo que achicar el equipo de Open English y terminaron quedando 20 personas. Después de eso, ya súper bien, gracias a Dios, salió todo espectacular. Después OLX, me pasó lo mismo, dimos vuelta a OLX, armamos el mejor centro de desarrollo de OLX. OLX es gigante, la gente no conoce, creo que se quedan con la página de mierda esa, el Marketplace que había acá en Argentina, que no andaba. Pero a nivel internacional, OLX es el Marketplace más grande del mundo. Y me tocó armar un equipo desde Argentina, implementar todos los mercados emergentes, que eran como 330 millones de usuarios. Lo hicimos todo súper bien, todo el mundo feliz. Pato es el nuevo sucesor del CTO, que no sé qué, que no sé cuánto. Y de un momento me dicen, che, esto era 2018, todas las empresas estaban moviéndose a India, hay que mover el centro de gravedad a India. Yo venía de laburar con India, viajaba cada dos, incluso mi hija, mi tercer hija se llama Ilya, viajaba a India cada tres meses. Teníamos un equipo chico India, pero nadie sabía nada que era India, todo bien con el equipo. Y me tocó cerrar Argentina. Yo fui antes, estaba en contra de mi ética profesional, cerrar una oficina y armar un equipo tan bueno, que había que realocar al 50% en Europa y el otro 50% había que desvincularlo. Me preocupé por la parte de Europa, para que todo el mundo saliera bien parado quien quería irse.

¿Y a qué me refiero con esto? He vivido esas situaciones que mencionás vos. Incluso en Nubank, abrimos México, abrimos Colombia. Después tuvimos que cerrar Argentina. O sea, no lanzar el mercado, pero sí quedarnos con el talento y un centro de desarrollo. Y lo primero que aprendí en Nubank fue, cuando vos tenés un proyecto de este estilo, manejás dos cosas, confidencialidad en un principio, porque los rumores pueden destruir rotundamente la narrativa y los objetivos, ni nada peor. ¿A qué me refiero con esto?

—¿Te gustó eso? Me llama la atención que tengas estas decisiones tan frecuentes tengan impacto, un rumor o no sé.

—Bueno, generalmente en empresas de Latinoamérica, bueno, en todo el mundo, pero en Latinoamérica más que ninguna, nos gusta mucho el chisme.

—Sí.

—Entonces, cuando vos tenés y alguien escuchó, cerrar esto, ¿sí? Hay distintas formas de cerrarlo, hay distintas formas de abrirlo. ¿Querés abrirlo, querés armar un mercado, querés armar un centro de desarrollo, querés armar unas operaciones? ¿Qué querés y qué no querés hacer? Entonces, antes que la gente empiece a sacar sus propias conclusiones, lo primero que hacés es un special team, special operations, te pones una persona super líder que tenga experiencia, una persona que entienda lo que vas a hacer en ese mercado y una o dos personas que tengan capacidad analítica para hacer cualquier cosa que se necesite. A partir de acá, escribís qué y por qué. Y esto parece una pavada total, pero absolutamente ninguna empresa, salvo Nu, de las que yo pasé, estaban acostumbradas a escribir. No se escribía. ¿Y a qué me refiero con escribir? Escribir un documento, one page, una página simple, clara y concisa de qué querés hacer, por qué lo querés hacer. Y cuando vos escribiste ese documento y te llevó 4, 5, 6, 8 horas, porque realmente cuesta mucho plasmar en un documento, un papel, toda la idea, que sea fácil de entender, que sea fácil de interpretar y que no te lleve mucho tiempo. Cuando tenés eso, se lo compartís a tu equipo y se lo compartís a 5, 6, 8 horas más. Si no hay preguntas, ya está, tenés el proyecto ahorita. Porque eso va a ser tu esquema de comunicación.

—Pero acá es, este documento es la presentación de una propuesta de, por ejemplo, vamos a hacer un ejercicio ficticio. Estás en OLX y te dijeron, bueno, no nos alcanza a Argentina, abramos también en Brasil, ¿no? ¿Pero quién originó esa idea? Y, o sea, vos, por ejemplo, ¿quién? Bueno, vos sos C-Suite, vos sos VP, vos sos el manager.

—Lo más loco es todo el mundo, ¿viste? Primero se estigmatiza el management team. El management team son 12 personas, tenés con un poquito más o menos de seniority que se junten en una sala y toman una decisión. El 30, 40% de esas decisiones están influenciadas por los inversores o el directorio, dependiendo del estadio en el que esté.

—Sí, eso es muy importante.

—Los startups es, che, andá para acá, andá para allá. Che, este VC nos dijo que hiciéramos esto. Y, lamentablemente, la mitad de esas decisiones son malas. Tenés muchos conflictos de interés. Tenés un, si querés, lo dejamos para otro capítulo. Pero me pasó ver mucho puterío ahí metido de, che, contraten a este servicio, vos hagan esto. Después, cuando empezás a meterte más en detalle, te dijeron de hacerlo, te lo pidieron porque era otra empresa que iban a invertir o invirtieron. Cosas muy shady, muy shady. Por ahí eran buenas intenciones, pero, viste, dependiendo mucho del CEO y del management team, cómo podés gestionar esas expectativas.

—Sí, hay CEOs que trabajan para los inversores. Hay inversores que acompañan al management team. Hay inversores que acompañan al CEO. Tenés distintas estrategias.

—O sea, vos llegás a ser VP de Ingeniería y tener 2,000 programadores y, aun así, este tipo de decisiones vienen muy top down. No sos parte de la conversación.

—90% participé.

—OK. Bueno, está bien, viene la idea. Viene el CEO, habló con el venture que le dijo, che, mi portfolio le está yendo re bien contratando ahí en Brasil, andate a Brasil ya. Y él dice, bueno, está bien, mi inversor me dice que esto me sirve para vender, para levantar la ronda, lo dejo contento. Ahí viene como, está bien, un incentivo, ¿no? Un motivo, un trigger para evaluarlo. A mí me obsesiona la idea de entender cómo se toma esa decisión. Porque es gigante la decisión.

—Es muy low tech, es muy low tech. Mirá, me pasó recientemente decisiones de una empresa que quiere o no quiere venir a Argentina, que estuve involucrado, muy involucrado. Y tenés, el decision making framework es sofisticado. La decisión final, por qué se toma, es sofisticada. O sea, vos tenés ratios, tenés traffic lights, tenés una matriz de riesgo bien identificada, tenés los pros y los cons, eso lo tenés todo. Ahora, ¿por qué alguien se le ocurrió hacer eso? No es tan loco como pensar, llevan dos en un taxi a un board meeting y uno le dijo al otro, che, ¿viste qué locura esto? Vamos para ahí.

—Me encanta. Eso me calma.

—¿Y el framework qué es ese? ¿Cuál es el perfil de persona que hace ese tipo de framework? Es tipo, vos como manager, hay un tipo de todo.

—No, no, no, por eso te digo que tenés que tener dos personas analíticas. Los mejores perfiles para esto es los que vienen de consulting, los big five. Agarrás un pibe de Bain, de 4 años en Bain, y le decís, che, hermano, esto. El pibe te vuelve con 5, yo creo que ya los tienen armados, esos son todos los boludos. Te vuelve con 5 planillas, con 3 documentos, con una presentación. Y acá lo más importante, en Nubank, en un momento, cuando se suma gente muy, muy durosa de Capital One, de Amazon, de Facebook, en ese momento Meta, los pibes dicen, no se hace nunca más una presentación acá. Solamente vamos a hacer presentaciones en las reuniones con todo el equipo, en las reuniones de producto, todo lo demás se escribe. No quiero ver una presentación súper ambiciosa y que te influya del punto de vista de, se va a hacer esto con una gran imagen y un, no, no, un quote motivacional. Yo lo quiero ver escrito. Si yo escrito, lo leo y lo entiendo, I mean. Y este tipo de decisiones, viste, uno arma un modelo, un framework donde dice, bueno, están los precios, está el tamaño del talento, está del talent pool, hay un montón de cosas que son muy supuestas, ¿no? Después vos tenés que ejecutar ese plan.

—¿Sabés cuál es la más influyente de todas? Y por eso te dije que me desenamoré argentino durante mucho tiempo, la estabilidad socioeconómica. ¿Y por qué te digo esto? Porque está fuera del control de cualquier empresa. Si vos operás local, estás dispuesto a fumarte cualquier altibajo que venga, ¿por qué? Porque tenés una marca, tenés un producto, tenés una reputación, tenés un equipo. Fine. Ahora, si sos una empresa que está operando en Estados Unidos y quiere abrir un centro de desarrollo o quiere estafiar un equipo en Argentina, el riesgo de que Argentina no te acompañe en un año o dos años, hasta hace un tiempo era altísimo. La chama que yo tengo ahora, que hablo un montón con VC, con inversores, con fondos, con todo lo otro, tipo de Argentina es el próximo Suiza. Si querés, después discutimos si es así, si no es así. Yo ya tengo 42 años, la viví tres veces esta. Entendés, ya no confío más en nada ni en nadie, pero la realidad, lo que más le preocupa es eso. ¿Y qué carajo va a pasar con este país? Una, ni siquiera te hablan de la parte económica. No les importa dólar más dólar, menos dólar. Hace tres años la charla era, bueno, vas a tener que pagar en dólares y lo vas a poner como contractor y esa persona, quedate tranquilo, que se va a encargar de manejar sus impuestos y se va a encargar a través de un mecanismo y una arquitectura financiera de entrar el dinero. Argentina fue una de las problemas, ya está todo resuelto. Solamente activemos remote, activemos, ¿cómo se llama esta otra? Deel. Claro. Activo cualquiera de todas estas y lo sacamos andando. Pero para empresas que realmente piensan mucho más grande y tienen un trade off, es, che, dame la estabilidad o la proyección socioeconómica.

Lo siguiente es, ¿qué otros players tenés en el mercado local? Mostrame casos de éxito. Y para mí el mejor caso de éxito de todos, por lejos, es MuleSoft barra Salesforce. Me estoy dispuesto a agarrar a trompadas con quien sea. Incluso tuve unos quilombos en Twitter. No hablo más en Twitter porque acá en Twitter termino para el orto. Después sí que estaré hablando de eso, pero hace un tiempo, cuando a Mule, yo teniendo un montón de amigos en Mule, lo compra Salesforce, yo dije, uh, lo mataron. ¿Entendés? Mataron el modelo más exitoso de abrir oficinas en Argentina y armar un equipo muy, pero muy bueno y que se quede durante años y que soporte los altibajos. O sea, los pibes venían de 10 años. Tendrían que trabajar en Argentina. Se habían soportado todas, inflación, no inflación, dólar devaluación, esto, lo otro, ¿no? De repente lo compró Salesforce, yo dije, uh, lo matan y no, todo lo contrario. Así que para mí ese es el ejemplo seguido.

—¿Por qué usás a MuleSoft como ese ejemplo y no a Mercado Libre, por ejemplo?

—Porque Mercado Libre era más fácil. Estaban acá. Segundo, era al revés. O sea, Mercado Libre cuando no podía sacar la guita, ¿qué ganaba? Lo mejor que le podía hacer con la ley de, ¿cómo se llama? La ley de conocimiento. Era exportar talento argentino para el resto de sus mercados. Entonces, cambiaba rotundamente. Cuando sos gigante, sos un monstruo y sos muy bueno, porque Mercado Libre es muy bueno, podés darte otro tipo de concesiones respecto de cómo gestionás el talento.

—Claro, Argentina tiene muy buen talento, eso ya lo sabemos. Mi preocupación en estos momentos es que el talento no se obnubile trabajando para startups y que tengan un crecimiento exponencial y se pierda la oportunidad de trabajar en una software factory, porque ahora están todos puteando las software factories, ya pendejos atrevidos. Y, bueno, después discutimos si la software factory van a sobrevivir o no. Pero, y la otra es que se pierda la oportunidad de trabajar en una empresa de producto, con un plan de crecimiento. Y que no sea en el senior software engineer que a los 3 años se tiene que ir de senior software engineer a otro lado, que a los 3 años se tiene que ir de top software engineer a otro lado, porque no pudo crecer en una compañía.

—Sí, yo siento lo mismo, digamos, mi observación con empresas como MuleSoft es la misma que, como un carrier plan de largo plazo para generar cientos y cientos de profesionales con experiencia en escala, en producto y todo eso. Faltan como más opciones, ¿no? Faltan como más opciones.

—Tengo dos preguntas. Ya tuve como cuatro charlas en las últimas dos semanas de empresas de, che, ¿sabés qué? ¿Qué pasa si abrimos? Che, Argentina pinta bien, me puede bloquear talento. Al fin y al cabo no es un tema, cuando la gente se mete en tema de costos, es una boludez. Las empresas no les importa tanto el costo. Obviamente que está el concepto de fully loaded cost en cada país, que es más eficiente, cross-border, intercompany y bla, pero si vos le das buen talento a un precio acorde, a la empresa le cierra por todos lados.

—Yo tengo unas preguntas de acá, dos cosas. Una es, ¿qué pasa cuando una empresa, porque MuleSoft no sé cuántas personas llegó a tener, pero cuando una empresa crece, y vos lo viste con Wallah seguro, sos un nuevo jugador, sos un jugador grande, estás apostando grande, vas a contratar 500, 1,000 personas, las querés contratar en uno o dos años, ¿existen esas personas? El talent pool, yo concuerdo que en Latinoamérica está bueno el talent pool, es buena calidad, pero no es tan deep, no hay millones de personas acá. Entonces, ¿cómo pasa en una empresa que dice, bueno, yo quiero encontrar todos, y vos ponés cierta vara, se te corta el hiring, ¿no? ¿Cómo manejás un splash en un pool tan chiquito?

—Mirá, yo creo que si querés contratar 1,000, con una vara alta en Argentina está jugado. ¿Por qué? Pues el simple hecho de que tu estrategia de talento no va a ser sustentable. Primero, es cuestionable quién tiene que contratar 1,000 y qué tamaño tiene para absorber 1,000, ¿no? Pero para mí es un pool de talento, ¿de cuánto? De 5,000 personas, máximo. De semi senior a staff, con potencial. Acá no hablamos de seniority, con potencial, yo creo que tiene 5,000 personas el mercado de talento.

—¿No podés decir que es demasiado? Hay que elegir los criterios, porque, ¿viste? Inglés o no inglés, talento o no talento, ya.

—No, bueno, descartemos el inglés. El inglés es cuestionable si vos querés armar operaciones en Argentina, ¿cuál es el nivel de inglés y cuántas posiciones vas a tener el resto de la organización si sos su asociado de software ingeniería?

—Claro.

—Si te armo todo el equipo local y te doy un año para que aprendas inglés, fin de 2026 vas a poder tener una charla a mina con un product manager, ¿sí? Pero en el día a día, potencialmente, si yo estoy en una oportunidad muy grande y el costo de oportunidad es alto, lo doy para adelante y termino el equipo. Pero volviendo al anterior, para mí la clave número uno es, ¿cuánto podés absorber de talento? Nosotros nos pusimos en un momento en Nu a 2.5x, no podemos crecer más de 2.5x, no, no. La charla es, podemos pasar de 200 a 500, fine. No podemos crecer más. O sea, no podemos crecer más por un simple hecho de que yo no puedo tener una persona que esté dedicando el 30% de su tiempo a onbordear a otros. OK, porque cuando se empiecen a mandar cadáveres nosotros, ¿quién va a arreglar el problema de esos tres que está onbordeando a un software engineer? ¿Y cuál va a ser la calidad de lo que construyan? ¿Y cuánto vamos a perder en momentum? Con lo cual no es que solamente vamos a dejar de hacer lo que estamos haciendo, sino que lo que estamos haciendo va a empeorar y a futuro vamos a tener que dedicarle más tiempo a mantenerlo. O sea, es una bola de nieve.

—OK, está bien. Entiendo que me encanta que mencionás el criterio de cómo crecerías una empresa grande, pero de todas maneras, a ver, uso el ejemplo de Wallah. Wallah igual tiene 500 programadores, es un splash en el mercado. O sea, es grande. Si vos decís que de 5,000, estás diciendo, bueno, esta empresa en los próximos dos años va a tener el 10% del talento del país. Y es como, no sé, no se acaba el talento. Aparece nuevo talento. No entiendo, no entiendo cómo funciona.

—Mirá, yo creo que pasan dos cosas. Primero, aparece nuevo talento, sí. Es un hecho que aparece nuevo talento. Segundo, vos empezás, o sea, lo que te venía pasando, empezás. Empiezas a ver el cross-posting, ¿no? O sea, si vos te ponés a pensar, es mucha gente de Mule, se fue a Medallia, de Medallia se fueron a Wallah. Gente que, la gente más senior ahora está volviendo a Mercado Libre, pusieron cuenta de que quieren un trabajo en Argentina, no hay muchas empresas que le puedan pagar ni dar esos beneficios. Entonces, ahí tenés una cross-polinización. Y también tenés estadios de empresas. Hay empresas que tuvieron que crecer un montón y después se achicaron. Hay empresas que crecieron y eficientizaron o automatizaron cosas. Entonces, para mí, de nuevo, podés seguir creciéndolo, tenés que tener un plan B, no podés depender de Argentina. Por lo que decía previamente, realidad socioeconómica te puede dejar muy mal parado, con lo cual, la safety risk de la situación siempre va a dar par. Y la tercera es, ¿cuántas empresas conocés que necesitan más de 1,000 software engineers? Por el tamaño y el mercado en el que opera.

—Pocas, pocas.

—No, son muy pocas. Y es más, y si te ponés a preguntar y a cuestionar, creo que más de la mitad que tienen más de 1,000 no deberían tener más de 1,000. ¿Sí? No sé cuántas tendrán Spotify en este momento. Yo siempre, cuando doy clases en la universidad de San Andrés, digo lo mismo, Spotify tiene cuatro botones. ¿Cuánta gente posta? Podés armar plataforma, podés armar proyectos open source, podés hacer videos graciosos de cómo trabaja la gente. Pero, ¿cuánta gente necesitás?

—Ese es el chiste, el meme de DocuSign. Dice que es un meme de Twitter, es que DocuSign tiene 70,000 empleados. Como es un sitio de sitio, pero tiene muchos empleados. Realmente tiene 5,000 creo. Creo que el número real, por ahí la mitad son legales. Yo que sé, no sé qué. Quiero que sean 4,800 de venta, porque si no, no entiendo la número.

—Sí, sí, sí.

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Sobre management en Argentina vs. afuera

—Nos acercamos a otro tema. Yo estoy preparando un monólogo para el podcast que es, se llama Crisis de Management. Quiero hablar mucho del shock que me pegué yo de trabajar allá, venir para acá y ver que management acá se ve completamente distinto al de allá. Y para mí es como lo descubro. Lo estoy describiendo porque lo estoy descubriendo, porque nunca tuve manager en Argentina. Yo tuve la Software Factory acá, me fui allá y después volví para acá y digo, ah, el manager tiene que ser como el de allá. Y digo, no, no tienen nada que ver. Y vos lo mencionaste antes que empecemos con el manager no técnico. ¿Cómo llegamos? No, no, no, me desespero, me desespero. Manager no técnico. En una empresa que trabajé tenían más del 60%. O sea, este trabajo fue muy duro, pero me metí uno por uno en los LinkedIn de cada rol de liderazgo y me fijé su background desde el punto de vista de, che, ¿qué hacen, qué no hacen? ¿Qué empresas anteriores estuvieron? ¿Cuándo fue el día que programaron? Mirame una planillita. Esta persona, ta, ta, ta, ta. Después también como un concepto de ranking. Yo creo que hay gente que puede ser gran líder de equipo de tecnología y no tiene por qué ser técnico. Pero cuando decimos técnico, me refiero a que no programó. Claro, ¿sí? El problema es que ese grupo son el 10%, el 5%, el 7%, ¿sí? O sea, ¿por qué pasa eso? Porque la persona tiene una capacidad de liderazgo muy grande y yo creo que cuando tenés una capacidad de liderazgo muy grande, no importa si liderás programadores, un grupo de trabajo, maestros, lo que sea, si vos liderás, liderás. Por ahí no tan eficiente, pero generás impacto. Chau. Ahora, la cuestión es que en Argentina, volvemos al anterior, empezaron a haber empresas de producto que necesitaba posiciones de liderazgo de equipos de product engineering y no había mercado. ¿Por qué? Porque más de la mitad eran técnico en análisis, project managers y el concepto agilista, que no tengo nada en contra de los agilistas, pero ya fue.

—Yo tengo mucho en contra de los agilistas.

—Hay cosas que no puedo decir por mi rol. Pero ya está, ¿entendés? O sea, yo no tengo nada mal. La metodología de trabajo ya pasó de moda, no me interesa cómo se trabaja. A mí solamente me importa el throughput. Entonces, si querés aplicar haya y no haya, el scrum, no scrum, esto, lo otro, yo no tengo problema. Flexibilidad total. Si querés una daily a las 7 de la mañana, a las 9 o a la 1, pero ya no entra en la agenda que el way of working sea algo relevante o más relevante que lo que es el impacto de los equipos a nivel técnico.

—Perfecto.

—Dicho esto, dicho esto, para mí, cuando incluso hice un cambio en una empresa reciente, el rol que antes se llamaba creo que de leader y manager, lo llamé technical manager. ¿Para qué? Para que la gente empiece a entender que tenían que ser técnicos. Y la expectativa del rol la cambié diciendo, si vos sos un technical manager, tenés que poder participar en un whiteboarding session y describir la arquitectura y las tecnologías que se utilizan en tu equipo. Tipo, dale, te estoy pidiendo, no te estoy pidiendo mucho. ¿Entendés? Te estoy pidiendo que me agarres un marcador, escriba, dibujes esta cajita, sabe, CD. Es como que no necesitás ser extremadamente técnico, pero sí, para cualquier discusión que tengas, tendrías que entender la responsabilidad de cada una de esas cajitas y entender, che, tenemos que hacer esto. Bueno, el impacto es alto, bajo, hay que hacer cambios acá, allá. Es un mes, es un año, es imposible, es factible. Si no agregás ese tipo de valor, siendo líder, manager, ¿para qué estás? O sea, people management. Podrías tranquilamente que una persona, 50 personas reporten a uno. Si dejás de lado los one on one, esto, lo otro, las charlas, así que, todo eso te lo sacás de encima. Si no, realmente no estás haciendo que los demás sean más eficientes. Si no estás haciendo que un multiplicador, retás. O sea, un multiplicador de 0.09, 0.08, 0.07, cae, baja.

—Bueno, y acá llegamos a, digamos, refraseo lo que entiendo de lo que dijiste, ¿no? Un líder técnico de un equipo tiene que tener un perfil técnico para poder agregar valor a las decisiones importantes técnicas del equipo. Y ahora me decís, bueno, hablamos de agregar valor, ¿cómo medimos un buen o un mal manager? ¿Qué cosas tiene que hacer y cómo decís, ese es un buen manager? ¿Crecimiento del equipo?

—Bien, sí o sí, sí o sí, eh. Hay algo, para mí, de nuevo, soy fanático, performance management y acá te lo conecto con otra parte. Acuérdate que yo dije, cualquier líder, cualquier manager es querido, respetado y amado, siempre y cuando no genere fricciones. Cuando vos hablás de performance, subir la vara es provocar a la gente, empujar a la gente, hacer que esa persona crezca profesionalmente. Eso implica, muchas veces, provocarla, incomodarla, pedirle que haga más, pero no desde el punto de vista cínico de voy a exprimirte como un limón, sino desde el punto de vista de profesional. Si yo quiero desbloquear tu potencial, te tengo que llevar más allá. Entonces, un buen líder hace que sus equipos performen y que sus equipos crezcan profesionalmente, ¿sí? Y si le preguntás de 1 al 10, ¿cómo es tu manager de ese equipo? Ahí te van a decir, y es un 9, pero no sabés, es un dolor de cabeza, ¿sí? Esa es una. Y la segunda es impacto en el negocio. Cualquier líder de un equipo de productividad tiene que generar impacto y tiene que ese producto que está construyendo irle bien, generar revenues, generar buenas métricas de engagement, lo que sea. No hay mucho más.

—Bien, coaching y resultados. Tenés que coachar a la gente.

—Coaching, tipo, radical candor.

—Sí, coaching o industria. Pero podríamos decir que es un flavor de la industria, ¿no? Todos siguen ese mapa. Creo que con las nuevas generaciones, una cuestión de, y acá aparece un viejo choto, incomodar de manera empática, es algo que se está perdiendo. No sé si es algo woke, viste, de, che, bueno, no seas así, que no sé qué, que no sé cuánto, pero la realidad es la vida. Y las empresas crecen por performance y las empresas buscan maximizar revenues y que su gente, obviamente, se lleva una parte, por algo que están los conceptos de stock option, por algo que te pagan lo que te pagan. Pero si vos hacés un sure coaching de todo eso, no vas a sacar nada bueno para nadie.

—Vos sabés que, esta es una de las cosas que más hablo en Twitter, el tema del feedback, que es una parte fundacional de la empresa. Acá, meto el chivo de Silver, hacemos algo que no hace nadie, mirá, te voy a contar lo que hacemos. Cuando alguien viene a una entrevista con nosotros, típicamente nuestro proceso es una screening y una técnica, antes de que lleguen a la instancia con un cliente. Cuando van a la screening, nosotros hacemos un form interno donde decimos si pasa o no pasa. En la misma reunión le decimos si pasa o no pasa. En la misma reunión. Y si hay duda le decimos, che, estás medio en el borde, vamos a ver. No solo eso, le mandamos un mail y llegan a una plataforma con el puntaje. Si hay un 2, están rojito y todo. Le decimos, por eso esto y esto. Y hacemos lo mismo la técnica. La técnica te decimos, esto, esto, esto, esto. O sea, está baked in en el proceso. O sea, no podés no dar feedback en Silver. Y es una cosa muy constante, digamos, uno de nuestros valores tiene que ver con dar feedback. Y uno de los problemas que tengo es que viene gente de empresas grandes, viene gente de muchas empresas, gente con 8 años en la industria, no un junior cualquiera. Nunca le dijeron que estaba mal el inglés, por ejemplo. Nunca le dijeron eso. Digo, me parece inaceptable que hayas tenido un manager 5 años que no te dijo en algún momento, estás flojo con el inglés. Esto hay que trabajarlo porque te va a poner un techo. Y tipo, no se hace en esta industria. Es una cosa de loco para mí.

—Bueno, pero eso para mí es una combinación de managers inexpertos, no perder talento, el concepto de attrition, incomodar, no incomodar. Hay métricas, el famoso NPS que es medio peligroso. Si vos tenés un NPS alto, a mí me estás haciendo algo mal. O sea, si no hay quilombo, si la gente no está relativamente, no te digo incómoda, pero si no hay cosas que te dicen, che, estoy preocupado por esto, por aquello, high performance teams. Y esto en Nubank era muy claro, era, che, yo no tengo problema si no les da para estar en la organización, pero definamos el rol en el proceso de entrevistas. Incluso, sigue más lejos, las últimas contrataciones que hice yo de Wallah cuando entré a los roles managerial senior, directores plus, yo les decía, mirá que esto es un desafío gigante desde el punto de vista de la oportunidad existe. Es una empresa que vale 2.7 billones de dólares, tiene un plan de éxito bastante factible por el hecho de cómo está la industria. Ahora vos entrás acá y entrás con los tapones de punta, porque tenemos que hacer un montón de cambios y tenemos que revertir la percepción de la marca empleadora, tenemos que atraer talento, tenemos que subir la vara y van a pasar un montón de cosas duras. ¿Estás de acuerdo o no? Y era como, che, pará, me estás diciendo todo esto, bueno, si no pasa ahora, ¿qué te lo voy a decir? ¿La primera semana que entraste o el primer performance feedback? Te voy a decir, che, yo te necesitaba en war mode y vos entraste hablando media afilada.

—Yo tuve feedback, tengo como dos temas con lo que es el diseño de equipos en Argentina, de management. Uno es que siento que son demasiado voluminosos. Vos mencionaste esto. Hay empresas que tienen 2,000 que no deberían tener 1,000. No sé si es de Coloso que hables, pero hablamos de Mercado Libre, ¿no? Mercado Libre tiene, no sé, 4,000 programadores en Argentina. Me parece una cantidad terrible. Y, además, a mí me toca hablar con programadores de Mercado Libre y, en general, tienen un trabajo tan chiquitito. Es como hacen un sliver muy chiquitito de todo lo que hacen. Está súper subdividido. Y, bueno, para mí les hace daño a ellos también, ¿no? Porque a la hora no crecen, ¿no? Vos mencionaste Fury, ¿no? El problema típico del Mercado Libre, el técnico que no sabe nada de infraestructura, porque está todo resuelto. Pero tampoco saben de producto, porque no hacen nada de producto. Hacen como una cosita chica.

—Tienen el, como, pasan dos cosas. La primera, yo Mercado Libre lo respeto muchísimo como organización. Pensá que hace 22 años esa empresa se levantan todos los días el 50% y dicen, hoy quiero ser el mejor de la TAM. Porque la única forma de que siga siendo hoy en día el mejor de la TAM o la valuación más alta, digamos, es porque tenés gran parte del equipo que sigue convencido con una cultura de entrega rotunda de sigamos haciéndolo. Bien. ¿Sí? ¿Qué pasa? ¿Qué le pasó a Mercado Libre? Le pasó lo que le pasó a Amazon. Y vos entrás y vas a ser el que optimice el botón del buscador. Viste, vas y le contás a tu familia y dicen, bueno, estoy haciendo un botón. Ahora, cuando le contás a tu familia que ese botón genera 25 billones de revenue y tiene 10,000 queries por segundo, decís, bueno, entonces, te respeto un poco más. Pero sí, a mí lo que me pasó es gran parte de las charlas con los, se volvía un poquito más cómodo. Entonces, charlas con directores y todo es, ¿qué hacés? Manejo 700 personas. En hecho, es un poco nuevo si manejás 700 personas. Yo no me siento orgulloso de decir cuánta gente manejo. Me parece choto, incluso si me preguntás a mí, que no me reporte nadie nunca más en toda la vida. No quiero tener un equipo voluminoso con lo que hablamos previamente, cantidad de gente. O sea, incluso habla, no sé si mal de vos, pero que tenga tanta gente, es una cuestión de complejidad organizacional. Entonces, creo que en este caso a Meli le pasó un poco eso. Creció, creció, creció muchísimo. Creció tan rápido que son, hasta podés decirlo, 3 empresas en una, 4 empresas en una. Empezás a analizar todos los pseudo spin off que van haciendo y no deja de ser un core. Entonces, empezás a tener cruzado, cruzado, cruzado, cruzado, cruzado y no tenés scopes homogéneos. Hay gente que se encarga de 3 cosas que dice, chicos, ¿qué tiene que ver una cosa con la otra? No, bueno, el momento que surgió me lo pasaron y, claro, esa cultura es, te lo dan, no lo soltás nunca más. Y si hay algo dando vuelta por ahí, lo agarrás y te lo quedás. ¿Por qué? Porque la exposición y las oportunidades de crecimiento van 100% alineadas al impacto que tenés y tamaño de equipo, los revenues que ganan tus productos, quienes otros stakeholders, llegás o no llegás a auxiliar.

—Es el problema clásico de empire building. Cuando un negocio le va muy bien porque tiene un revenue gigante, se vuelve un poco más político también.

—¿Por qué dejaron de ser atractivos los software engineers de Amazon? Los de Amazon en particular, Amazon es raro, ¿eh?

—Bueno, pero ¿por qué dejaron de ser? Porque me habían pasado a entrevistar, no sé, 30, 40 personas y eran todos cracks, cracks, ¿eh? Los tipos estaban así, con foco en algo y era, chico, ¿en qué sos experto? ¿Y soy experto en optimizar esto? Tienen una subdivisión de trabajo importante.

—Claro, es como decir, chico. Y después agarrás a alguien de Google y es como mucho más entrepreneur desde el punto de vista de yo trabajo en este producto, un producto en el que no le importa a nadie, que lo usan tres personas, pero no importa. Esa persona, viste, hace el end-to-end completo y entiende un poco más. Y vas con alguien de Microsoft y es mucho más sofisticado, con un texto organizacional. Entiende mucho más qué, por qué, cuándo, cómo, te habla de esto, te habla de aquello. Está como que es una persona de negocios que está haciendo tecnología.

—Bueno, pero esto no lleva a la cultura de las empresas. Amazon me parece un caso muy particular porque, para mí, Amazon hizo un gran engaño en Estados Unidos, que es, aparecen en la sigla de FANG. Porque vos ves FANG y está Netflix, Google, Facebook, ahora Meta, ahora se le dice Manga. Todos esos están bien. Pero Amazon no merece estar ahí. Es como que, es como un tigre abajo que engañó a todos en, viste, es como de, ya.

—Por ahí lo hizo hace 15 años. Esa es la realidad. Tiene muchos años. O sea, cuando crearon AWS, ahí eran realmente picantes, picantes.

—Sí, pero yo tengo un employer, es como difícil hablar del employer branding allá. Amazon no tiene una buena reputación, digamos.

—No, no, no. Bueno, nunca. Yo creo que es el artista en el café. En la café. Tipo, no te da ni el café. Es como una cosa muy rara de la cultura de ellos. Y como que, ah, aquí.

—La austeridad, nosotros sin duda teníamos una cultura muy austera. O sea, en cuatro años, viajé en coach toda mi vida, el teléfono me lo pagaba yo. Llegaba, no sabés, los hoteles. O sea, yo me iba a un hotel que quedaba a la vuelta de la oficina, que no te puedo explicar lo que era. Creo que eran dos estrellas.

—Yo soy pro austeridad, pero Amazon, el de Amazon, a mí me cae mal que Google te dé masajes y jugos, por ejemplo. Me cayó, me cae mal. No me gusta. Te doy jugos gratis. Ahora no quiero trabajar con vos. Es así directamente. La Amazon no te da ni el café, es como un poco mucha. Es como que tiene como algo extra.

—Bueno, yo creo que acá de outsider, ¿no? Y de la gente que conozco y lo que hago. Yo creo que Meli, a cierto punto, haber sido el primero y haber estado en ese modo, creo que absorbió muchas de esas cuestiones. No sé si las absorbió por copycat o las absorbió porque es intrínseco una organización que está en war mode tantos años empezar a ir por ahí.

—Yo creo que en Amazon tiene mucho que ver con cómo piensan el producto. Es algo muy, o sea, son, ellas piensan mucho en márgenes chicos, el marketplace, ¿no? Entonces, es algo que se les impregnó, como que tenés que ser responsable con toda la plata porque todos los márgenes importan. Esa es como la mentalidad para mí que la llegó. Y en Google no importa nada todo eso. Entonces, por eso no tienen nada.

—Escuchá, mi CTO en Nu era ex senior VP de Amazon. Ahí fue donde aprendí a escribir. Llegó el tipo un día, hablamos y dice, escúchame, yo manejaba el 95% de los revenues de los equipos de Product Design y NIO. Manejaba el 95% de los revenues de Nu. ¿Por qué? Porque tenía todo, tarjeta de crédito. O sea, todo es pasión internacional. 50% de los equipos de Product Design me reportaban a mí. Y eran todos los que generaban plata. O sea, y estoy ahí, me veo a mí, ¿viste? Sentado ahí, creo que era pandemia en Buenos Aires. Y en un momento me dice, che, ¿vos sos consciente del rol que tenés? Yo creo que me estaba quejando porque no cobraba mucho, porque cobraba en piso, o sea, era un papelón lo mío. Mi sueldo, porque había habido devaluación y todo, y es como, chis, boludo, ¿cobro? Bro, que no sé, 8,500 dólares por mes. ¿Alguien puede hacer algo? Y el flaco dice, sí, me dice, bueno, ahí vuelvo. Me trajo una planilla, que era la planilla de Stock Option. Me dijo, che, sos una de las 5 o 10 personas que más Stock Option tiene. No me volvás a hablar nunca más en toda tu vida de esto. Así, ¿eh? Yo le hablo así a la gente, ¿eh? Bueno, yo te juro, cuando me dijo eso, dije, me sentí re mal, dije, che, soy un pendejo. ¿Cómo puede ser? Pero bueno, le dije, ¿sabés qué? Parity. Yo estoy pidiendo parity. Lo que yo estoy haciendo es algo feo. Y después me terminó dando aumento, pero no importa. Y lo siguiente que me dijo el tipo fue, a partir de este instante, todos los equipos van a escribir. Nosotros en tecnología escribíamos todo, pero en negocio, no. Y en Manajira, tampoco. A partir de ese momento, el tipo dijo, acá se escribe, sin parar. Six pagers y one pagers. Y vos le decías, che, Matt, bla, escríbete un one pager. No, pero, boludo, te estoy diciendo que no sé qué, no sé cuánto, qué horas, amparos, imagínate. Escríbete un one pager. Así, ¿eh? A ese nivel. Tipo, vos lo habés visto, un one pager. Bueno, tengo que viajar en avión privado porque estamos en pandemia, entonces tengo que habilitar el radio taxi de no sé qué, que salgo de San Fernando. Listo, aprobado. A ese nivel. Súper, súper, súper desafiante.

—¿Vos sabés que a mí me quedó eso? En ninguna organización en la que estuve, tenía la cultura de escribir, pero a mí me gustó mucho de Amazon y de Stripe, ¿no? Que Stripe era su nombre.

—Bueno, vuelvo. No era por Stripe. Ingeniería era por Stripe, que es una locura. Ahí fue cuando empezamos a contratar technical writers. Éramos los primeros en toda la TAM que contratábamos technical writers. Que no existía. Es más, creo que hoy en día, no sé si sigue existiendo ese rol. Yo escribo todo lo que hago. O sea, hago un one pager, pero no lo puse como política todavía en la empresa.

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Sobre cultura organizacional

—Y tengo una pregunta. Hablamos un poco de cultura. ¿Cuál es tu visión con armar una cultura? Por ejemplo, vos entraste en Wallah en un cargo alto. O trabajaste en Nubank en un cargo con mucha responsabilidad. ¿Cuál es tu injerencia en decidir cuál es la cultura? Porque obviamente el founder tiene sus propias ideas o el management team. ¿Qué es lo que vos decís? La cultura tiene que tener estos componentes y yo lo voy a ejecutar de esta manera. Así voy a lograr esta cultura. Esta es una, la de escribir. ¿Qué otras cosas?

—A ver. Yo no sé mucho de los valores. No sé si porque estoy viejo o qué. Me parece que es súper valioso si es algo auténtico. Si surge de los founders, si surge en una edad temprana de la organización y los valores se repiten, se repiten. O sea, la repetición hace la educación y la educación hace la cultura. Entonces, quieras o no repetir, que terminás generando cultura. Pero todo esto funciona si realmente es auténtico y hay una relación. O sea, you walk the talk. Hay una relación entre lo que decís y lo que hacés en cada segundo. ¿Por qué? Porque si vos no tenés ese nivel de cohesividad, ya está, chao, se va a la mierda. Yo te puedo decir un valor, un valor de respeto. Ahora, la primera interacción que un C-Level se dirige a un equipo sin respeto, ya está, ese valor te lo metés en el orto. Entonces, hay que tener mucho cuidado con los valores y yo creo que la mayoría de los startups fueron, che, escribamos nuestros valores, dediquemos los tiempos a los valores. Entonces, para mí, mucho mejor era la misión. En Nubank era, che, queremos servir a 100 millones de clientes. Ya está, se pasó, se pasó hace dos años. Ahora no sé cuál es la misión. Pero era mucho más interesante. Y a nivel cultura, para mí lo que pasa es cuando uno empieza a demostrar con el ejemplo, empezás a generar una pseudo cultura. Primero, hay que entender que cambiar una cultura son como mínimos seis meses para empezar a ver algún logro y consistencia. ¿Por qué? Porque en una que te equivocaste, volvés para atrás mil.

A mí, por ejemplo, me pasó en Talent Acquisition, en Wallah, que queríamos generar otra reputación, otra cultura. Hice dos cosas. La primera métrica fue, che, ¿cuántos developers están participando de entrevistas? El primer problema de las empresas es, ¿queremos contratar? Sí, se te da vuelta el equipo de Talent Acquisition y te dice, che, a mí no me acompaña nadie. Yo te dame un pipeline, te hago sourcing, te meto 50 candidatos y después que nos entrevista. Entonces, la primera cuestión es, ¿quién entreviste? La segunda, ¿saben entrevistar o no saben entrevistar? Entonces, ahí nos pusimos super picante desde el punto de vista de, che, quiero saber qué equipo dedica gente a entrevistar y si eso está directamente relacionado a la cantidad de openings que tiene. Gaming the System fue, che, que todos los líderes que tienen que contratar a mucha gente, empiezan a traer referidos y referidas y van a saltear las prioridades. Todas estas cosas es cultura. ¿Por qué te lo digo? Porque cultura de ownership. Si tengo un problema de cantidad de gente a contratar, lo primero que voy a hacer es ponerme a sourcear y a traer referidos. Tengo un tema de accountability. Yo, si tengo un equipo que tiene que contratar a mucha gente, lo primero que hago es educo a todos mis stakeholders de que vamos a estar dedicándole mucho tiempo a contratar gente. ¿Por qué? Si vos sos alguien de negocio y no entendés cómo funciona esto, no me venís a romper las bolas porque me atrasé una semana en un proyecto, cuando en realidad tengo que contratar a 50 personas para poder hacer deliver los otros 100 proyectos que querés. Entonces, valores básicos, accountability, ownership. Y para mí, el concepto que hablábamos previamente, de que haya mucha entrega y el servant leadership, hace una cultura. Y después, por sobre eso, performance, la pasión. A mí algo que me desesperó recientemente en una empresa que trabajé fue, la gente no era apasionada de lo que estaba haciendo, no se sentía orgullosa. A mí me desespera. Yo lo que le decía es, loco, yo no tengo que laburar y estoy parado delante de ustedes porque soy una apasionada de lo que estoy haciendo y ustedes que lo están haciendo no tienen pasión. No se sienten orgullosos, te putean en Twitter y no hacen nada. Todas las peleas que yo tenía era alguien estaba hablando mal de Wallah. A mí me afectaba 100% mi reputación profesional y sentí un insulto profesional.

—Claro.

—Ahí me metí en cada quilombo hermoso. Pero, nada.

—Es lindo agarrarse a puteadas, es lindo.

—Ni siquiera, ni siquiera pude porque me bloquearon. Ya voy a volver. Pero entendés lo que digo, ¿no? Ownership, accountability, servant leadership y para mí es proudness o commitment.

—Son como principios operativos también. O sea, son como cosas que podés aplicar cuando empresas tienen distintos valores. Yo, yo hablo un poco de valores en un episodio que saqué hace poco porque me pasó lo mismo que vos. Yo entraba a una empresa y tenían una página con 12 valores y dije, esto es cualquiera. O entraban, y empresas grandes, ¿no? Empresas grandes. Yo cuando entré a Robinhood, me acuerdo que yo viví los cambios de valores. Eso ya es un montón, ya es un montón. Y uno era como, we take money seriously, ¿no? Y yo me acuerdo que leo el valor y digo, uy, ya sé lo que pasó. Se le explotó algo, perdieron guita. Y alguien dijo, tenemos que ser más serios. Y es un valor aspiracional. No es un valor que representa a la empresa, es un valor que quieren representar. Entonces, siempre está esta lectura del valores, es exactamente lo que no son. Si yo, hay una empresa que no conozco y leo los valores, yo digo, esto es lo que no son. Porque esto es lo que quieren ser, ¿no? Entonces, ya empieza con un juego de póker, ¿no? De qué es lo que pasa.

Pero sí cuento que yo tengo cuatro valores que los hice porque me pasaron cosas. O sea, literalmente, mi página de valores es, me pasó esto, el empleado no sabía qué hacer, yo le digo, ahora operamos así. Y tipo, bien concreto, bien como eso. Que hay que repetir, hay que repetir.

—Tengo que repetir.

—¿Vos cómo lo estás diciendo? Eso le da autenticidad al valor. O sea, hubo una necesidad o hubo un mapeo uno a uno de, che, pasó esto, necesito esto. Chao.

—Bueno, viste que yo digo todo este tema del feedback. Uno de los valores que tenemos nosotros es force of nature, que es, nosotros nos volvemos más fuertes cuando algo nos sale mal, lo mejoramos y lo corregimos, pero también volvemos más fuertes a los demás. Esa es un poco la idea. Y el tema del feedback era que los recruiters se están acostumbrados a no dar feedback, les enseñan a eso. Las consultoras les enseñan a que digan, ah, te fue re bien, pero fuimos por otro candidato. Y el registro interno es, este tipo está baneado para siempre. Esto es muy común.

—Muy común.

—Pará, escuchame. ¿Existe la blacklist o vamos a llamarlo deny list? ¿Existe la deny list?

—A ver. Sí, sí, absoluto. Yo tengo, debo tener, a ver, hay como, yo tengo dos categorías. Te voy a contar la mía y te voy a contar lo que pasa con otras agencias. La mía tiene dos categorías. Está la do not contact list, que esa es la banlist para siempre. Es un botón tan fuerte que ponerle que un recruiter entra de nuevo a la empresa y le trata de mandar un mail y va al vacío el mail. O sea, quedó imposibilitado cualquier tipo de comunicación. De hecho, no sé qué pasa. Y, por ejemplo, aplican una posición mía. No sé qué pasa. No los vi nunca más. O sea, yo creo que el sistema los puso en el bot. Tengo pocos de eso. Tengo 20 o 30. Suele ser perfiles que hicieron algo muy tabú o hicieron trampa en los ejercicios, insultaron un cliente, nos insultaron a nosotros. Uno que me amenazó. O sea, de la nada le dije, Chema, no te vi. Si hacés estos ejercicios y volvés, manda un mail amenazando. Fácil para mí. Después está el strong no. El strong no no siempre tiene que ser así, pero nosotros, yo entreno a todos a decir, el strong no es, si te puso un uno es porque pienso que no tenés salvación. O sea, realmente. Pero por comportamientos. Puede ser técnico también. Pero el strong no generalmente es un tema de, o sea, es algo que tengas un conflicto de conocimiento de computer science básicos y no sepas que es una base de datos relacional. Ponerle una cosa así, ¿no te parece que eso lo aprendés y lo revertís? Porque con comportamientos esto es 100% de acuerdo. Es raro dar el strong no, pero cuando lo damos suele ser, es raro. Creo que los últimos, por ejemplo, seis meses habremos dado 30 en total. O sea, poco. Imaginate que nosotros entrevistamos 80 personas por semana.

—Sí, sí, sí.

—Ahí es nada.

—Es nada. Creo que es nada.

—Sí. Igual, recruiting tiene este problema que nosotros tenemos una tendencia como recruiters a escribir todo lo que vemos. Alguien nos manda un mail, lo vemos, todo eso. Pero hay mucha información que no queda en los registros y como que somos celosos con la información. Somos muy cuidadosos con compartirla. Entonces, hay una lista nuestra, sí. Todas las agencias tienen su propia lista de baneados. La pregunta es, ¿mi lista está compartida con otro? Esa es la gran pregunta. La realidad es que no, no está compartido por default. ¿Pero qué pasa? Las agencias o las empresas nos comunicamos entre nosotros. Entonces, en algún momento hacemos un partnership y me dice, che, este me gustó. Y ahí le decimos, mirá lo que me pasó. Y ahí queda baneado. Pero yo lo explico en el episodio de programadores contra recruiters, que la gente no tiene conciencia del nivel de daño que se hace a sí mismo. Del poder, del poder que tenés. Es muy peligroso. Es muy peligroso porque, y yo doy un ejemplo, ¿no? ¿Qué nos pasa? El recruiter te manda un invite por LinkedIn. Entonces, vos tenés recruiters que tienen 5,000 programadores. Los 5,000 que vos decís, están todos. Ya están todos. Entonces, cuando esa persona entrevistó a alguien en Mercado Libre, en Mercado Libre, insultó al recruiter, está bien. En el sistema de Mercado Libre está. Pero también está en la persona. Nosotros nos acordamos de eso. Entonces, esa persona viene a trabajar a Silver. Y digo, che, ¿lo conocés a este? Sí. Y ahora entra en mi sistema. Entonces, las personas te van manchando. Es lo mismo que una reputación. Es una reputación. Dice, man, yo igual te digo, me encantaría que haya una lista de baneados general porque el problema del tipo que hace esas cosas es que entrevista mucho. Es una gran parte de nuestro trabajo buscar a esa gente. Porque ese que tuvo un strong no conmigo, seguro hizo 40 entrevistas. Porque llegó porque el perfil luce bien. Ahí.

—Tenés preguntas de recruiting, tirame las que vos quieras. Me encanta responder esto.

—No, después la segunda cuestión es otra más. Es, yo tengo el concepto de, estaba tardeado el rol de recruiting porque la gente siente que te vienen a vender. OK. O sea, te vengo a vender un puesto cuando en realidad todo es un inversion of controles. En realidad te estoy dando la oportunidad a vos de que profesionalmente consigas algo mejor. Porque básicamente si no es mejor me vas a rechazar y se terminó todo. Pero te estoy dando una oportunidad. OK. ¿Cómo hacen ustedes para manejar esto? Esto cambió, ahora te estoy interesando yo. ¿Cómo hacen ustedes para cambiar eso? Porque eso para mí en las empresas es fácil. ¿Por qué? Porque vos trabajás en el pitch. Otra de las cosas que yo no te mencioné es, para mí entras a una empresa, escribís el pitch. Escribí algo que entre en un tuit, que sea suficientemente atractivo, que tenga un wow factor, que tenga un desafío y que tenga un nivel de, che, no todo es color de rosas. Hay cosas que no están buenas. Pero en una agencia, ¿cómo hacés para no entrar en esa?

—Bueno, lo mencioné en esta entrevista, ¿viste? ¿Cuál es nuestro rol divino? Te digo yo. Y esto es un tema que tengo con los recruiters, ¿no? Porque hay una parte del rol que es ventas. Porque es ventas, pues vos tenés que hacer que el otro se sienta bien con la decisión que está tomando. Y eso es generar valor también. Si alguien viene a una entrevista en un puesto mío, o en cualquier empresa, una cosa es el disclosure responsable. Mirá que acá se labura mucho, el feedback es duro. Eso es toda una parte. Ser honesto, ser auténtico. Pero hay otra parte que no podés decirle al otro es, mirá que hay 10% acá que se van. La semana pasada se puteó el CEO. No empezás a tirar abajo las cosas, porque generás una sensación negativa. Tenés que manejar una parte auténtica y una parte de que la persona se sienta con confianza, con ganas, con ganas de hacerlo. Y es una venta. Es una venta. De la misma manera que hay una venta, también hay una parte que hay que cumplir un rol. ¿Cuál es el objetivo, cuál es el rol que cumplimos en la sociedad los recruiters? Y yo hago este ejercicio mental. Suponete que en todo el planeta Tierra hay solo un recruiter que tiene el conocimiento absoluto, un dios divino. Sabe todo. ¿Qué hace esta persona cuando habla con un programador que está buscando trabajo? Le dice exactamente dónde tiene que ir y le va a ir bien. Es lo mejor que puede conseguir. Entonces, el rol de los recruiters está descentralizado. Todo lo que queremos es encontrar el mejor lugar que está para la persona, el lugar en el que está. Hacemos ordenamiento. Ordenamos a la gente. ¿Dónde tiene que estar? Sí, sí, sí. Viene una persona que me encanta, la va a romper en un puesto mío y tiene otra entrevista en otra empresa que paga más, que tiene más potencial de crecimiento, que lo va a apreciar más. Y yo le digo al equipo, no se amarguen por estas cosas. Nuestro rol es encontrar el lugar correcto a la gente. Entonces, si vos vemos que la otra persona está para el otro lado, nosotros tenemos un deber de hacer el mejor pitch que tenemos, pero no tenemos que sentir mal cuando elige el otro. Y es más, me ha tocado gente que viene conmigo y me dice, che, me interesa este lugar en el que estás. Y le digo, ¿qué te pasa en el laburo? No, está buenísimo, pero tengo este problema. Y yo le digo, arreglá el problema donde estás primero. Quédate ahí, claro. Primero arreglá. Y si vos me decís que no lo podés arreglar, bueno, después lo vemos. Y después vienen y me dicen, tengo dos tras dos. Y yo le digo, ¿cómo decidís vos? Y a veces me dicen, es la otra. Y yo le digo, andá a la otra. Le digo, andá a la otra. Esta no está lejos, no está cerca de tu decisión. Obviamente, hay muchas decisiones que están cerquita. Y ahí me tengo que poner el sombrero de vendedor. Tengo que decir, te vas a sentir mejor yendo acá que yendo allá. Tengo que hacer esa venta, porque si no, no como. Es parte del valor que se genera, digamos. Se genera valor porque lo hago sentir bien. Como puede ser, a ver, vos lo sabés con el otro lado. La experiencia de la entrevista es un gran indicador de si aceptan una oferta. Mientras que el puesto puede ser uno mucho mejor que el otro, pero si uno hace la entrevista en seis semanas y otros en dos semanas, la gente se va por el de dos semanas. Es totalmente irracional, pero es la realidad.

—Bueno, bueno, Carly del Expirio.

—Bueno, hay una cosa que yo, Cami Cepeda es una de las tíos que trabajaba conmigo, trabajó en Nubank, en OLX, ahora está en Wallah. Una de las cosas que yo siempre digo es, si vos no le ves esa parte al proceso de talent acquisition, que es súper enriquecedor y estás aportando mucho valor, el problema es que si te quedás con la última parte del proceso, es como el tenis o el volei. No importa cuántos sets jugaste, termina siendo un sí o un no. Y el no es agobiante desde el punto de vista de, che, la frustración que te genera haber llegado hasta acá, para que después sea un no.

—Claro.

—Pero bueno, por eso es súper bien, porque tienen ese concepto que va mucho más allá de el recruiting, ¿sí? Que es candidate experience and talent acquisition.

—Y sí, yo igual, digamos, hay una correlación entre la empresa y el puesto bueno y un proceso de entrevistas buenos, ¿no? La correlación existe, pero yo siento que la gente es un poco irracional con eso. Bueno, no lo sabe medir muy bien.

—Para mí no saben, para mí no saben. Para mí es, no han sido educados. A mí me ha pasado con gente que aceptó ofertas mucho menos, hablando solo de plata, que es una de las tantas aristas, pero aceptan ofertas porque vino rápido. Eso es un problema muy común que tengo en mi portafolio. Entonces, uno de los indicadores de si yo voy a tener éxito es qué tan rápido es el proceso de entrevistas de un cliente. No qué tanto pagan, sino qué tan rápido es el proceso.

—Qué peligroso.

—Bueno, ¿te queda una pregunta de recruiting? Te dejo una más.

—Súper interesante, súper interesante. Por esto te había contactado yo, porque tengo bastante admiración por lo que están haciendo. Es una locura. Yo no puedo ni imaginarme lo que es un día tu trabajo, así que me parece impresionante.

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Cierre

Bueno, con esto vamos cerrando la entrevista. Fue realmente un placer tenerte acá. Así que, bueno, muchas gracias por venir.

—Un placer, sinceramente. Gracias por la oportunidad.

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