Tecnología Informal

Che, ¿la empresa cuánto hace cuando me contratan a mí? Ese es mi margen de negociación.

La consultora te pide poco, pero no te da futuro.

Pero que pongas 10 o 20 horas en un proceso de entrevistas ya te ponen en el top 5% de los candidatos. Fácil.

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Costo de Oportunidad: El Gran Olvidado en las Decisiones de Carrera

Bienvenidos a otro episodio de Tecnología Informal. Hoy quería hablar de un tema que me viene surgiendo mucho dentro de Silver.dev, dentro de la empresa, y en charlas con candidatos. Es un concepto muy común en la industria, pero siento que la gente no lo ha interiorizado. Se toman decisiones que, una vez que entendés cómo funciona el costo de oportunidad, resultan un poco raras y bastante negativas. Me dieron ganas de explicarlo a fondo, para que la gente entienda cómo tiene que evaluar ciertas decisiones.

Vamos a hablar de un concepto de economía muy, muy aplicado a la vida cotidiana. Esta es una de las razones por las que digo que la economía es un estudio fundamental del ser humano y de cómo tomar mejores decisiones, decisiones que valgan más para uno.

¿Qué es el costo de oportunidad?

El costo de oportunidad tiene una definición económica: es la pérdida de opciones cuando elegís una alternativa. Es lo más obvio de todo. Cuando vas a un restaurante y elegís un plato, no podés elegir el otro. A veces querés probar los dos, pero no se puede. Siempre está este concepto de que, cuando tomás una decisión, estás abandonando otra. Puede ser opcionalidad o simplemente que solo podés hacer una cosa a la vez. Cuando hacés esa cosa, perdés todo lo demás.

En economía se usa mucho, por ejemplo, cuando se habla de empleo, trabajo, acciones u opciones. Cuando entrás a un trabajo, perdés la oportunidad de agarrar otro trabajo o de hacer otro tipo de tareas. Si sos freelancer y empezás a trabajar en un lugar, ya no te da el tiempo para otros proyectos: se reduce tu opcionalidad.

Como recruiter, esto es muy obvio. Cuando la gente está bien preparada para las entrevistas, tiene un lindo perfil y le toca hablar con varias empresas a la vez, tiene que elegir una. Y ahí tiene que ver qué es lo que pierde cuando elige una opción. No siempre es claro cuál es la más valiosa, pero siempre hay que elegir entre una y otra. Lo más común es una persona que tiene que elegir entre quedarse donde está o elegir otra opción, o entre varias opciones distintas. Evaluar qué es lo mejor puede ser desafiante; incluso solo entender la compensación es complicado.

Por ejemplo, la diferencia entre evaluar a alguien que está en blanco o en negro es realmente compleja. ¿Cómo evaluás el valor de los beneficios, el valor futuro de toda la posición? Cuando se habla de plata es más claro: uno me paga 100 y otro me paga 80, pero con un beneficio. Si al beneficio le ponés cierto valor, empezás a comparar. Pero el costo de oportunidad a veces requiere un masajeo importante para entender el valor de lo que uno está sacrificando. Y como lo que uno sacrifica no se ve, no es concreto, está en la idea, tenemos un bias humano a no evaluarlo bien. Es como que te quedás en el mismo lugar o te vas a una empresa que paga 50% más, pero hasta que no está esa opción concreta, es como que no existe. Sin embargo, cada mes que no pasás en ese nuevo trabajo es un mes donde perdiste toda esa diferencia de salario o de oportunidad.

Hablando de salario porque es lo fácil de comparar, pero puede ser trabajar con otros colegas, tener más equity, llegar en un momento donde podés hacer un impacto más grande en la empresa. Siempre hay cosas que se pierden que no son tan fáciles de evaluar como si fueran dos ofertas en la mano.

El costo de oportunidad aplica de la misma manera: cuando elegís una opción, sacrificás otra. Y si no hacés nada, también estás perdiendo un costo de oportunidad. Lo que podés hacer en tu próximo día, semana o mes, si no lo cambiás, perdés opcionalidad. Por ejemplo, estamos en diciembre y podés decidir cambiar de trabajo antes de que cambie el año. Si esperás después de las fiestas, hay un costo en eso, porque las opciones que tengas en diciembre no van a ser las mismas que en enero. Y aun si fueran las mismas, no significa que entrás en el mejor momento.

Constantemente estamos asediados por decisiones que nos evitan variaciones, que nos evitan opciones. El costo de oportunidad es el concepto de entender con claridad qué es lo que uno sacrifica cuando toma una elección.

Costo de oportunidad y cultura argentina

Este problema no es solo de Argentina, pero creo que nuestra cultura es muy mala con el costo de oportunidad. Hay explicaciones de por qué, pero en realidad es difícil porque está el concepto económico y el ejercicio de hacerlo.

Me acuerdo de una vez que Sam Altman hablaba de este problema y decía: hay programadores, por ejemplo, un staff engineer de una startup grosa en Estados Unidos, cuyo valor amortizado por hora es $400. Después de trabajar, va de la oficina a su casa y se pone a limpiar, a cocinar, a hacer tareas hogareñas. Sam Altman dice: "¿Qué estás haciendo? Pedite una hamburguesa bien hecha por $50 y esa hora que vale $400 usala mejor". No estás evaluando bien lo que estás sacrificando.

Pero creo que él comete un error de apreciación. Es correcta su observación, pero es distinto un founder de un empleado. Es muy difícil entender este concepto de que esta hora que no trabajás es plata que perdiste cuando sos empleado. Desde la caverna del empleado, tu relación principal a tus ingresos no está tan atada a tu output. Cuando tenés un negocio, la hora que abriste el negocio una hora tarde, vendiste menos, se acabó. Tenés mucha claridad de que lo que hacés produce cosas.

Cuando sos empleado, tu relación está dominada por el contrato de trabajo, que es un intercambio de tiempo. Si entrás dos horas más tarde, no baja tu salario. El feedback que recibís es si tu contrato de trabajo está seguro. Medís mucho más tu input que el output como empleado. Entonces, la idea de que el mercado me paga $400 la hora no tiene tanto sentido. Lo que te pagan es el bloque de horas específico que te están dando. No es que si trabajás dos horas más, te pagan dos horas más. No queda tan claro que esas dos horas extra de productividad terminan rindiendo en tus ingresos.

No creo que eso sea cierto, porque si trabajás más y tenés más resultados y a la empresa le va mejor, vas a conseguir aumentos, pero el feedback loop es más largo. El asalariado típico tiene un incentivo muy fuerte, no a producir más o a trabajar más, sino a que pase el tiempo. Como le pagan por el tiempo pasado, lo que consigue es que le aumenten el salario o que pase el tiempo más rápido. "Ojalá fuese ya 30 del mes", "si pudiese acelerar hacia el final del mes lo antes posible, así cobro antes".

Hay una dinámica de tiempo-esfuerzo-calendario: cuando tenés un empleo pensás en "tengo 20 días laborales, pero si tengo tres feriados es una masa", porque llega antes el día en el que cobro. Son menos días que tengo que poner para cobrar. Y uso ese otro tiempo para otras cosas. Es un reloj distinto, medido en horas de esfuerzo vendidas.

Por eso el empleado tiene tanta tendencia a decir "qué bueno las vacaciones, el feriado puente". Los emprendedores, que ven que su output está ligado a lo que trabajan, ven el día de tomarse días como más costoso, como un precio concreto. Los ingresos de un negocio nunca vienen porque pasa el tiempo, vienen por el output, por el valor creado.

Este bias de "tengo un trabajo full time, pero después hago boludeces que podría delegar" no pasa tanto a los empleados porque les cuesta entender que esa hora de ellos vale esa plata en el mercado y no la monetizan con claridad.

El framework mental del asalariado, de que pasa el tiempo y eso hace que cobre plata, es un gran destructor de valor. Por ejemplo, no se ve que una semana hubo tres o cuatro feriados, y el empleado dice "uh, es raro que tantos días no está el trabajo". Pero la realidad es que el negocio hizo mucha menos plata por eso. Se pierde mucha plata, y eso afecta a largo plazo a todos los salarios. Los salarios son más bajos por este tipo de feriados, la productividad, el impacto, el crecimiento de largo plazo. Pero como es invisible, porque se ve en el costo de oportunidad, es más abstracto.

El gran tema de este episodio es que el costo de oportunidad es muy concreto, muy obvio, muy inmedible, pero igual tenés que visualizarlo. Está lejos, podés ignorarlo y no sentir nada. No tiene un feedback fuerte, experiencial en las personas. Pero la plata se pierde. Cada día que no se trabaja, es plata que se pierde.

Incentivos, comisiones y negociaciones

No es un monólogo en contra de los empleados, es un tema de entender la relación que uno tiene con sus incentivos. Pero genera una asimetría de información muy fuerte entre un empleado y el emprendedor, el empleador o alguien que ve los resultados con más claridad.

En Silver.dev tengo todo un esquema donde hablo entre salarios y comisiones. Hay un trade-off entre cuánta variabilidad de riesgo tenés versus cuánto tenés asegurado por el trabajo. Busco talento para mi empresa y realmente a la gente no le interesan tanto las comisiones. Pero las comisiones altas son lo que hace que tengas infinito upside. Podrías trabajar dos horas más por día y duplicar tu salario o mejorarlo. Es lo que te deja tocar que tu output mejore tus ingresos.

Pero es difícil hablar en el mercado de talento de estas cosas. Prefieren lo seguro. Para mí, darte el salario asegurado es más barato, porque me estás pidiendo que te baje el sueldo. Y del otro lado, es muy abstracto: "por ahí cobro comisión, por ahí viene el futuro, yo prefiero lo seguro". Esa es una conversación que tengo muchas veces.

Es una palanca de negociación muy fuerte entender el costo de oportunidad, entender lo que estás resignando. Si decís que lo único que te importa es lo concreto, lo seguro, no evaluás lo que estás sacrificando. Y si el otro lo evalúa mejor, vas a perder en la negociación. Trabajar a resultados tiene que ver con este costo de oportunidad. Mientras más alejado estás de los resultados, menos entendés este ejercicio de "che, ¿la empresa cuánto hace cuando me contrata a mí? Ese es mi margen de negociación".

Este problema no me pasa solo con los recruiters, también con los programadores. Por ejemplo, cuando tenemos empresas que tienen equity. Ya hablé mil veces de cómo a los programadores no les gusta el equity por razones culturales, algunas lógicas, otras no. Si todos los trabajos que elegís en tu vida no tienen equity, estás eliminando la posibilidad de que la pegues con una empresa y hagas 5 o 10 millones de dólares. No va a pasar si no aceptás equity. Es muy claro ese costo de oportunidad. Es difícil, es una tirada de monedas, hay riesgo, te puede no gustar el riesgo, todo perfecto. Pero si nunca elegís un buen paquete de equity en una buena empresa, jamás vas a tener un exit.

No es tan difícil tener un exit chiquito. Un exit grande sí es difícil, porque las empresas que son muy claros éxitos son muy difíciles de entrar. Pero es un ejemplo de costo de oportunidad, donde la gente dice "no me des equity, solo quiero la plata". Y si me das equity, mejor. Entonces el otro te dice "¿no te importa el equity? Bueno, entonces no te doy nada". "Perfecto, dame $500 y estoy". Y del otro lado dicen "qué boludo que es, le estaba dando $400,000 de valor y ahora le doy $200. Que se joda". Ya lo expliqué en el episodio de equity: si Mercado Libre hubiese dado equity en vez de bonos en dólares, estaríamos con cientos de millonarios. ¿Qué sacrificaron cuando aceptaron esto?

Consultoras: el costo de oportunidad de resignar potencial

Otro tema de costo de oportunidad que veo mucho en Argentina, aplicado a nuestra carrera, es el tema de las consultoras. Para mí, las consultoras son una distorsión en el mercado. Me voy volviendo cada vez más radical en contra de las consultoras con el tiempo.

La consultora, típicamente, es una empresa que terciariza algo para otra empresa que no quiere o no puede hacer internamente. Les paga a ellos y la consultora maneja el talento, da un poco de advising y resuelve el problema. El problema de las consultoras, la razón por la que son una gran distorsión, es que pagan muy bien para lo que te piden, tanto en calidad técnica como en cantidad de esfuerzo. Históricamente, en los últimos 10 años, la consultora era el lugar clásico donde laburabas dos horas y zafabas. El laburo de cobrar $4,000 o $5,000 y tener menos de 15 horas de laburo en serio por semana era re común. Ahora también debe pasar, comparado con las startups seguro pasa.

Si una startup te paga $4,000 y una consultora te paga $5,000, vas con la startup y le decís "al menos matchame la consultora". Pero aun así, no termina siendo competitivo si lo medís por esfuerzo, porque en la consultora laburás 15 horas y en la startup 40. Hay un ritmo mucho más intenso, expectativas, posibilidad de fracaso. En la consultora te pagan por tiempo, necesitan que pases tiempo. No quieren que resuelvas todo rápido, porque si no, el cliente termina el proyecto y te despiden. Tiene que durar lo más posible.

La startup piensa distinto: tiene que hacer un producto, lanzar features, crecer, tener más revenue, más usuarios. Ve el costo de oportunidad. La consultora no lo ve en el contrato clásico.

El talento argentino está bombardeado por dos opciones: la oferta de la consultora, salario alto con exigencia baja y procesos de entrevista fáciles, y la startup, donde te masacran en el proceso de entrevistas, te piden lead code, system design, impacto, te hacen grilling, te van a rechazar más y encima viene por menos plata. Es lógico que muchos programadores digan "me quedo en la consultora".

Pero lo que le falta a este modelo de comparar consultora con startup es el costo de oportunidad. La consultora te pide poco, pero no te da futuro. Ese es el gran problema de hacer carrera en consultoras. Te pagan por hora, no vas a crecer a manager, director, VP, CTO. No va a pasar porque no es la naturaleza de la relación. Ni siquiera tienen el trabajo más importante de las empresas en las que trabajás. No aprendés el producto, te casás con una tecnología pre-elegida, te contratan para resolver problemas técnicos, no de producto.

Si vas a una startup y la startup va de serie A a serie C, podés pasar de IC a líder, a manager, a tener impacto, millones de usuarios, entender un dominio, volverte experto.

Revisemos: consultora, salario alto, poco esfuerzo, poco potencial. Startup, menos plata por hora, mucho esfuerzo, mucho potencial. La gran diferencia es el costo de oportunidad. Sacrificar potencial es caro. Es lo mismo que el caso del equity: si nunca tenés equity, nunca vas a tener un exit. Si pasás 10 años en consultora, sacrificando tu potencial una y otra vez, después no podés ir más a una startup. Después de 10 años, ya no te comparás competitivamente con otra persona.

Me ha pasado con gente mid-career, 4 o 5 años de experiencia. Hay un momento en tu carrera donde podés empezar en Mercado Libre, Globant, etc. Después es común ir a una consultora, donde aprendés a hablar con americanos, practicás inglés, te adaptás a la cultura, y después ir a la startup. Podés saltearte eso yendo a una startup directo, ahora es más popular. Pero cuando yo hice mi carrera, lo mejor era empresa local, consultora para afuera, startup de afuera.

Hay gente que llega a la consultora y se le presentan dos caminos: profundizar en el camino de la consultora, buscando mejores proyectos y más pago por hora, o cambiar. Después de 5 años de consultora, es muy difícil pasar a una startup. Al revés es fácil: la gente de startup puede ir a consultora porque ya ejercitó su potencial. Pero el de consultora, el cambio implica una baja de salario importante, porque no valen tanto. La consultora te paga por adelantado, pero te come tu futuro.

En general, no conviene ir a la consultora. Yo hablo de este tipo de temas todo el tiempo, del potencial. Además, tengo una personalidad de apostar mucho, de ganar a todo, de buscar resultados espectaculares. Pero este concepto de costo de oportunidad afecta tanto tus decisiones importantes de carrera como tus decisiones de cómo operás de manera eficiente todos los días.

Internalizar el costo de oportunidad

Creo que tengo el costo de oportunidad muy internalizado, y tiene mucho que ver con mi pasado de jugar al Go. En el Go, cuando elegís una variante, sacrificás todas las otras. Todas las decisiones que tomás, cada jugada, implica que hay otra jugada que no hacés. Tenés que entender a conciencia cuáles son las decisiones que tenés que hacer.

Cuando veo a la gente en proceso de entrevista o evaluando qué hacer, siento que los dominan otros biases y no saben evaluar bien qué están sacrificando.

Loss aversion: el enemigo número uno

El loss aversion es el enemigo número uno de la raza humana en temas económicos. Es la idea de aplicar un algoritmo gris: todas mis decisiones tienen que ser estrictamente mejores que la anterior y no puedo permitir un escenario donde pierda. Tengo que estar siempre con una garantía de ganar en el corto plazo.

El problema es que, en el mapa de todas las cosas que podés hacer, hay cosas donde tenés chance de perder o tenés que bancarte perder un tiempo para ganar mucho después. Si tu única guía es si ganás en cada paso, perdés oportunidades.

Esto me pasa mucho con gente que entra en pipelines míos y me dice "tengo casi una oferta en empresa fuera de mi porfolio". Les pregunto qué les van a ofrecer, y por ahí tengo otras opciones que son estrictamente mejores. Pero apenas les hacen una oferta, la aceptan inmediatamente. Lo peor que se imaginan es que les hagan una oferta y se caiga, y quedarse con las manos vacías. Ese loss aversion hace que no puedan ver qué están sacrificando al no comparar todas las opciones y elegir la que más les conviene.

La gente con empleo estable siempre busca algo donde tenga continuidad con su trabajo actual. Evalúan todas las empresas a las que van a entrevistar en base a esa continuidad. Viene una empresa muy buena que hace un work trial de una semana y el empleado no lo puede tomar. Y está mal, porque hay empresas espectaculares que hacen work trials y hay que aprender a sacrificar cosas para encontrar el mejor valor posible.

¿Cuál es el costo de oportunidad de no poder entrevistar en Linear porque hacen un work trial de una semana? Es un caso extremo, pero una de las razones principales por las que no volvieron los onsites es porque la gente tiene miedo de hacer papelón en su trabajo actual. No hacen onsites, y hay trabajos a los que no pueden acceder por esto.

El desempleado no comete este error, porque como no tiene nada para perder, evalúa todas las opciones y toma mejores decisiones. Paga menos costo de oportunidad. Por eso digo que ser desempleado es un superpoder.

A veces, en Silver.dev, gente que está en empresas de mi porfolio viene y me dice "me encanta la oferta que tenés en tu porfolio, ¿puedo entrar ahí?". Les digo que tengo un problema de conflicto de interés, no puedo picar talentos de mis clientes para meterlos en otros. Les sugiero que preavisen la renuncia en su trabajo, pero esa opción tiene posibilidad de pérdida. Cuando vas a tu empleador y le decís que estás buscando otra cosa, no sabés si te van a despedir. Por ahí después cambiás de opinión y te tenés que quedar porque fallaste todas las entrevistas. Hay escenarios de pérdida. Pero como no podés hacer eso, empezás a limitar las opciones que sí podés tener.

Por suerte, hemos tenido casos de gente que renunció a clientes nuestros y después consiguió trabajo en nuestro porfolio. Pero el costo de oportunidad es muy fácil de considerar que no pagaste nada cuando sacrificaste opciones.

Me gustan los desempleados. Son muy buenos candidatos porque hacen todo lo que les pedís. Pero este vicio de no evaluar bien el costo de oportunidad no es solo de los empleados. Los empleadores lo tienen un montón. Los managers, los líderes, middle management lo tiene terrible. Pero el emprendedor también tiene desafíos de costo de oportunidad.

Un secreto de la industria: el desayuno en la oficina

Vengo a revelar un secreto de la industria. Siento que estoy siendo demasiado generoso con mis competidores en el mercado de talento diciendo esto, pero lo quiero decir porque soy así, me gusta ser transparente. Vengo a regalarles un secreto de una ventaja competitiva que Silver.dev tiene en el mercado.

En Silver trabajamos on-site: cuatro días a la semana, un día remote. Siempre fuimos así desde el primer día. Hay muchas razones culturales para elegir trabajar de esta manera. Te puede gustar o no, pero es algo que las empresas quieren. En general, les gustaría hacer más. Me sorprende mucho de las empresas que quieren hacer el esquema híbrido y están constantemente negociando y peleándose con los empleados por cómo hacer una transición de remota a esto o armar esa cultura.

Particularmente se pelea mucho porque es una paja ir a la oficina. La parte más chota es el transporte. Pero en general hay una experiencia muy mala de ir a la oficina: tenés que arreglar tu comida.

¿Cómo es el punto de vista del empleador? "Tengo gente remote que no opera bien, es difícil, no hay visibilidad, tenemos que hacer meetings de 30 minutos en vez de conversaciones de 30 segundos. Si están en la oficina, vamos a ser más productivos". Supongamos que la gente va a ser 20% más productiva en la oficina. Si pensás que alguien que cobra $2,000 o $3,000 por mes te vale $400 por mes que vayan a la oficina, hay un margen grande.

Los americanos lo descubrieron hace mucho: los programadores siempre llegaban tarde a la oficina. ¿Cómo hicieron para que lleguen temprano? Pusieron comida. La mejor manera es poner comida en la oficina. Que la gente se despierte y lo primero que piense es "me voy a comer a la oficina". Ponés el desayuno bien temprano y caen todos.

En Silver tenemos un desayuno rico, no un yogurt de heladera. Un buen plato, con café de especialidad. Todos llegan a las 9. Cuando nos mudamos a una oficina y el desayuno estaba desordenado, empezaron a llegar todos tarde. Primer día que tenemos el vendor con el desayuno, cayeron todos a las 9. Es impresionante.

No estoy hablando de esto con los empleados, yo estuve del otro lado y la comida era motivación total para llegar a tiempo. Pero le digo a otros emprendedores: ¿cómo puede ser que están tratando de que la gente vaya a la oficina y no ponen comida? Poné comida y se arregla todo. Se arregla el problema del horario, porque generan el hábito de comer en la oficina y además comen con los otros empleados, lo que arma bonding y sentimiento de equipo.

¿Cuánto paga Silver por desayuno? Por persona pago 25,000 pesos por día entre desayuno y almuerzo. Saco $400 al mes de esa persona, creo que sí. Y listo, se paga solo. El costo de oportunidad de no ofrecer desayuno es demasiado alto.

La manera en la que hay que tomar decisiones no es pensar en cómo ahorrar plata, sino en maximizar los resultados, viendo todas las opciones y diciendo "si no hago esto, pierdo plata". Pierdo plata que hoy no tengo, pero que la voy a tener si ejecuto bien.

El costo de oportunidad es cruel. Doy el ejemplo de Silver: tuvimos un mes sin desayuno y la gente llegaba tarde. Ese mes no lo recupero. Ese mes de todos llegando tarde se perdió para siempre. Si te toma dos o tres años descubrir que poner comida hace que la gente trabaje mejor, son dos años de productividad perdida para siempre. Las cosas que sacrificás, las opciones que sacrificás, son irrecuperables. No las podés recuperar nunca más. Esto aplica a decisiones de negocio tácticas o a decisiones de carrera, como elegir consultora y no ir a una startup en ningún momento de tu carrera. En algún momento vas para atrás y decís "quiero una startup" y nadie te va a querer ahora, porque estás atrasadísimo, no tenés tanto potencial y hay otra gente con mejor experiencia. Tu perfil dejó de ser competitivo, excepto que bajes muchísimo tu salario.

Preparación para entrevistas: el costo de no invertir en vos

En Silver tenemos el proceso de preparación para entrevistas más optimizado del mundo. No existe ninguna otra empresa igual. Capaz Triple Byte llegó lejos en esto, pero se fundieron. Somos los únicos que quedan en todo el mercado global con un modelo donde el candidato viene y le decimos exactamente qué tiene que hacer para pasar su próxima etapa: screening con recruiter, presentación con cliente, live coding, system design. Todo lo más just in time posible. No es que tenés que hacer el cracking the coding interview para avanzar. Hacés estos 20 problemas en 8 horas de un sábado y ya vas a estar mucho mejor que la mayoría de los candidatos.

Aun así, me sorprende la cantidad de gente que viene a buscar trabajo y no hace la tarea. El 80% o 90% no la hace. No es un porcentaje chico. Es gente que cobra $4,000 y quiere cobrar $7,000, y no le dedica un sábado a practicar. El mercado de talento es competitivo: el que practica le va bien, el que no, le va mal. ¿Cómo llegás a estar entre el grupo de los que le va bien? Son 10 o 20 horas. Con 10 o 20 horas lográs un montón. Que pongas 10 o 20 horas en un proceso de entrevistas ya te ponen en el top 5% de los candidatos. Fácil.

¿Cómo puede ser que con un incentivo tan grande como hacer 30% o 40% más de tu salario, la gente no se prepare para las entrevistas? Después van a la entrevista y los rebotan. Les va mal. Y pierden todo. Pagaron el full costo de oportunidad de no dedicar dos o tres días a trabajar para cobrar 30% o 40% más.

Nosotros del lado de recruiting nos sorprende porque lo hacemos muy fácil y claro. Entiendo a alguien que no entiende el proceso de entrevista, pero nosotros le decimos "hacé esto y te va a ir bien". Damos bien el speech, los materiales, y no alcanza. ¿Por qué pasa esto? Porque no ven el costo de oportunidad de no cambiar la manera en la que trabajan, no ven el valor de lo que pierden porque es abstracto. "Ya tengo mi trabajo, no estoy tan motivado". Pero un salto de 30% es un montón. Vas a trabajar cuatro meses del año gratis porque no te ponés las pilas para subir una categoría.

Yo cometo este error también. Tengo que debatir si el candidato invierte en sí mismo, ¿puedo yo invertir en el candidato? Si el candidato le pone cuatro o cinco horas, mejora sus chances. Entonces, las pago yo. Nosotros pagamos sesiones de coaching para los candidatos. Les damos videos, materiales para estudiar, no los miran, pero sí toman una sesión de coaching, que me cuesta plata, y mejoran sus chances de pasar los procesos. Y funciona. El sistema funciona y por eso somos los únicos que lo hacemos. Otras agencias no podrían poner tanta plata.

Por ejemplo, teníamos un perfil que me encantaba, lo mandé para Nubank para un puesto de Mobile Manager y nunca había tenido una System Design aplicada a Mobile. Conseguí un experto y pagué la sesión. ¿Me costó $200? La pagué yo. ¿Por qué? Si cobro una comisión de $20,000 cuando entra, ¿cuáles son las chances de que esa sesión de práctica le suba 10% la chance de pasar una entrevista? Si la chance de que pase la entrevista es 50%, el expected value es $10,000. Si pago $200 y su expected value va de 50% a 60%, vale $2,000 más. ¿No debería pagar yo $200 para recibir $2,000? Es obvio. Hay que hacer eso, y eso es lo que hacemos nosotros.

Este bias de las otras agencias es el mismo: ven mucho como "tengo que ganar en cada transacción con mi capacidad actual, no voy a pagar para entrenar a un tipo que encima después se va". Pero no importa. Tenés que ver lo que podés ganar con este proceso. Y funciona.

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¿Trabajás en una empresa que está buscando talento?

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El mapa de opciones y el potencial

Quiero hacer una mención corta a la naturaleza de las opciones, a cómo el mapa de opciones lo descubrís o lo entendés. Estás en un trabajo, por ahí estás muy contento, pero tenés que descubrir que hay una oportunidad mucho mejor para vos. Tenés que estar permanentemente mirando, vigilando por las oportunidades que pueden aparecer para seguir tus intereses, tu carrera, tus resultados.

Nuestra industria tiene un problema serio: es muy difícil saber quién va a ser un buen programador o un programador muy bueno, con una carrera muy buena. Es difícil evaluarlos y ver si tienen la pasta, las ganas, la emoción. Recruiting tiene algo interesante: la industria se enfoca mucho en perfiles jóvenes. Puede ser que estos años hayan sido raros para los juniors, pero históricamente las empresas quieren contratar talento muy joven. ¿Por qué? Porque el talento joven tiene una asimetría: no sabés si va a ser bueno o malo, pero hay chances de que sea muy bueno y el que es muy bueno vale 10x. Te conviene contratar gente junior y algunos son malos, pero el bueno compensa a todos los demás.

Peter Thiel dice que recruiting tiene alfa solo cuando contratás gente joven, porque la gente con 10 años de experiencia ya está bien tasada en el mercado. Llegó a senior, se quedó en senior, todos pagan valor de senior, no hay ganancia. Pero la gente joven no está en precio, está muy barata porque nadie quiere apostar. Si apostás un poco, te va a ir mejor porque a la larga rinde más.

Esta dinámica de que la industria le dé muchas más chances a los juniors hace que la experiencia de los programadores sea que la industria es muy generosa, muy rápido. Reitero que los juniors no están pasando un buen momento ahora, pero en los últimos 10 o 15 años era muy común tener 3 o 4 ofertas todo el tiempo. Conseguir trabajo era muy fácil porque había gente que apostaba a vos, aun sin saber si eras bueno o no.

Después pasaron 5 u 8 años y estuviste 8 años en la misma empresa, Mercado Libre, y solo conseguiste dos promotions en 8 años. El mercado ya te predijo. Ahora dicen "este llegó hasta acá, vale $4,000, vale $3,500, se acabó". Cuando esa persona quiere buscar nuevas oportunidades, no las encuentra porque ya se sabe cuánto vale en el mercado. Ya no juega para su favor esa incertidumbre. No juega para su favor el costo de oportunidad de perderte a alguien que sea muy bueno. Si ya pasaste 8 años en un lugar y no mostraste crecimiento, ya le demostraste al mercado que no se está perdiendo de nada. Lo que tenés ahora es todo lo que hay.

Con el paso del tiempo, las opciones se van achicando. Si en tu carrera no elegís bien para tu potencial, si vas desperdiciando oportunidades, va a ir empeorando ese problema porque cada vez vas a tener menos opciones. Cuando tengas 40 o 45 años, tus opciones van a ser muy pocas porque la gente no va a percibir ese costo de oportunidad, ese alfa de contratarte a vos.

Hay que tener mucho cuidado cuando pensás en tu carrera, en el potencial. Tenés que apuntar a que te vaya muy bien a la larga, no solo a resolver los problemas del día de hoy. Porque después la realidad te pasa la factura. Te terminás estancando.

Tyler Cowen, un economista muy popular, dice que recruiting es sobre encontrar a la gente que está en un círculo de expectativas y moverlo a otro. Es sobre encontrar a alguien que trabaja en la consultora precarizada y pasarlo a una startup grosa. Es encontrar a la persona que no está en el círculo correcto, en la empresa correcta, en el rol correcto. Simplemente ser bueno en encontrar quién no está donde debería estar.

Estoy un poco en contra de eso. No me gusta porque habla de un ejercicio de sorting, como si la gente es inteligente naturalmente y nada más, y eso determina dónde vas a terminar. Es bastante predictivo, pero siento que no. Uno puede estudiar, practicar y con garra superar mucho las expectativas de las personas que te rodean. Pero hay un efecto: la gente naturalmente progresa a cierto nivel en su carrera. Con el lente de esto, tenés que elegir el círculo en el que pertenecés, llegar al círculo en el que podés performar bien. Quedarse en un círculo de abajo es muy malo porque está debajo de su potencial. No cumplir tu potencial es un costo de oportunidad larguísimo a lo largo de tu carrera.

Conozco gente muy buena, con mucha curiosidad técnica, que nunca decidió irse a vivir afuera a trabajar. Cuando fui a Estados Unidos, le decía a la gente: "chicos, están cobrando 3 lucas por mes, acá van a cobrar 10 lucas por mes más equity y van a trabajar con gente grosa". Y era "no, aguanten, después, dentro de 5 años, dentro de 10 años". Y en el medio perdiste toda esa ventaja, todo tu potencial.

Historia de Nicolás Pujia: saltar de círculo

Voy a contarles la historia de alguien que aprovechó las oportunidades que se le presentaron. En 2023 pasó algo muy interesante en Silver: tomé la decisión de buscar un programador porque venía haciendo scripts, automatizaciones, la página, boludeces, pero necesitaba trabajar en un producto que organice un montón de otra información porque el ATS que tenemos no alcanza y necesito herramientas.

Abrí una posición para un founding engineer que venga, aprenda el dominio, trabaje estas herramientas y me ayude a armar un ecosistema de soluciones digitales. Empecé a tener inbound, y como una empresa de recruiting con marca, aparecieron programadores orgánicamente y contraté por inbound.

Una vez vi una application en este proceso del founding engineer con la pregunta de por qué querés trabajar acá. La respuesta fue:

Porque comparto la opinión de que la vara en Argentina está muy baja y una plataforma de talento como esta ayudaría a despertar a algunos que tienen talento y no lo aprovechan por mero conformismo.

Miro el perfil de la persona que aplicó: Nicolás Pujia. Tenía 10 meses de experiencia trabajando en una PyME, Ciderplast, que vendía caños, una ferretería de barrio prácticamente. Miro la página y está caída. Pero me causó gracia porque claramente entendía los códigos de Silver. No pegaba con la posición ni con el segmento de contacto, pero le puso ganas al comentario. No puede ser que alguien escriba eso y esté totalmente en pelotas para venir conmigo.

Lo paso a la entrevista técnica. Recibe el mismo challenge que reciben todos los backends: escribir un modelo y poder detectar el ganador en un modelo de Conecta 4. La idea es terminarlo en 35 minutos. Nicolás Pujia lo terminó en 19 minutos, con una implementación súper limpia, razonable, fácil de entender y andaba. Rompió el récord de velocidad de las entrevistas técnicas de Silver. Lo terminé más rápido que cualquier otra persona en toda la historia de Silver. Personalmente hice 440 entrevistas técnicas, no es poco. Literal puesto número uno de 440, con gente que estaba cobrando $150,000 al año, gente aplicando a Ramp, etc.

Le digo: "Espectacular cómo te preparaste, bien armado. Pero no tenés fit con este rol, busco alguien senior que haga mi infraestructura. Te puedo enseñar todo de cero, pero pido solo círculos de cover". Pero esta persona estaba trabajando en una PyME, haciéndole la página web en un e-commerce. No estaba en el lugar correcto. Tenía que venir a un nivel arriba. Le digo: "Veníte conmigo, te invento un puesto". Y me revela que está en la secundaria. "¿Cómo hago con la secundaria?" "Terminá la secundaria y vení, trabajá part time". Así nació el pasante: Nicolás Pujia.

En los últimos seis meses, Nicolás pasó de ser un frilo en la ferretería a unirse a Silver. Empezó a participar en hackatones, eventos de programadores, se empezó a conocer en el círculo, fue a reuniones con gente del espacio, se conectó con founders, empresas, participó de Puentes, fue seleccionado entre cientos de programadores para irse a San Francisco, quedarse en una hacker house, hablar de startups, andar en autos autónomos, entrevistar, probar cosas. Se fue una semana para allá, se cruzó con Guillermo Rauch y le dio una remera de Silver. Hace seis meses estaba vendiendo martillos y yeso en una página de e-commerce, y después va y le da una remera a Rauch.

Eso le dejó conocer un montón de gente que le explicó cómo funcionan las universidades de Estados Unidos. Ahora está explorando si puede irse a estudiar directamente a una universidad americana. Un cambio de vida total. ¿Por qué? Porque saltó de círculo. Cuando vio una oportunidad, hizo todo lo que podía para que le salga bien, la aprovechó y de repente se le agrandaron las oportunidades.

Si un pibe que está en la secundaria, sin experiencia laboral, logra que lo inviten a eventos, que conozca a Guillermo Rauch, que por ahí se va a una universidad americana, que consigue entrevistas, que puede trabajar en cualquier lado, ¿qué puede hacer cualquier otra persona en distintas etapas de su carrera? ¿Por qué hay tan poca gente que considera irse a vivir a Estados Unidos para trabajar bien, para la realización de su potencial? Cuando tengas 30 o 35 años no lo vas a poder hacer porque las opciones se acaban, las oportunidades se acaban. Eventualmente no sirve más tu perfil, la gente no va a querer apostar a vos, vas a venir atrasado, vas a tener un pibe, una pareja, no lo vas a poder hacer.

Para mí, Nicolás fue uno de esos casos donde hay que llevarlo de donde está al lugar que explote todo su potencial.

Reflexión final

Para ir cerrando el episodio: ya soy un tipo grande, estoy por cumplir 40 años, por lo que empiezo a tener un poco de sabiduría. Porque los errores ya los cometí y ya pagué el precio. Cuando llegás a los 40 años, la única cosa de la que te arrepentís en serio, en tu carrera, en tu vida, son las cosas que no hiciste. Uno comete errores, toma decisiones que salen mal, pero no te arrepentís de haberlas tomado. Te arrepentís de las decisiones que no tomaste.

Me arrepiento de haber estado cuatro años en San Francisco y no haber aprovechado para armar una startup o buscar un co-founder. Me arrepiento de no haber dedicado más tiempo a invertir en Y Combinator. Fui a la oficina de Y Combinator y no empecé a hacer inversiones ángeles hasta 2021. Tardé un montón en ponerme en esas cosas. En general, me arrepiento de lo que no hice. Cuando cumplís 40 años, mirás para atrás y te das cuenta de las variantes que no seguiste y decís "eso no estuvo bueno, debería haber aprovechado esas oportunidades".

Obviamente, mi idea no es que tengas ansiedad, porque siempre se pierde algo y no podés estar cada segundo de tu vida optimizándolo. Pero los errores más importantes son los que te achanchaste, los que dijiste "estoy cómodo donde estoy" y después pasan tres o cuatro años y empieza a pasarte factura. Te das cuenta que había oportunidades disponibles para vos que no aprovechaste.

Podés convencerte de que donde estás ahora te sirve, que te resuelve los problemas, pero tu vida es una sola. El único momento donde podés tomar la decisión de aprovechar la oportunidad es ahora. Si lo dejás pasar, ese tiempo es irrecuperable. No podés ir para atrás y cambiar las decisiones que tomaste. Tu vida es una serie de decisiones únicas e irreversibles porque las hacés en ese momento, no las podés hacer después.

Si te queda un mensaje de todo esto, es: elegí bien. Elegí bien cuáles son las oportunidades que tenés que aprovechar. Y elegí bien qué es lo que estás sacrificando con la decisión actual que estás tomando, con el camino actual que estás tomando.

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