Tecnología Informal

Mirá, en esa época ser emprendedor era ser vos solo, con la computadora y clientes. No pensás en una empresa per se.

Me cruzo acá en el pasillo y me agarra y me dice, Pablo, ese puesto, tu puesto es mío. Yo me lo merecía, yo estaba esperando que me toque a mí. ¿Por qué te lo dieron? Yo soy bilardista, como dicen, hay que dar resultado, hay que medir los resultados. No podés esperar que te pase porque te toca.

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Bienvenidos a otro episodio de entrevista de Tecnología Informal.

Hoy vamos a hablar con un oyente del podcast, porque vio la entrevista con Pato Rocca y dijo: "¿Están hablando de talento? ¿Están hablando de hiring? Yo tengo que estar, yo tengo que ser parte de esta conversación". Entonces me manda un mensaje y me dice: "Uy, bueno, yo soy Pablo. Llegué a trabajar en Globant como un CTO de la TAM. Tuve que contratar cientos de personas, manejé miles de personas. Quiero hablar, me encantó la conversación que tuvieron. Me gustaría charlar y poder compartir mi experiencia trabajando en eso".

Obviamente, yo a todas las personas, antes de entrar al podcast, les hago un background check muy importante. Y le comenté a Pablo antes de que se una, él trató de evitar esta responsabilidad, pero no, no se lo voy a permitir. Trabajó en el registro de automotor, mandándole registros a la AFIP. Terrible, terrible. Pero bueno, una persona que llegó a manejar realmente mucha gente, a trabajar con equipos muy grandes y viene trabajando, y lo que entiendo yo, me puede corregir, como fractional CTO, que es básicamente una advisory para equipos ejecutivos que necesitan ayuda para decisiones o de talento o de ingeniería.

Así que bueno, le paso el micrófono a Pablo Vittori para que se haga una autointroducción.

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Introducción y primeros años

Gracias, Gaby. Bien, como lo dijiste, vengo escuchando varios podcasts tuyos, y el de Pato me llamó mucho la atención, me enganché mucho, y nada, quería aportar un poquito de esa experiencia. Como decías vos, vengo con mucha historia. Si nos ponemos a contar toda mi historia, podemos estar cinco días charlando. Le voy a tratar de hacer resumido.

Empecé hace mucho, mucho, mucho. La primera línea de código la tuve en el 84, 85, en Cobol, aprendiendo en un lugar que se llama Instituto Superior Mariano Moreno, donde el gerente de sistemas de Ferrocarriles Argentinos daba clases de Cobol. Y era papel, era hacer el papel y después probar en el escritorio, como decíamos, cómo funcionaba un poco el código. Tenía 14 años ahí, así que era aprender algo y después meterme en cosas interesantes en ese momento de la tecnología, donde no había tecnología casi, para mantener el vicio de tener computadoras, de avanzar y demás.

—Yo no había nacido todavía, cuando vos tocaste una línea de Cobol. Podrías decirme, yo escribo Cobol desde antes de que vos tomes la mamadera, y sería cierto, sería cierto.

Totalmente, y me pasa todo el tiempo. Cuando hablamos con gente con ganas como yo, con chicos que empezaron 20 años después que nosotros, me pasa mucho esto de, che, ¿pero qué estás hablando? El modem de Cobol, de Pascal, de Visual Basic y nada. Fue bastante prototípico.

En los 90 empecé a ganar plata con eso, apenas terminé el secundario. Empecé programando, haciendo sistemas de Cobol para transporte de carga. Ahí empecé a emprender. Me fue bastante bien, hasta que me aburrí en un momento. Me fui a hacer servicio técnico de Apple, nada que ver con codear, pero quería hacer un cambio. Estuve 4 o 5 años laburando en uno de los dealers de Apple Argentina.

—¿Cómo era trabajar en un dealer de Apple Argentina? Yo estoy con el LinkedIn tuyo, estamos hablando 1993. Pico menemista, y dijeron, meto un negocio de Apple en toda la... ¿Así se vivía en este país?

Mirá, estaba Apple en Argentina, en la misma oficina, y tenía 3 master dealers, Alpha 1, Maxime y otra que no me acuerdo, Compu algo, que había venido a Córdoba. Que eran los 3 que podían vender Apple en Argentina. Una Mac en ese momento costaba lo que hoy sería, no sé, 15 o 20 mil dólares más o menos, no era para cualquiera. Ganaban mucha plata vendiendo esas computadoras. Era toda una ceremonia, mucha gente.

—¿Y era como vender un auto?

Como vender un BMW, básicamente. No era solamente un auto común, era vender un BMW con todo el servicio.

—¿Por qué era tan caro? ¿Era consumer o era algo particular?

Era consumer, pero apuntaba a agencias de publicidad. El banco francés en su momento puso todo Mac. Tuvo un CEO que era medio loco y puso todo Mac, se le ocurrió poner Mac. Pero trabajábamos con muchas agencias. En un momento se puso cool y venían los chicos de Cuatro Cabezas a comprar Macs. Venía Pergolini y toda su gente y venían a filmar el rayo, por ejemplo, con un programa de los 90, a la oficina. Fue una época muy divertida, muy menemista, vos lo dijiste.

—Sí, qué lindo. Pizza y champán, vendías una Mac y era pizza y champán.

Literalmente, literalmente. Fue muy divertido. Ahí me tocó luchar con la gente. De programar yo solito en mi casa a las 4 de la mañana, a ponerle la cara a un cliente que se le ha borrado un disco que tenía toda una campaña de publicidad, recuperársela y verlo llorar porque andaba. Fue una linda experiencia hasta que a fines de los 90 apareció una cosa llamada Internet.

Me contrató un BBS en ese momento para hacerle el dialer del programita para conectarse a Internet desde una Mac. Todo el mundo usaba Windows y los pocos que usaban Mac no tenían manera de conectarse a Internet. Empecé con eso. Empecé a trabajar en un Internet Provider que se estaba armando muy corporativo. Tuve la oportunidad de trabajar con los primeros cable módem que sacó Televisión y ahí empecé ya también un poquito a meterme en cosas más modernas, salir de la Mac y meterme a implementar tecnología nueva, a hacer web.

Al principio, en el 99, 2000, la burbuja, hacer CMS, hacer e-commerce donde no había e-commerce, no existía Wordpress, no existía...

—¿En qué lenguaje usabas en esa época? No era COBOL.

No. Me da vergüenza decirlo hoy porque me van a criticar muchos, pero usaba ASP de Microsoft. Eso sí que es tecnología... Yo ya tenía edad para saber lo que era y dije, esto no puede ser. Bueno, en mi época, en esa época, ¿era Java o ASP? Y ASP era muy orasa, era ser vago y no querer meterse en cosas complicadas con Java, que fue mi caso.

Y lo que teníamos en ese momento es que Microsoft te traía un capo de Estados Unidos, te lo dejaba un fin de semana, te invitaba a comer pizza y cerveza en la oficina de Microsoft ahí en 9 de Julio y Libertador, y aprendías a programar en ASP en dos días, sin nada. Y éramos 8 o 10 personas que salíamos para hacer un e-commerce, si queríamos decirlo.

—Yo creo, y vos seguro tenés esta historia ya hace un montón, ¿no? Yo creo que las nuevas generaciones no pueden, está bien, ¿no? No pueden tener conciencia de lo accesible que es la información ahora, comparado con lo que era aprender a programar en el 2000, que yo aprendí leyendo un libro y transcribiendo código de un libro, era como se aprendía en esa época.

Sí, y cuando a mí me tocó hackear el Sim City para ponerte más plata, ir a una revista gallega, ver cómo era la línea de código, buscar en hexadecimal, alterarlo, eso era hackear y programar.

Eso me acuerdo, comprabas revistas que te mandaban código impreso para que vos lo puedas correr en tu máquina.

Uy, no, Dios mío. Tengo un Atari por ahí arriba, que funciona todavía, una computadora, y el otro día le mostraba a mis hijos cómo agarraba un manual de Atari y 120 líneas de código las tipiaba para poner un jueguito, una viborita, 120 líneas de código, tipiarlo del libro y nada más.

Qué increíble, la verdad que cuando lo ves en el largo plazo, lo que ha pasado con la internet y todo esto es una cosa paradigmática, el cambio.

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Emprendedurismo y empresas de servicios

Bueno, veo que programabas en ASP, o sea, ya decisiones muy dudosas, y veo que pasaste por varias empresas, ¿no? O sea, en general veo que trabajaste un poco de armar tu propia empresa, digamos, quiero entender cómo fuiste entrelazando tu emprendedurismo con tu interés por la tecnología, ¿no? O sea, vos en esa época ya tenías años de experiencia, ¿qué te imaginabas que ibas a hacer? ¿Que ibas a ser alguien con su propio negocio? ¿O ibas a hacer productos tecnológicos? ¿Cuál era tu visión?

Mirá, en esa época ser emprendedor era ser vos solo con la computadora y clientes. No pensabas en una empresa per se, no pensabas en 50 empleados, 100 empleados. Era, ¿cuál es el proyecto? Yo te lo construyo, dame un mes, dos meses, seis meses, un año, lo que sea. Y era normalmente algo bastante individual. No pensaba en empresa, pensaba en clientes, digamos siempre. Pensaba en, che, ¿cómo le soluciono este problema? ¿Cómo se da la oportunidad para hacer algo de logística?

—¿Cómo fue el primer laburo?

En la época esta de los fines de los 90 era trabajar con, empezar con sitios web, que era bastante rudimentario en lo que es hoy. Pero nosotros hacíamos un sitio web que no podía pesar más de 14 a 20K, el sitio web. Porque no te bajaba por el teléfono y tenías que hacer una ingeniería bastante compleja para que sea lindo, pero que no pese. Y eso fue evolucionando un poco.

En un momento yo dejé de codear en los 2000. Mi último gran trabajo de meter mano en código fue, lo que mencioné antes, la dirección de automotor. Me contrataron porque no había base de datos en ese momento. Todo el registro de los autos del país estaba en archivitos, en carpetas de papel, que se mandaban por fax de un registro al otro. Y no estaba nada en base de datos. Y tuvimos que armar una base de datos de 5 o 6 millones de autos en un año.

Perdón por lo que hice, ya prescribió, pero cruzar datos con la declaración de juegos de ganancia que tenías, ese tipo de cosas que hoy no me enorgullecen. Pero 10 años después de que terminé ese trabajo, un día fui a comprar un auto, voy al registro y usaba el mismo sistema que había hecho yo en VisualFox, para pagar la patente inicial. Cuando sacás un cero kilómetro podés ahora pagar el registro. Antes tenías que ir a pagarlo al banco y ahora lo podés hacer directamente al registro. Usaba el mismo sistema que había hecho en Fox en los 2000, lo usaba en el 2010. Eso también te habla mucho del código de dudosa procedencia, pero robusto. Se la bancó 10 años.

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Muchas empresas pierden semanas entrevistando a cientos de candidatos que no van a pasar la vara técnica que tienen. Para eso estamos nosotros. Nosotros te vamos a buscar los perfiles y te vamos a presentar solo lo que tiene mucha calidad y no perder el tiempo de tus programadores. Si tu empresa está contratando o si vos estás buscando talento para tu empresa, no dudes en visitar silver.dev y pedir un quote.

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El ciclo de vida del código y la transición a management

Es todo un tema, es uno de los debates modernos de cuánto dura el código. El código se ha vuelto mucho más descartable. Como que se pudre, se pudre además. Todo lo que toca el internet se pudre rápido. Vos tenés un proyecto propio en Javascript y yo me meto un proyecto que hice hace 6 meses y ya te dice, che, está lleno de patches de seguridad y te falta todo esto. Hay como una fragilidad embebida ahora.

Sí, hoy la modernidad te hace usar librerías que la semana que viene se deprecan y tenés que hacer todo de vuelta. Eso sí, digamos, cambió mucho en los últimos 20 años. Lo vi pasar. Pero eso fue mi último laburo de código. Después me metí más en la parte de operación, en la parte de liderazgo de equipos.

Pasé por delivery barra project manager. Ahí estuve en EDS en una época armando equipos. Equipos de 30, 40, 60 personas laburando para el exterior. Otra compañía que se llamaba Pictage, que básicamente armamos toda una estructura de delivery, de soporte de operación en Argentina para una empresa americana. Lo que hoy sería una Staff Augmentation era básicamente armar un equipo completo de tecnología porque tenían un presupuesto limitado. En Estados Unidos no podía contratar a dos personas con ese presupuesto, acá contrataron 40. Y lo manejamos ahí. Esa fue la primera experiencia global que tuve.

Después de EDS, un amigo me llama y me dice che, hay una linda oportunidad en hacer juegos para Facebook y hacer aplicaciones móviles. Cuando 2008 había salido el iOS, hacía dos meses y Android estaba ahí en pañales todavía. Nos metimos, un equipito chico, tres, cuatro amigos que eran bochos programando y les tiraba C Sharp con la mayoría de iOS y aprendían de cero, como dijiste vos antes, sin manuales, sin YouTube, sin ChatGPT, aprender a programar en un entorno complicado.

Fue muy linda experiencia esa porque me abrió un montón de puertas en Estados Unidos. Laburamos con muchos proyectos muy grosos. Hablábamos, hoy si hablas con alguien que publica aplicaciones en el Apple Store o en el Play Store de Google, hoy es un dolor de cabeza. En ese momento nosotros teníamos el teléfono de Linda Kim que era la flaca, la dueña del App Store, de Apple. Y si teníamos un problema con una aplicación, ella nos derivaba con la persona que tenía que...

—¿Eso en la época de la Palo Labs?

Exactamente, de la Palo Labs. Muy buenas preguntas. Ahora empiezo a tener curiosidad. ¿Cómo hacían para conseguir tantos clientes? Yo veo acá en la página de LinkedIn que tenés que tuviste clientes muy corporativos, HBO, Disney, Procter & Gamble. ¿Cómo armaron la maquinaria para conseguir clientes tan corporativos?

Tuvimos la suerte de tener un padrino en Estados Unidos, un emprendedor americano que armó una empresa que se llamaba Social Gaming Network. Hacía juegos para redes sociales. El chico este que me llama para armar esta empresa laburaba con él y él nos presentaba gente. Tenía muy buen network en el Bay Area y nos presentaba con gente. Las marcas grandes, tipo HBO, Procter, Toyota con el Prius, lo trabajamos a través de agencias de publicidad. La agencia venía y nos decía, te voy a hacer una campaña para este producto.

Y había en ese momento, mirá que loco, había una empresa en Estados Unidos que se llamaba App Savvy, que lo único que hacían era conectar agencias de publicidad con productores, con desarrolladores tecnológicos. Ellos se quedaban con el 100% de lo que vos cobrás, con el 50% de la facturación. Si vos le cobrabas 20, ellos le cobraban 20 más por tu laburo, por hacerte la conexión. Y ellos nos trajeron muchos de estos clientes. Había pocas productoras, pocas de precio latino, digamos, porque una productora de Estados Unidos salía cuatro veces lo que cobrábamos nosotros. Y la calidad nuestra era buenísima y tuvimos mucho trabajo de eso.

Cometimos el error de meternos con startups en Estados Unidos. Este mismo padrino nos llevaba a estas empresas interesantes, pero también nos traía startups. Y de 10 startups, 5 no nos pagaban y de los otros que quedaban, 3 llegaban tecleando o no, colgaban en la mitad del proyecto. Con lo cual era un desafío.

—Esa es una lección típica, especialmente de la época del software project, que el corporate es el mejor porque tiene la plata y además la startup está tratando de sobrevivir, está mucho más desesperada.

Está este chiste que me encanta de los freelancers, que es que el cliente al que le cobrás mil dólares te paga tarde y te manda un mail diciendo "estoy depositando el futuro de mi negocio en vos", y después al cliente al que le cobrás 50 mil dólares te dice, "ya te lo mandé, gracias". Las dos cosas pasan a la vez. La calidad del cliente y la cantidad que te pagan suben a la vez. No está arbitrado.

No, exactamente. Pero también tenés el tema, es mucho más difícil entrar a un cliente corporativo salvo con estos intermediarios que a veces funciona, que entrar a una startup. Es riesgo, obviamente.

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Servicios, financiamiento y el valle de la muerte

Yo siempre cuento la misma historia. Yo tuve un problema con este padrino que teníamos que en un momento él nos empezó a usar como su inversión personal. Él llegaba a un cliente y le decía, che, yo voy a invertir en tu empresa por 30% del equity, ponele. Y le decía, una de mis inversiones va a ser la empresa que te construye. Para que no gastes tanta plata, yo te pongo el equipo que te construye. A veces nos decía, nos blanqueaba, che, mirá, esto es a equity, con lo cual te voy a pagar yo. Y otras veces no decía nada. Y cuando yo iba a cobrar el cliente, me decía, no, no, esto me lo puso tu amigo en equity, así que no te tengo que pagar nada.

—¿Te defaultearon?

Y él decía, che, avísame antes. Bueno, sí, pero yo te estoy ayudando a tener clientes y algunos me los podés dejar así. Pero terminaban siendo clientes muy caros de costo, de construcción, y nos partían al medio.

—Qué raro. Había un conflicto de interés en hacer eso.

Totalmente, totalmente. Para darle inversión a una empresa para que después esa empresa te contrate el servicio que tenés vos, es delicado. Hay que manejarlo con mucho, mucho cuidado para mí.

Sí, pero mirá, yo fui a pichear, a buscar plata en algún momento para poder crecer, porque no nos daban las finanzas, y me patearon todos los fondos de inversión, todos los inversores que había en San Francisco, me patearon porque decían que ellos no invertían en servicios, invertían en productos.

—Lógico.

Lógico, tiene razón. Tengo apellido italiano, y me agarró un gentano en ese momento, y le digo, sí, pero en la fiebre del oro, los únicos que ganaron plata son los que le vendían los picos y las palas a los locos que iban a buscar oro, y de cada diez que iban, nueve se morían, uno quedaba. Yo le cobro a los diez. Y cuando dije eso, me agarró uno de los fondos que estaba ahí y me dice, mirá, yo no te voy a invertir, pero me interesa que trabajes con nosotros porque quiero controlar el costo de lo que mis startups están gastando en construcción. A mí me gustó eso, era complejo, pero era trabajar con el fondo directamente como la garantía de cobro de lo que ibas a construir.

—¿Y te funcionó eso? ¿Te trajo clientes?

Me trajo tres, cuatro clientes, pero en etapa POC, en la etapa de validar la idea, y no pasaban de eso, los clientes que nos tiró no pasaban de ahí. Porque para mí una empresa de servicio, si quiere levantar plata, tiene que ser Private Equity, no puede ser un Venture Capital. Tiene que ser un fondo. Por eso no entiendo cómo Globant levantó plata, porque es una empresa de servicios. Pero pichó bien el modelo de negocio, el modelo de escala, y los que invirtieron adelante fueron Private Equity, fueron Family Friends y demás. Eso es lógico.

Sí, y eso permitió que aceleren a la época donde empezamos a laburar fuerte.

—Yo por las dudas le hago una aclaración a la audiencia de la diferencia entre un Venture Capital y un Private Equity. Un Venture Capital está apostando que una startup va a ser un 100x, un 50x. Depende de la etapa. Si es una empresa muy grande, por ahí apuesta un 5x. Pero en realidad el modelo clásico es una empresa que crezca realmente mucho y pague todas las apuestas. Entonces si vos vas con un negocio que es bueno, pero que no tiene chances de explotar, no es lo que están haciendo. No es a lo que se dedican. Se dedican a las explosiones.

Private Equity es más moderado. Private Equity tiene que ver, agarro, compro marcas de autos y veo que esta marca de autos que yo tengo hace marketing más barato que esta, me sirve, los compro, les mejoro este departamento, hacen más plata, ya vale más, ya gané. Entonces son mucho más razonables, no tienen falopeadas en el negocio, son un poquito más price sensitive. Esa es la diferencia con Venture Capital, que en Venture Capital vos le decís, voy a hacer un AI que todos van a usar en el celular para, no sé, sacarle fotos a su perro y dicen, hay un 1% de chance de que esto funcione. Taca 5 palos. Private Equity te saca cagando.

Sí, exactamente, pero sí. Esa fue una de las grandes, digamos de los grandes golpes de estas empresas. Mucha empresa de servicio, como me pasó a mí, tiene un valle de la muerte entre las 30, 40 personas y las 150, que es el leverage, el capital que necesitás para arrancarte ese salto. Y muy pocas lo pasan eso. Esa es la magia que hay que tener para pasar de ese, saltar de ese abismo sin ponerte.

—¿Y si vos tenés un negocio, por qué es un valle de la muerte? Si vos tenés un negocio de servicios rentables y necesitás duplicarlo, vas de 40 a 80. ¿Por qué necesitás plata para levantar? ¿Por qué las operaciones no alcanzan para...?

Porque cuando llega un momento donde vos necesitás un runway de guita, te tiene que haber ido muy bien en el 0 al 30, el 0 al 40, y guardarte un toco de plata para poder bancarte un duplicar el staff por los costos que tenés. El costo de duplicar el staff en sueldos, cargas, beneficios, equipamiento y todo lo demás. El gap que tenés entre construir y cobrar y con el riesgo, obviamente, de startups, ahí es donde te rompe la máquina.

Ese es mi problema, por ejemplo. Yo tengo una empresa de servicios. Y mirá lo que me pasa a mí, que proyectos de software deben ser similares. Yo cobro en los 90 días. O sea, yo puedo cobrar adelante, pero tengo garantías en 90 días. O sea, que la plata no es mía, digamos, hasta que pasen los 90 días. Entonces, eso implica que todas mis finanzas y mi crecimiento tienen 90 días de lag. Porque si me va muy bien un mes, no es que puedo contratar hoy. Todavía tengo que esperar 90 días para cobrar. Y crecer en la próxima.

Pero yo veo que muchas empresas de servicios terminan como pidiendo más adelante. Es como, hay un poco de ingeniería financiera. Si pedís más adelante, es que te cubran los costos, por ejemplo, pero tus ganancias a la entrega, como vas ordenando esas cosas.

Sí, sí, sí. Te tiene, como yo te decía antes, tenés que hacer un buen primer tramo. Bacapearte con fondos para poder tener ese salto y tener ese gap. Que a veces es poca guita. Yo sacaba la cuenta en un momento y no era mucha guita. Estaba ganando de 50 a 60 mil dólares. Tener de fondo en el banco para bancarse seis meses de crecimiento fuerte. Ahora, agarrá clientes, tenés que agarrar a esos clientes, tenés que tener el periodo de pago manejable y el equipo sólido para cosas.

Yo tuve, a mí me fue mal porque tuve una combinación doble de problemas. El primero fue el tema este de los clientes, los pagos y no haber vendido bien algunos proyectos. Algunos proyectos, subestimarlos y venderlos mal. Los segundos, se me achanchó el equipo. Un equipo súper performante que te sacaba una aplicación en 15 días, una aplicación de las mejores, en un momento empezó a tardar dos meses. Vinieron un día y me dijeron tengo que hacer refactor a esta porque no me gusta. Refactor eran cuatro meses más. Para mí refactor hoy es mala palabra. Me da urticaria que la escucho después de 20 años, de 15 años. Pero esas son de las cosas que el equipo se fue aburguesando. Me fueron haciendo exquisitos y eso me terminó matando.

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Modelos de cobro y márgenes

—¿Y cómo funciona? Vos mencionaste que tenías alguien que te generaba el negocio después tenían la parte que cobraba tu negocio. Estamos hablando bien de software delivery.

Sí, sí, sí, 100%.

—¿Cómo era el modelo operativo de cobro y de pago? O sea, por ejemplo, ¿te pagaban por hora? ¿O te pagaban por proyecto entregado? ¿Y cuál era como un margen razo típico?

En ese momento era mucho fixed price, cosa que aprendí a esquivarle porque no había, como se llama, era más producto. Era decir, che, necesitás una aplicación para este lanzamiento. Necesito que me digas cuánto me sale. Punto. Period. Nada de staff augmentation, nada de time material. Era, decime cuánto sale el proyecto. Tenía la flexibilidad de decir, bueno, este es el feature set. Nos ponemos a acuerdo en eso. Dejo un buffer de ajuste de producto. Decir, che, no me gusta el color, no me gusta esto y lo otro. Y teníamos una variable de cara de cliente, de ponerle un buffer extra según lo, perdón por el francés, lo hinchapelota que pudiera ser el cliente.

Y empezamos bastante bien y teníamos márgenes entre el 30% y el 50% bruto del proyecto, que era razonablemente bueno.

Un caso tuve, yo te conté antes que tenía esta empresa intermediaria que ellos facturaban lo mismo que yo le facturaba al cliente como su comisión.

—Sí.

Y en el primer proyecto me dice, ya me dice Pablo, me dice, vos facturale todo al cliente, después arreglamos nosotros. Mi proyecto era 20 mil dólares. Era un proyecto chiquitito. Le facturó al cliente 40 mil dólares porque eran los 20 míos más los 20 de él. Le facturó 40 mil dólares. A la semana lo cobro y llamo a este intermediario y le digo, ya cobré. Decime dónde transfiero, hacemos un invoice porque en Estados Unidos dónde transfiero el fee tuyo. Me dice, ¿qué le cobraste? 40. Yo también le cobré 40. Y lo pagó. Y lo pagó. Y digo, no, ché, llamémoslo. Me dice, no, quédate tranquilo porque el cliente tenía 80 de presupuesto porque vos me habías dicho más o menos que salían 40. Entendimos todo mal, que no eran 20 y 20, sino que eran 40 y 40. Pasó y está feliz. El cliente tenía 500 mil dólares de presupuesto, me dice. Nosotros le pasamos 80 y está feliz. Y el proyecto condujo bárbaro. Ahí sí tuvimos una súper ganancia, buenísimo todo, nos comimos un buen asado, pero fue un caso raro.

Después se empezó a complicar, como te decía antes, en esto de refactor y en lo voy a construir de vuelta. Tardo 15 días en hacer algo que antes tardaba dos días. Me acuerdo uno de los momentos más duros de la empresa. Tenían que hacer para una perfumería italiana un disquito que girara en la aplicación móvil para elegir el color del maquillaje y me cotizaron casi tres semanas para hacerlo. Y yo me calenté un fin de semana, me puse a codear y no quedó perfecto, pero lo hice en domingo y quedó más o menos andando. Me dice, pero vos no sabés programar en C Sharp. Le digo, mira, me di 20 libros, aprendí, lo hice, está funcionando, googleé y busqué Stack Overflow, está andando. Arreglé y lo puse más boguito, pero tiene dos días para hacerlo. Más de eso no. Dice, si yo sin saber nada tuve un día, con dos días lo hacés dos veces. Pero nos pasaba mucho eso, de mucho sobreestimar, mucho...

—¿Sobreestimar decís tu equipo de operación?

Mi equipo, sí, sí, sí.

—O sea, vos ibas y decías, el cliente pidió esto, hágame una estimación y tiraron esto.

Sí, sí. Para mí es un trabajo de disciplina esto. O sea, hay que hacer como un pit boss. Ir ahí y decir, ¿por qué esto no está hecho ya? Porque si no se achanchan todo.

Sí, sí, sí. Nos pasó eso.

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Experiencia en San Francisco y venta de empresas

Ahí me pasó algo raro. Cuando fui a San Francisco a pichear para buscar inversores, fuimos con un grupito, no sé si conocés Palermo Valley. Constantino Siri.

—No, no, Santi Siri no estaba allá. Estaba Martín Vivas en ese momento. Santi ya se había ido en ese momento de Palermo Valley. Pero Palermo Valley era un lindo grupo de locos, de gente. Martín armó un viaje a Estados Unidos de emprendedores, éramos 15. En ese momento habíamos gastado cada uno $2,000 dólares en ir a Estados Unidos. Era nada, era un regalo. El año siguiente lo hizo la Ciudad de Buenos Aires y salía como bien luca viajar. Una locura. Pero ese año fuimos muchos. Fuimos a Google, fuimos a LinkedIn, fuimos a Facebook. Nos sacó cagando la seguridad de Facebook un pibe de los nuestros. Se sacó una foto con Mark Zuckerberg. Fuimos a Twitter. Un viaje de rezados que estuvo buenísimo. Fuimos a pichear, conocimos mucha gente grosa.

Y yo me había metido en Endeavor en ese momento. Me estaba ayudando un mentor de Endeavor. Y nos invitan a una sala en la casa de Wences Casares, ahí en San Francisco, en Palo Alto. Y mi mentor de Endeavor me dice, te voy a sentar al lado de unos pibes que están buscando empresas como la tuya. Por ahí les interesa invertir. Bueno, dale. Me siento con dos chicos con panza. Y uno me dice, che, vos sos de la empresa esta de La Palo. Me dice, sí que no me interesa. Antes empezamos a charlar el nombre, como me había salido. Y me dice, ¿cuánta gente tenés? 35. ¿Cuánto facturás por año? Tanto. ¿Cuánto querés? Me dice. Digo, no, mirá, es que no la vendo la compañía, no me interesa. Yo quiero juntar capital, quiero crecer, papá, papá, papá, papá. Y me dice, ¿tenés capacidad para ganar proyectos? Le digo, sí, eso sí. Bueno, hablá con Axel. Me dice, la semana que viene te vamos a tirar un par de proyectos. Pero, si te interesa hacer algo más, pensálo. Era Gilbert de Lohan en ese momento que me estaba pinchando para vender la empresa. Le dije que no, volví y se acabó. Pero llamé a Axel a las semanas. Hicimos un par de proyectos con ellos. Pero no me resonó ni siquiera el tema de la posibilidad de venta. Ellos compraron Nexty en ese momento, que era una empresa muy parecida a la mía, misma cantidad de gente más o menos, un poquito menos, pero el founder argentino se había ido a Estados Unidos a vivir, esa es la diferencia. Nada, pasó el tiempo. Parte de la empresa se la quedó uno de mis socios para un cliente en Estados Unidos, solo que se quedó él. Yo vendí mi parte, a los chicos los ubicamos en diferentes empresas porque bajamos la operación al mínimo para mantener este solo cliente. Fuimos ubicando a cada uno de los que trabajaban con nosotros para no dejarlo en banda. Y cerramos la compañía. Dijimos, hasta acá llegamos.

Fui a trabajar en una empresa de producto americano unos meses, que no me gustó mucho cómo funcionaba. Y me fui un día y le escribo a Axel diciendo, ché Axel, estoy buscando algo para hacer, si te interesa, llámame. Y ese fue mi tercer proceso de recruiting en Globant. El tercer proceso de recruiting en Globant duró 15 minutos más o menos. Me llamó un flaco a legamen, me dice, Pablo, te recomendaron, ¿podés venir mañana a la reunión? Sí. Me junté con Mercedes, que era la chica que estaba cargando el recruiting en ese momento. Me dice, no sé qué proyecto te vamos a poner ni qué título, pero empezá mañana. Adentro. Me dice, no te preocupes por el título. Bueno, dale. Estaba sin trabajo. Buenísimo.

Y le contaba, cuando estaba en EDS, me habían llamado de Globant dos veces. Una vez, primero, me llamaron para ir de Arquitecto.net a Londres. Y me hicieron la suerte a todo. Era muy bajo el sueldo en Londres para vivir. Yo estaba casado, tenía un hijo ya, era bastante complicado para moverme. Y un amigo que vivía en Londres me dice, mira, con esa plata te alcanza a hacer un departamento. ¿Para qué? Para crear un departamento. Me dice, olvidate de vivir y olvidate de mandar plata a Buenos Aires para tu familia. Le digo esto al recruiter y me dice, no, pero quédate tranquilo porque nosotros te damos una casa para vivir y bla, bla, bla. No, ¿sabés qué? Prefiero que no porque tengo una familia que mantener, no puedo moverlo, tengo un hijo chico. Bueno, bueno, la próxima vez será. Quedó ahí.

Después me llama otro y me dice, ¿vos sos PM en EDS? Digo, no, soy delivery. Bueno, te ofrecemos un laburo de PM en Globant. Buenísimo. Te pagamos tres, me dice. Digo, no, disculpame. Digo, yo gano seis en EDF, no me interesa. No, no, yo sé que vos ganás tres porque yo tengo los sueldos de todos los empleados de EDS y vos ganás tres. Digo, no. Digo, es otra cosa. Digo, si querés. Ah, mostrame el recibo si tenés dudas para saber que vos ganás tres. Flaco, olvidate, no me llames más. Ahí quedó.

Cuando voy a Globant le cuento eso y me dicen, ¿quién te entrevistó? Digo, no me acuerdo. Digo, en ese momento me enojó pero no me acuerdo el nombre. Y me empezó a tirar nombre, me dio uno, me dice, digo, sí, me dice que era esa persona. Me dice, ¿sabés la gente que perdimos por ese flaco? Porque hacía, contó lo mismo, lo historiaba para bajarle el valor y perdían a gente. Eran buenas las entrevistas de Globant en ese momento. Eran algunas muy técnicas, otras muy flojas como esta, pero era un lindo momento.

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Sobre salario pretendido y procesos de recruiting

Quiero hacer un comentario sobre eso que pasa. Son una regla que tenemos en Silver.dev. La regla que tenemos en Silver.dev es no le crean a los candidatos cuando dicen salario pretendido. Yo no le creé, igual no toreamos a nadie, pero no le creemos a nada a nadie. Porque la gente, viste, entra en una etapa de negociación demasiado temprana y además nosotros no decidimos cuánto cobrar. Entonces vienen y dicen, no, yo por menos de 130 no me muevo, viste, y están cobrando 4. No me voy a pelear pero no te voy a creer, digamos.

Yo las veces que pasé que estuve en una etapa de entrevista fue por puesto de liderazgo y esas cosas en los últimos años, nunca pretendía hablar de sueldo con la gente porque eso es algo de recruiter, algo del equipo de recruiting. Y muchas veces me pasó de tipos grosos para contratar que los primeros me preguntaban, che, ¿cuánto voy a ganar? Digo, pará que todavía no hablamos del puesto, digamos, ni que evalúe. Y en todo caso conmigo no me podés hablar porque yo no manejo esas cosas, no, no, no estoy al tanto, no estoy en el proceso, digamos, hay otro canal.

Pero es lo que vos decís, a veces te lo ponen antes de saber qué es el rol, qué es el puesto, te ponen la guita como...

Para mí está bueno publicar bandas y para mí está bueno, yo he hablado en otras meetings que está bueno hablar de plata al principio para hablar de órdenes de magnitud, digamos, o sea, como hablar números a grosso modo pero después hay que ver el rol exacto, si te va bien, yo hablo mucho en una entrevista que hice con el pelado nerd donde explico esta situación de que por ahí la gente ve un job posting y dice entre 60 y 90 mil dólares anuales. Y vos le decís, ¿cuál es tu salario pretendido? Todos te tiran 90, o sea, no todos, muchos te tiran 90 de una. Yo digo, ellos piensan que están negociando, pero no están negociando, están poniendo un ticker precio alto y si ahora no la rompen en cada etapa de entrevista la van a dar de baja, se están matando. Tipo, bajemos como la exigencia y veamos como que va. Ahora, si después te va bien, la rompes en todo y pedís 90, ese es el mejor momento para pedir 90.

Exacto.

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Venta de empresas de software factory y acquihires

—Tengo una pregunta antes de que saltemos a lo de Globant. Mencionaste el tema de la posibilidad de venta de una empresa de Software Factory, ¿cómo funciona ese proceso? ¿Te llegaron a tirar un orden de magnitud?

No, en ese caso no llegamos a un orden de magnitud de una historia totalmente distinta a este momento, porque si hubiera visto un número me hubiera despertado o tirado. Pero, en ese caso y en ese momento, y lo vi muchas veces después, ahí estás comprando el equipo o la necesidad más que las variables que te ponen. A veces te dicen che, son 1, 2, 3, EBITDA o tanto revenue o...

—Claro.

Para mí esas valuaciones son, digamos, al pedo, perdón por el francés, porque vos lo que tenés que evaluar no es la facturación de la compañía ni la EBITDA ni lo que sea, lo que tenés que evaluar es el equipo y la estabilidad de ese equipo. Yo te compro una empresa que tiene 35 pibes que son todos rockstar y todo lo demás, pero nos meten una estructura que nos va a disolver, perdí todo el valor, digamos, tiré la plata, lo único que me queda es el revenue que hasta ahí lo puedo perder también.

—Claro, pero no te vas a perder la vida ni la vida de una empresa que tiene 30 personas. Si venía Globant y te dice ojo cerrado, te digo, te compro hoy, te iban a dar un palo, medio palo, ni siquiera eso.

No, no, era más, Nexty lo compraron por 4 o 5 palos me parece en ese momento.

—Ah, una linda.

Era buena vida, era obviamente stock options, no era una taca-taca, digamos, tenías una... No, en ese momento hoy te estoy hablando desde... El Hawái. La Caipirinha. Exactamente, pero no, no, es, digamos, tiene esas cosas, digamos, la evaluación es bastante del momento.

Yo cuando, en ese momento no vendimos, terminé cerrando la empresa, zafando de un montón de quilombos, cerrar una compañía en Argentina es lo peor que te puede pasar es súper complicado, lo teníamos cerrando súper bien todo, pero fue un momento súper traumático. Si hubiera recibido, te voy a decir una boludez, 500 mil dólares en ese momento era una negoción, ahora del otro lado una compañía que te podía comprar no había, no había desarrollado esa iOS y Android en ese momento en el mercado.

—Claro.

Estás comprando un bien escasísimo en ese momento. La formación, el conocimiento, la experiencia es un bien escasísimo. Eso es lo más difícil de comparar hoy.

—Voy a tirar una impresión y no sé si vos vas a opinar lo mismo, ¿no? Hubo una época que hasta Paul Graham de Y Combinator hablaba mucho de los acquihires que decía, mirá, si vos ves una startup con gente que trató de hacer un producto que hicieron algo copado, contratar a esos va a ser mucho más barato que el esfuerzo de tiempo y talento y costo de oportunidad de que vos vayas a contratarlos. Esa era una opinión oficial de Paul Graham en ese momento.

Sí.

—Esa era la opinión oficial de Paul Graham cerca de 2002 y 2013. Yo creo que eso también fue una época de mucho acquihire, pero eso en medio se murió. Yo creo que eso no terminó siendo una estrategia eficiente para las empresas y se dejó de hacer la idea del acquihire porque la gente se va.

Eso es lo que yo te decía antes de la cultura. Vos podés hacer un acquihire que para mí no debería haberse muerto porque hoy deberías estar buscando ese tipo de asociaciones, mergers, o sea, no debería haberse muerto porque hoy lo que falta en el mercado es talento, digamos. Falta experiencia. Talento hay. Experiencia es otra cosa. Y tenés que buscar tipos que hayan pasado por rodeos y tengan la experiencia para hacer algunas cosas.

Si lo que te gustaría contratar, si vos me decís, che, tenés que armar un equipo de 15 pibes para hacer un proyecto de día y conecte con el otro, si traigo 15 pibes sueltos, los tengo que unir, formar, consolidar, darles las herramientas, todo puede tardar un año en hacerlo eso. En cambio, busco un equipo que tenga esas características, que le hace el avance y lo traigo completo o parte o fusiona dos equipos, tengo un laburo de matching fuerte pero me ahorro por lo menos la mitad del tiempo, por ahí mucho más porque es más plug and play que conseguir un equipo de vuelta.

—Yo siento que lo que es acquihires o lo que es compra de empresas grandes especialmente las que tienen bolsillos está relacionado mucho con el fervor que hay en el mercado o las expectativas de que si vos hacés algo mejor te va bien en la bolsa por ejemplo. Por ejemplo, una empresa como Speculo, no digo que es lo que pasó pero es como un sentimiento general. Ponele, vos tenés Globant que dice en dos años salgo a la IPO, prefiero tener 5 mil que 3 mil y con mi valor amortizado de cómo va a lucir mi producción dentro de dos años cuando salga a la bolsa es un número totalmente disasociado con cualquier métrica de efectividad, ¿viste? Tienen que pasar mi entrevista técnica no importa nada todo eso.

Yo creo que esa disociación es donde hay mucha oportunidad para hacer plata pero a su vez me parece poco sustentable por eso terminaron para mí mal muchas de estas acquihires.

En el caso de lo que vos dijiste antes vos lo que cuando vos compras un equipo y lo que me pasó en los años de Globant el equipo se compra para proyecto para revenue no para tener para stock sino para tener proyecto y revenue.

—Pero es lo mismo, es tipo si subo mi revenue lo usa mejor mi acción y para él la calidad del revenue es distinta o la sustentabilidad o viste...

Exactamente, pero el revenue es el rey, digamos, el que te dice que está bien o mal la compañía, revenue y el margen, pero normalmente la decisión se toma por eso, che, necesito un equipo así así asado, lo armo y si yo aquí atrás tengo una presión de revenue y un compromiso de, en este caso con los accionistas, de crecer tanto, punto.

—Es que la realidad es que si la información fuese pública de cuáles son los targets que quieren cumplir sería mucho más fácil empaquetar soluciones para las empresas porque pasa los descubrí por casualidad estas cosas tipo ah no necesito hiring esto me pasa a mí que trabajo con talento que una empresa decida necesito contratar a 100 personas en los próximos dos años y pues tengo que hablar con 20 personas hasta que yo la encuentro.

Bueno, a mí me ha pasado que me digan che necesito para la semana que viene 60 programadores de iOS, yo quería 150 en total y en todo el estudio, claro, y no tenía ninguno, tenía 3 libres nada más, pero te lo dicen con una semana de anticipación, con 15 días, con un mes, con mucha suerte, con lo cual el capacity planning este lo que voy a decir che avísame 6 meses antes de lo que eso pasaba hace unos años atrás que era la parte más compleja.

—Esto que mencionás lo de los 60 días ya es etapa Globant, es ahí donde tuviste ese tipo de pedidos.

Sí, eso es etapa Globant.

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Etapa Globant: liderazgo y crecimiento

—Bueno, hablemos de Globant. Entrás, te pusieron VP en mobile gaming o gaming porque ya venías haciendo un poco de eso.

No, arranqué mi primer laburo fue PM, todos me veían como un PM, un project manager que me metieron en alguna cuenta de una agencia de publicidad, nadie sabía para qué entraba y a las dos semanas me dicen hoy sos el estudio partner de mobile. Ok, buenísimo, bárbaro, que entendía que iba a ser ese el destino pero había que hacer muchos movimientos ante la compañía.

Yo tenía 35 pibes a mi cargo dos meses antes de esto, no, un poquito más, 6 meses antes de esto y de un día para otro tengo 135 pibes a cargo en negocio y una movida de negocio interesante porque mobile estaba hot en ese momento, todo el mundo quería mobile, era iOS y Android nativo, laburaba con cuentas muy grandes y era todo el día che necesito esto, necesito lo otro, los vendedores iban a pichear conmigo y le decían adelante mío al cliente tenemos 400 desarrolladores de iOS y Android, yo tenía 130, y nada, era arremarla, formar gente, no había gente en mobile en ese momento.

Cuando me piden 60 de golpe llamo al director comercial que tenía esa cuenta le digo che esto es posta, me dice sí, sí, sí, lo publicó, si lo pidió es posta y si no lo cumple la persona esa la tengo que matar. Llamo a, en el board pongo la levanto el flag diciendo muchachos me piden 60 pibes, yo tengo 130 en total, no tengo donde sacarlos, tengo que salir a reclutar agresivamente y no hay en el mercado y ahí era para la, si la respuesta es o no sé, maquilla a gente y decir que son mobile, no importa, pero tenés que hacer algo.

Y empezamos a ver, no había para comprar nada, conseguí de casualidad una compañía en Chicago que se llamaba Mobile Makers que según ellos metían un tintorero y en 6 semanas sacaba un iOS developer semi-senior, tenía una metodología que la fuimos a ver, eran 8 horas de laburo por día, 4 horas codeando, 4 horas en un proyecto específico y en 6 semanas te sacaban un pibe que no sabía nada ni programar, te sacaban programando. Yo le metía programadores y me lo bajaban a 3-4 semanas ese periodo.

Lo probamos, funcionó, no conseguí los 60, conseguí 40 entre formación y recruiting, y al final terminó contando 30, me sobraron 10 pero no importa, pero ese era el día a día nuestro, nuestro objetivo era...

—Ahí está, dijiste el porqué, por la gente que se iba, por qué se iba. Muchas veces iba por guita, un junior lo contrataban como senior, ese fue mi karma desde 2010 hasta 2023, el karma del junior que lo terminó contratando por senior y después pide volver a los meses cuando se dan cuenta que no era senior.

Yo viví toda una etapa de Argentina que por ello diría entre el 2008 y el 2015 se institucionalizó mucho el de saltar para conseguir las promotions, como de junior a semi-senior, de semi-senior a senior, fue institucionalizado, como que era parte de la estrategia que funcionaba para el talento para conseguir promotions rápidos, digamos, porque no había un proceso de promotions ordenado.

En la primera época de Globant, en la época más técnica, vos para tener un promotion tenías que pasar por el Champions League, que era el grupo de sabios que te evaluaban técnicamente si estabas para...

—Estás copiado de Google, loco, estás copiado de Google eso.

Bueno, a mí cuando me promovieron a CTO me dijeron antes de que formalicemos el rol vas a tener que pasar por el Champions League y me senté en una mesa banana con 7 personas que me evaluaron. Pagan las luces, te dejan una faca, y qué sabrás de mí. Yo literalmente esperaba eso. Uno de los miembros de los Champions League, ese amigo, fue campeón de programación en Rusia, un tipo nerd mal, y yo no soy, me arrancan la cintura a nivel código y salta ASP y bocho a todos lados. Y pensé que me iban a matar con temas técnicos, pero no, fue menos doloroso de lo que pensaba. Pero estaba esa variación técnica del grupo de sabios, de decir, este pibe está para hablar de arquitectura, para hablar de modelos, y entre más técnico era tu laburo, más dura la entrevista.

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CTO, liderazgo y cultura de resultados

—Y por qué, quiero entender el significado y la razón de por qué vos encajaste en ese rol de CTO Latinoamérica, o sea, cómo pasaste de, o sea, tuviste mucho impacto en el negocio, entonces vos eras el delivery de móvil, porque de móvil es una sección, de ahí a la sección...

No, sabés una cosa que me dijeron el día que entré, y eso me marcó mucho el resto de mi carrera, dentro y fuera de Globant, buscaban emprendedores, buscaban gente, y lo posible que hubiera ido mal, que hubiera tenido alguna piña, para entender cómo laburar, y siempre buscó gente que se destaque, gente que se haga ver, digamos, a mí lo que pasó con Mobile, que era, digamos, yo era el, me sentía el dueño de la empresa, y tenía el objetivo de cumplir, vender, hacer crecer, juntar más gente, estaba cada seis días arriba de un avión yendo a pichear a un cliente, yendo a defender un proyecto, yendo a cubrir una cagada que nos mandamos, que eso podía pasar, y me cruzaba gente en el aeropuerto, me cruzaba al management de la empresa, me lo cruzaban en el aeropuerto, y me decía, ¿qué hacés acá, gordo? ¿Dónde vas? ¿Y por qué te veo? Yo hago lo que quiero. Y andaba por todos lados, y cuando me llaman, y me dicen, che, mirá, vamos a hacer este cambio de estructura, y empezamos de nuevo en CTO, me quedé, y digo, ¿pero por qué? Me dice, porque vos, tenemos que replicar lo que vos hiciste en Mobile, lo que hemos replicado en los otros 11 estudios. Vos tenés que enseñar a los chicos cómo hacías vos, para estar en todo lado, para convencer al cliente, para pichear, para crecer. Ese era el objetivo de, en realidad, el CTO, en mi caso, era manejar a los 12 estudios para que tuvieran la misma fuerza de crecimiento.

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Tengo una carrera de pasarlas a entrevistas técnicas más difíciles del mercado, y una empresa de recruiting donde ayudo a startups a filtrar a cientos de candidatos. Y ahora, te voy a ayudar a vos. Creé Interview Ready, un programa de preparación de entrevistas, para que veas cómo yo doy y hago entrevistas, y aprendas a pasarlas. Descubrí más con ready.silver.dev

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Decisiones, promociones y cultura interna

Es muy interesante esto que comentás. Yo soy, otra vez, reitero, un empleador muy chico ahora, pero, en general, hay un velo, y seguro que en Globant, que pasaron miles de personas, piensan que es todo arbitrario, desde su punto de vista, pero desde arriba, las decisiones son muy pragmáticas, y kindergarten, del kinder, son más o menos. Es como, es tipo, tengo un problema. ¿Quién es el mejor que tengo acá? E, A, B, C, A. ¿Se acabó? No hay mucha vuelta. No es, tipo, una planificación así, con un... Es como muy sencilla.

Entonces, yo siempre hablo mucho en este podcast, sobre dar lo mejor que tengas, y recordar que, además, estás en un ambiente con otra gente que también va a estar dando mucho lo que tiene. Uno tiene una imagen, digamos, una visión. Ah, me dieron estas tareas y yo las hice, pero en la posición jerárquica de una empresa, cuando aparecen las oportunidades, se las da el que tiene más fit. El que tiene más fit es el que tuvo mejor número. Lit. Se acabó, ¿no? El resto hay un poco de validad y qué sé yo, pero es una pantomima porque los resultados predicen lo que te van a ofrecer. No lo que vos vendas, ¿no?

No, totalmente. A mí me pasó una cosa loca. A los pocos días que me nombraron, me cruzo acá en el pasillo y me agarra y me dice, Pablo, tu puesto es mío. Yo me lo merecía. Yo estaba esperando que me toque a mí. ¿Por qué te lo dieron? Yo lo miro y digo, disculpame, Leo. ¿Quién sos? Tenés que decirle. No sé quién sos. No, pero yo sabía bien exactamente quién era. Y le digo, pregúntale a tu jefe, Leo, por qué me toca a mí. No me preguntes a mí. No, pero vos estás acomodado. Sos amigo de alguien. Esto no puede ser. Ponele. Pensá lo que quieras. No pasa nada. Pero están esas actitudes también que es lo que vos decís. No es algo porque te toca. No es tan arbitrario. En la línea me va a tocar a mí. Me quedo acá parado y me va a pasar. No, macho. Tenés que laburar. Tenés que hacerte ver. Tenés que dar resultados. Yo soy bilardista, hay que dar resultados, hay que medir los resultados. No podés esperar que te pase porque te toca.

—Eso es muy gracioso porque yo hago lo mismo. Yo digo lo mismo, el bilardismo. Ves que a mí no me gusta el fútbol, pero a mí me encantan las frases de él. Para hablar hay que ganar. Si no ganás, no hables.

Es un tema porque obviamente hay una responsabilidad de comunicar las decisiones que tenés. Pero son mucho menos arbitrarias de lo que la gente se imagina. Pueden ser infantiles. Pueden ser sencillas. Pueden ser tipo, es lo que tengo. Es tipo, ¿este está para él? No, pero es el que mejor tengo. Eso pasa un montón.

Y yo lo hablo un montón de veces. También como te toca, te puede tocar. Porque si te dijeron para algo y te dijeron vos vas a hacer esto y después fallás. Como te tocó, ya hasta acá, andate a la gerencia de cajetería que vas a estar mucho mejor y te mueven de lugar. Pasa, vos tenés que ganártelo y después tenés que mantenerlo. Es sencillo.

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Liderazgo de equipos grandes y recruiting interno

—Y me interesa algo, ¿cómo pensabas ya cuando estabas como CTO y empezabas a manejar equipos de 3.000 personas? Te hago la misma pregunta que le hice a Pato Rocca. ¿Cómo era tu día a día de ver cómo les estaban yendo los equipos? ¿Seguías teniendo ese rol hiper operacional de hablar con los clientes o ya tenías un rol de administración de equipos, de ver cómo crecían? ¿Cómo era tu día a día?

Primero tenía 12 personas abajo, rock stars, a las que tenía que educar y aprender de ellos un montón y ver cómo adaptaba la cultura de cada uno. Eso es fundamental. Me pasó en ese equipo, me acuerdo también de los dos o tres días que me nombraron, uno de esos me llama y me dice, ¿podemos ir a almorzar? Dale, vamos a almorzar. Me dice, Pablo, yo no comulgo con tu manera de hacer las cosas, no me gusta, prefiero seguir respondiéndole a mi jefe anterior. Y le digo, pero tu jefe anterior se quedó a cargo de Estados Unidos, vos vivís en Argentina, sos de estudio partner, depende de mí. Le digo, si no querés trabajar conmigo, la única que te queda es cambiarte de rol, buscamos otro rol, no hay ningún problema. Bueno, veámoslo porque no estoy convencido de trabajar con vos. Bueno, le digo, decime, ¿qué es lo que no te cierra de mí? Y me dice una listita de cosas, lo charlamos, pero era muy, como se llama, el statu quo, no quiero que me cambien las cosas, quiero seguir así, no me hinchen las bolas.

Yo le había dicho, muchachos, ustedes son CEOs de una minicompañía, tienen 200, 300, 1000 personas a cargo, tienen que hacer people care, tienen que hablar de sueldo, tienen que dar charlas complicadas, tienen que echar gente. Ese es el rol, no es el rol de salir en la fotito y hacer la plancha. Y eso a algunos no les gustó. Algunos decían, no, no voy a hacerlo, y tuve que buscar a otra gente. Buscar a otra gente significaba, lo que vos mencionás siempre, hacer las entrevistas de fit. Y el que sigue, a ver, si lo necesitás, es el que sigue en la lista.

—No, ¿sabés que no? Es que había un problema de succession plan bastante complejo, porque no estaban esas personas en la lista. Había gente que estaba, yo siempre digo lo mismo, hay algunos que tienen la capacidad de hacerse bicho a bolita y esconderse en un rincón oscuro, porque les pasó algo. Les fue mal un proyecto, hicieron una macana, lo que sea, y se esconden. Y yo tuve que buscar gente en todos lados y me tocó sacar de las sombras a algunos de esos que estaban escondidos, porque alguien tenía una macana o algo, y armé un lindo equipo, que después con el tiempo resultó ser un equipazo, pero fue ese trabajo de entrevistarlos, de ver las características que tenían, si eran estos emprendedores o no. A muchos, a dos o tres me acuerdo, me los vetaron, me dijeron, no, este flaco no puede estar en ese lugar, lo decido yo, probémoslo, si no funciona es mi responsabilidad.

—Ese es un trabajo de recruiting interno, o sea, vos estabas reclutando interno.

Sí, sí, sí, sí, y fue un laburo bastante duro, que terminó pagando muy bien, pero fue esto de identificar en qué servía cada uno, cómo se movía.

—¿Y cómo hacías esa identificación? ¿Cuál era tu fuente de información? ¿Un reporte? ¿Un HR? ¿Cómo decías, ah, es este?

No, primero la gente, caminar mucho los sites, conocer a los relevantes o no, cara a cara, ver, y por otro lado el feedback de algunos, digamos, no de todos, porque si agarraba el feedback de todos era un merengue, pero de gente que entendía que conocía bien del negocio, o del delivery, lo que sea, escuchar ese feedback, decir, este es bueno, pero le fue mal acá, o es muy bueno pero no se hace ver, y buscar a esa gente, y trabajando, fue un laburo muy de networking social para entender qué hacía cada uno.

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Cambios, perfiles y estructura de equipos

—Quiero hacer una pregunta corta sobre algo que dijiste antes, que vos querías imponer cambios, y algunas de las personas que vos tenías como directos, como direct reports, eran resistentes a ese cambio, resistentes a manejar un poco de todo, ¿no? ¿Eso era porque no tenían perfil emprendedor? ¿Porque no eran emprendedores? ¿Encontraste un patrón en eso?

Sí, había gente muy técnica, que era muy buena técnicamente, que tenía característica de pitch muy bueno, digamos, que deslumbrara al cliente, pero les costaba ser negativo en algunas cosas, por ejemplo, en esto del people management, de dar feedback, de hablar de números, de sueldos, y decías, ¿qué hago? Este pibe, ¿lo castigo porque no sabe people management? Cuando 50% de su rol es, en un caso en particular, el flaco tenía a cargo mil personas, tenía el 30% de la compañía en ese momento, y era rockstar ahora. En ese caso, lo que tuve que hacer es armar una estructura abajo para que lo contenga, armarle una persona que maneje toda la parte de people management, otra persona que maneje toda la parte de capacity, y que él se dedique a donde él era bueno, pero que sea el responsable de las otras dos personas.

—Ok, yo hice una pregunta, ¿no? Que era, ¿cuál era tu panel de visibilidad? Y me mencionaste 12 personas, ¿tu scope de acción era trabajar con esas 12 personas? ¿O también tenías algo con que vos decías, el equipo del número 7 está teniendo estos problemas? Porque en el dashboard 7b veo el time to fulfill, el revenue loss.

Sí, a veces me tocaba hacer un poquito de bajada en proyectos, en discusiones entre equipos, quién le tocaba el proyecto y quién no. Operaciones, que la parte de PM, delivery, ventas, no estaba en mi cargo, era otra unidad. Ser un poco el canciller ahí para limar las perezas. Había mucho laburo de coordinar cosas que eran más cross equipos. Pero de todo, también trabajar mucho con las segundas y terceras líneas en el laburo. Obviamente, el líder de equipo, el líder de equipo, pero también estar con los segundos y terceros para ver cómo los apoyamos un poco en el laburo.

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CTO vs COO y decisiones operativas

—Voy a hacerte una pregunta, mordaz, a ver qué opinás. Yo escucho las responsabilidades que estás contando, y por el título que le hubieses puesto al rol yo es COO, no CTO. Es muy operativo.

Metiste el dedo en la llaga, porque en realidad, en mis últimos 10 años, no soy un CTO, porque CTO es alguien técnico, es alguien que está en la cresta de la ola tecnológica y demás. Pero en las empresas de servicio, el CTO es algo más parecido a un COO que un CTO. Es capacity, es realidad. Decidir dónde vas a darle una acta para una tecnología determinada, esa es la decisión del CTO, pero también es operativa. Si vos me decís, che, quiero armar un equipo de Ruby on Rails, estoy hablando hace 10 años atrás, yo digo, che, ¿qué futuro tiene? Y el pibe experto de Ruby, que era talibán de Ruby y que no iba a hacer nunca otra cosa más que Ruby, te decía, no, no, Ruby es el futuro, armá un equipo, un estudio de 700 personas de Ruby, duró 6 meses. Y esa decisión la tuve a tomar en esos momentos, no, macho, no vamos a invertir en armar un equipo de Ruby que no hay, no vamos a salir a vender Ruby, sino que lo vas a tener reactivo a lo que el mercado me pida.

—Bueno, pero es un CTO también, ese yo diría que es CTO, pero, por ejemplo, coordinar entre distintos equipos y coordinar con el área de ventas empieza a parecerse un poquito más COO.

Un poquito de operación, sí, exacto, totalmente. Para mí en una organización, no lo van, en una organización distinta, el CTO y el COO es el mismo rol, no debería cambiar. Bueno, como que el CPO y el COO sean el mismo rol en una startup, ¿no? El COO en la startup moderna es el de producto, ¿no?

—Y el, mira que interesante, ¿no?

Sí, eso es otro tema, porque el de producto tiene que tener algo creativo que por ahí el de operación lo, no, vamos, es difícil. Es más down to earth el de operaciones. Yo creo que operaciones es el rol que los programadores tienden más a ignorar su existencia, o sea, por ignorancia, no por malicia. Tiene poca visibilidad, pero son los que, tipo, mantienen los caños limpios, se mueve el agua, como que para mí, bueno, Recruiting es un negocio muy operativo también, o sea, es realmente muy operativo. Y veo números todos los días, literalmente. Yo estoy acá, salgo de acá, miro números y digo, si algo está mal, es tipo, hay un caño que tiene una obstrucción. Así de sencillo es.

Sí, sí. Mi discusión con Recruiting todo el tiempo era el time to fit, el time to share, todo, to fill. Che, necesito 15 días, top. En este caso necesito 10 días. Y nosotros teníamos unas chicas que eran buenísimas, que eran las capacity managers de cada estudio, que las pibas veían el futuro, veían la matriz para decir, en siete días y medio se te va a derivar un 1.5 iOS developer, que hay que ubicarlo rápido para no perder plata. Ese laburo es lo que vos decís, ver esa matriz de números que te vuelve loco, pero es parte del negocio.

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Recruiting masivo, universidades y bootcamps

—Me interesa un poco, digamos, ya cuando hablabas entre 3.000 y 5.000 personas ahí como CTO, ¿cómo veías vos el tema de talento? Porque ya son números donde son el mercado, ¿no? O sea, ya no es más yo que busco cinco personas, agujas en un pajar. Acá ya estamos hablando de, bueno, ¿cuántos salen de la UTA en este año? ¿500? Bueno, dame 1.000. ¿No? ¿Cómo lo veían?

Esa era la, creo que el 30% de mi día era con el people recruiting, ver cómo hacíamos para hacer quilombo, para que seamos atractivos. Ir a las universidades, hacer eventos.

—Lo hiciste vos, el video de la fruta, ¿no?

No, no, no. Mar, que tenés otra charla que no quiero entrar ahí, ¿por qué? No, pero nosotros hacíamos cosas bastante interesantes con las universidades, de dar charlas, de hacer hackatones, hacer cosas que a los pibes les interese y les abran la cabeza. Pero nosotros en un momento, mirá cómo estaba la olla complicada, que íbamos a Lotto Krauss, el secundario, a hablar con los pibes. Apostábamos a cinco años, no al mes que viene. Mucho del interior. Todavía es el día de hoy que me llaman de universidad del interior porque piensan que estoy todavía en Globant y les tomaron mucho cariño, digamos, porque nosotros les damos bola a la Universidad Atlántica, la de Marrejó. Le damos bola a la Universidad del Chaco, la UTA del Chaco. Eso ganaba mucho. Éramos muy atractivos para los pibes.

Yo siempre, perdón si me escuchan ahora lo de Tandil, me van a matar estos dos pibes en particular, pero en un evento que hicimos de mobile, de Android, en Tandil, vinieron dos chiquititos que medían un metro veinte más o menos, que yo decía eran dos hobbits, y me decían, ¿dónde te puedo dejar el currículum? Porque voy a empezar a trabajar en Google la semana que viene. Y yo decía, todo bien, andá con la chica recruiting, te va a tomar los datos, pero no te ilusiones que vas a trabajar en Google, porque hoy te toca trabajar en otra compañía. No, no, pero yo si no entro en Google, en Google no entro. Bueno, bueno, pero era esa charla todos los días. Era, ¿cómo hago para ir a EA? ¿Cómo hago para ir a Google? ¿Cómo hago para ir a…? Nadie me decía cómo hago para ir a JP Morgan, todos me decían cómo hago para ir a Google o a EA. Pero había mucho laburo de eso, mucho trabajo en el interior, mucha formación de talento.

—Cuando decís formación, ¿qué decís? ¿Tenía como un bootcamp externo?

No, trabajamos con externos. Estuvimos en la incepción de Digital House, por ejemplo, que lo veo y cuando salga esto me van a mandar a matar seguramente. Pero uno de los grandes errores que cometió la industria es armar esos bootcamps de herramientas muy básicas, prometiendo a los pibes que iban a ganar miles de dólares. Y tenemos mucha gente con poca formación, digamos. Yo siempre insistí mucho, todo bien, hacete el bootcamp, pero andá a la universidad, andá a aprender a la UTN, a la UBA o a Unicen, porque te das un marco teórico, académico, que el bootcamp no te lo va a dar nunca. Y eso ayudó, pero también contaminó mucho el mercado.

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Universidades, formación y futuro

—¿Y cómo ves vos el rol de las universidades en Argentina? O sea, ¿han cumplido su… cumplen su función? ¿Te gusta? ¿Qué no te gusta?

Mirá, depende de la universidad. Las del interior cumplen muchísimo, cumplen muchísimo. Las de Buenos Aires tenés de todos los colores. Tienen que modernizarse, tienen que ir más al negocio que al código, tienen que enseñar cosas core que no sean tanto de código. Pero en general son bastante buenas, lo que tiene que ayornarse un poquito con la currícula, con las herramientas y ser un poquito más orientada al negocio.

Yo me acuerdo cuando yo elegí la universidad, si iba a económica, a sistema de económica, iba para hacer sistema contable. Si iba a la UTN, que tenés en la UTN, era ingeniería general. Si iba a exacta, era matemática. Pero sabía según lo que a mí me gustaba más para dónde quería apuntar. Hoy los pibes van a la universidad porque sistemas, no saben si es la UAD, si es exacta, si es UTN, van a la que les queda más cómodo y no necesariamente a lo que les va a llegar la carrera adelante con especialidad.

A mí me preocupa, primero que hay un grado de exerción muy alto, muy alto en general. Yo creo que si la gente hiciese dos años bien, sería mucho mejor. Yo soy una persona que despotrica mucho en contra de las universidades. Yo fui a la UBA a ser exacta. Tuve una muy mala experiencia. Yo tengo una historia muy heterodoxa también porque yo entré tarde a la facultad. Yo hacía otra cosa antes. Me dedicaba a ese juego que está ahí. Yo me dedicaba a jugar eso. Algo buenísimo. Exactamente. Me dedicaba a eso. Era profesional. Pero después dejé y dije, voy a programar. Y cuando fui a la facultad, como que tarda mucho tiempo en ser valiosa. Es muy poco densa. Me pasa con gente de la UTN que en general, el primer año no programan. Es demasiado tiempo esto. Podés programar en un par de meses y algunas cosas ya las podés sacar. Si la universidad fuese dos años, pero que te matan intensos, nueve horas de estudio lunes a viernes, con materia relevante, no importa que lo hacés la mitad, te iría muy bien. Yo creo que estaría ya en el top 10%.

Yo soy un dropout. Yo no terminé la facu. Y tuve un tema particular. Año 90, UTN. Los profesores me echaban porque molestaba, porque yo ya sabía programar. Y les chalecheaba las cosas que estaban explicando que eran las mejores. Pero mi objetivo era hacer tres años en ese momento. Y después en tres años te podías aplicar a una cosa llamada SLI. Era la Escuela Superior Latinoamérica de Informática. Estaba en el Parque Pereira. Era como el balseiro de la computación. Ahí estaba Clementina. Estaba muy bueno. Tenías que ser muy bueno durante tres años en la UTN o en la UBA. Aplicabas a un examen y podías llegar a entrar. Yo fui a eso. Fui a la UTN para en tres años poder aplicar el SLI. En el segundo año de la UTN, el turco cerró el SLI. La mató. Y a la miércoles todo el plan. Pero era eso. Una arena con el turco. Claro, pero eran tres años donde decías aprendo lo básico y después me voy a especializar un poco, como si fuera un posgrado hoy, donde están los grosos. Y hubiera sido todo totalmente distinto del país. Estaría lindo tener un programa VIP.

—Exacto. Yo creo que la industria también comete un error. La industria, y lo mencionaste vos también, es un tema de diseño de mercados, te empuja a ir más jóvenes para llegar antes que los otros. Y yo creo que llega a un cierto punto donde termina lastimándote porque el pool no llega nunca a los niveles más avanzados de talento académico. Porque es muy difícil trabajar el lado académico en el trabajo. Yo no creo que se necesiten cinco años para eso. Pero tampoco puede ser un año solo donde viste encima la mitad, viste matemática básica. Entonces es como que hay un problema de coordinación para mí.

Pero bueno, yo creo que con AI va a ser peor esto porque es más dibujable y es más fácil aprender por tu cuenta, o sea, la tendencia. Entonces la universidad como la conocemos para mí va en picada.

Esa es la gran discusión que va a haber. A mí me encantaría que vuelva a lo que era en los 90 a decir, che, quiero aprender lo básico del negocio para economía, voy a la económica, a sistemas, pero tengo un vertical de economía y puedo ir a fintech, puedo ir a banca, puedo ir a administración, bla, bla, bla. ¿Quiero ser un loco matemático para hacer AI, Big Data, todo? Voy a exactas. ¿Quiero hacer temas estructurales? Deberían volver a focalizarlo en eso. Lo que pasa es que los pibes tienen que saber qué quieren hacer. Mi hijo empezó la UBA de sistema, quería hacer videojuegos y ahora está haciendo seguridad informática. No hay ninguna currícula que mantenga seguridad informática, por ejemplo. Y es un temazo.

A mí me gusta echarle la culpa a las universidades. Que no comunican bien su propuesta. Yo hago lo mismo con los bootcamp a veces. Para mí, yo defiendo bastante los bootcamp, pero hay que comparar una materia de un semestre de una universidad versus un bootcamp. Si lo comparás así, los bootcamp son un golazo.

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Bueno, excelente conversación tuvimos. Ya llegamos a la hora y cuarto, que ya nos pasamos 15% del upper limit. Un placer enorme tenerte acá, hablar un poco de talento, hablar de cómo trabaja el Globant, cómo tuviste tu experiencia. Así que, bueno, muchísimas gracias por tu participación.

No, gracias Gaby. Y cuando quieras volvemos otro día. Hay un montón de cosas para charlar también. Muchísimas gracias.

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